和陽

大買家檔案——諾亞舟

關(guān)鍵決策人：許東（創(chuàng)始人、董事長）

與VC/PE關(guān)系：較近，與看教育行業(yè)的VC經(jīng)常見面

投資風(fēng)格：至少控股；大多用現(xiàn)金購買，分批支付

并購效果：實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但從中獲取規(guī)模量級的收益仍待時日

意向領(lǐng)域：幼兒園等學(xué)前教育企業(yè)

即便在2007年也能看出，英語電子學(xué)習(xí)機是個將被智能手機（塞班系統(tǒng)都可以）替代的沒落產(chǎn)品。前者功能單一、價格昂貴、用戶體驗差，更多意義上是依靠情感營銷在中國存活。顯然，當(dāng)年10月在紐交所上市的諾亞舟，無法給投資者講述電子詞典仍有大未來的故事。

必須轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始團隊的意愿是，從生產(chǎn)教育電子產(chǎn)品向提供教育服務(wù)過渡，并且打算通過獨立培育新業(yè)務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這看上去合乎邏輯，但踐行起來并不順利?！拔覀冮_過自己的課后培訓(xùn)學(xué)校，不是特別成功，后來就沒有再自己做”，諾亞舟CFO李冬梅說。

諾亞舟意識到，自己得依靠并購實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從2009年7月至今，諾亞舟斥資約2.7億元（因為公司股價低）完成了四起并購，收購的教育公司覆蓋長三角、中部、珠三角區(qū)域。

2011年，諾亞舟將上市時的核心業(yè)務(wù)—電子學(xué)習(xí)機出售，變成了一家致力于開拓幼兒園市場的教育服務(wù)類公司，其運營利潤、毛利率、營收增長等多項財務(wù)指標也在過去兩年多內(nèi)保持上行趨勢。根據(jù)諾亞舟財報，學(xué)前教育占其營收比重已達35.9%。李冬梅表示，今后不會再并購課輔教育和基礎(chǔ)教育業(yè)務(wù)，他們的目標是全國性的學(xué)前教育品牌。

與同樣依靠并購發(fā)展核心業(yè)務(wù)，大股東正欲彈劾創(chuàng)始人黃勁的安博教育相比，諾亞舟能依靠收購初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功，根源或許在于并不激進的行事作風(fēng)。

新開設(shè)的幼兒園在兩年后才能收支平衡，為了保持毛利率，諾亞舟仍會持續(xù)尋求并購成熟的幼兒園品牌。但李冬梅告訴《創(chuàng)業(yè)家》，不會為了滿足投資者對公司成長性的要求而加快收購節(jié)奏，“我們還在看北部和西部的公司，每年都會爭取并購一家進來。”與其相比，安博教育一年內(nèi)收購兩位數(shù)的公司的頻度曾保持多年。

諾亞舟明白，并購的難點在于整合，它也走過彎路。諾亞舟曾向“小新星”空投過一位總經(jīng)理級別的管理層，結(jié)果發(fā)現(xiàn)未必有原來的人做得好?！八麑π袠I(yè)的理解深度還是不夠，維系現(xiàn)狀還可以，再把業(yè)務(wù)繼續(xù)做大就會有障礙?！币荒甓嗟脑囼灲Y(jié)束后，諾亞舟基本上放棄了自己來主導(dǎo)被并購企業(yè)的思路，轉(zhuǎn)而以原創(chuàng)始團隊為管理核心，諾亞舟的管理更多體現(xiàn)為對財務(wù)、IT等企業(yè)支撐架構(gòu)上的改造。

即便如此，被收購方的創(chuàng)始人也得適應(yīng)從大股東變?yōu)樾」蓶|的角色轉(zhuǎn)換?！耙郧岸际亲约阂粋€人說了算，現(xiàn)在要接受一些契約精神。（磨合時間最長的細節(jié)）還是利潤、分紅這些權(quán)益。比如說我們收購的時候，原則上是不分紅的，留存的收益要支撐業(yè)務(wù)的繼續(xù)發(fā)展，但創(chuàng)始人可能有不同的想法，這就需要不停地去溝通?！?/p>

李冬梅表示，目前被收購方的創(chuàng)始團隊基本都還待在諾亞舟，諾亞舟也不會因為大股東的身份就來硬的，“我們會合理合法地堅持立場，最后原股東在某些問題上也會妥協(xié)的?！?p>

若要被諾亞舟看上，除了得具有良好的業(yè)界聲譽、戰(zhàn)略目標與其一致、有較強的管理團隊等常規(guī)條件外，最好還要在穩(wěn)定程度上有所表現(xiàn)。比如被并購方所經(jīng)營的幼兒園的房租合同年限長短，“最短也要在五年以上，通常是十年，否則未來房東不租給你，這就比較麻煩?！?/p>

具體到收購時，諾亞舟會用收購款項的少量現(xiàn)金（可能是數(shù)百萬元）作為激勵被收購方股東的措施，設(shè)計一到兩年的對賭期?！熬褪菢I(yè)績上的要求，比如說利潤每年增長25%左右，目的是讓他把業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去。”李冬梅稱，諾亞舟并不追求收購100%的股權(quán)，作為綁定原創(chuàng)始團隊的方式，“他們還占有一定的股份”。

但諾亞舟這個穩(wěn)扎穩(wěn)打的收購風(fēng)格也有些許不足之處。由于被收購方的原股東擔(dān)心諾亞舟空降的人可能會干擾自己完成對賭期內(nèi)的業(yè)績要求，一般拒絕為諾亞舟“培育”業(yè)務(wù)型人才。諾亞舟對此也并未堅持。

如今，李冬梅認為二者事實上可以并行不悖?！澳阋鲂┘軜?gòu)上的設(shè)計，比如說誰負責(zé)什么模塊，這些費用如何分攤，哪些東西不會影響到他的利潤等，而不是說等原股東的對賭期過了一定時間以后，我們再去考慮人才的后期培養(yǎng)?！?p>