李傳濤

低調(diào)的華為CEO任正非5月9日在新西蘭首都惠靈頓舉行首次媒體見面會(huì)。任正非召開新聞發(fā)布會(huì)本身，甚至成為新聞。

4月28日，任正非剛剛通過內(nèi)部郵件形式回答了外界對華為兩大問題的關(guān)切：一，關(guān)于公司上市問題，“董事會(huì)20多年來，從未研究過上市問題，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為上市不適合我們的發(fā)展?！倍?，關(guān)于接班人問題，“我的家人有四人在華為公司上班，他們都是憑自己的勞動(dòng)，在華為努力工作。他們僅是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人員，決不會(huì)進(jìn)入接班人的序列?！?/p>

在這次新西蘭接受采訪時(shí)，承諾“回答任何大家感興趣的問題”的任正非對更多問題給出了明確而公開的回答，其中包括美國市場問題，以及華為的戰(zhàn)略、成功邏輯和管理思想。

《創(chuàng)業(yè)家》在此摘錄任正非首次媒體見面會(huì)上的部分回答。華為顧問、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者田濤和吳春波給出了相關(guān)點(diǎn)評。

我們不是國際化

2012年，華為66%的收入來自海外，在開拓海外市場方面，中國企業(yè)的教訓(xùn)一直大于經(jīng)驗(yàn)。在內(nèi)部，任正非曾強(qiáng)調(diào)，華為是全球化而非國際化，兩者的差別何在？美國政治問題對華為在美國的市場有什么影響？

任正非：過去10年，我們在美國銷售的都是低端設(shè)備，沒有向主流運(yùn)營商銷售關(guān)鍵設(shè)備，也沒有賣給美國政府任何設(shè)備。我們在美國基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的市場份額幾乎是0%，應(yīng)該說美國過去的信息安全跟我們沒有什么關(guān)系，現(xiàn)在美國宣布不允許我們賣設(shè)備，以后美國的信息安全就更與我們沒有關(guān)系了。最近美國對信息安全的恐懼增加了，我們都不賣設(shè)備了，網(wǎng)絡(luò)安全的威脅從哪里來的呢？

實(shí)際上，我們是占據(jù)了最先進(jìn)技術(shù)和市場最高點(diǎn)，比美國公司好，所以才引起美國的嫉妒。

在企業(yè)市場，華為有的產(chǎn)品已領(lǐng)先思科，我們的400G路由器和IT路由器，將比思科投產(chǎn)早，耗電量和體積也會(huì)比思科產(chǎn)品優(yōu)秀。美國的企業(yè)網(wǎng)市場有數(shù)十萬個(gè)客戶，每個(gè)客戶和合同都比較小，美國政府不可能干預(yù)到每一個(gè)客戶。本來這些小客戶根本不知道華為公司的存在，美國政府給我們打了個(gè)大廣告。我們?yōu)槭裁床环e極爭取這些客戶呢？

這兩年經(jīng)歷了美國對我們的打擊，但我們的銷售還是在增長，今年的銷售收入是400億，估計(jì)2017年能達(dá)到700億，每年還能增長10%以上。我覺得美國的打擊很幸福，只不過我不會(huì)開香檳慶祝，它幫我在全世界宣傳華為扛得起美國政府的打擊。

我們未來會(huì)和新西蘭電信設(shè)立聯(lián)合創(chuàng)新中心，新西蘭電信的專家負(fù)責(zé)研究客戶需求，華為的專家負(fù)責(zé)研究用什么技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。信息安全方面，我昨天跟通信部長的會(huì)談中也提到，華為就是管道公司，好像自來水在自來水管道里面流，我們的管道里流的是信息。如果自來水被污染了，不能只怨管道，多數(shù)情況是水源污染了。我們只是一個(gè)管道的制造商，解決信息安全是整個(gè)行業(yè)的問題。

華為是一家全球化公司，不能用國際化來理解我們。國際化是把中國人派到外國，他們能夠說英語，能夠?qū)W習(xí)西方的管理，完全是以中國人為中心。我們對全球化的定義，就是哪個(gè)地方的資源和能力最強(qiáng)，我們就把能力中心建在那，這個(gè)能力中心是管理全球業(yè)務(wù)的，包括中國?，F(xiàn)在我們?nèi)蛴?萬到4萬非中國籍員工，機(jī)關(guān)很多部門的一把手也是非中國籍，我們的院士fellow有2/3是外籍員工，未來5～10年還會(huì)繼續(xù)推進(jìn)。

技術(shù)與商業(yè)，刻苦與奮斗

盡管美國市場受挫，但正如任正非所說，華為的海外銷售仍在不斷增長。華為的低價(jià)策略是否是打開歐洲等市場的關(guān)鍵？很多企業(yè)都將技術(shù)能力和商業(yè)模式描述為獨(dú)特的立身之本，除技術(shù)外，商業(yè)模式是否也是華為取得成功的重要原因？

任正非：華為不是靠低價(jià)進(jìn)攻市場，我們在技術(shù)上是領(lǐng)先的。我們的物理平臺(tái)跟其他廠商沒有多大區(qū)別，但在數(shù)學(xué)平臺(tái)上形成了和西方公司的差異。舉個(gè)例子，由于我們在數(shù)學(xué)算法上的突破，實(shí)現(xiàn)了2G和3G硬件平臺(tái)的統(tǒng)一，最好的情況下能夠節(jié)省50%的成本，一般能夠節(jié)省20%～30%?，F(xiàn)在2G、3G、4G都是同一個(gè)硬件平臺(tái)。要么我們從客戶那里獲得很高的利潤，要么我們跟客戶分享這些利潤，把價(jià)格做得合理些。同樣由于數(shù)學(xué)上的突破，我們一個(gè)天線產(chǎn)品能夠支持10個(gè)不同的頻段，客戶不要安裝這么多天線，最終反映出來我們的成本比較低，背后是技術(shù)實(shí)力的支撐。

華為的商業(yè)模式是以客戶為中心。上市公司還有第二個(gè)中心，以股東為中心，股東是貪婪的，錢要從客戶身上來，勒索客戶多了，客戶遲早會(huì)明白。華為不上市，可以控制住自己的欲望，給客戶服務(wù)好，賺合理的錢。華為有時(shí)候在新技術(shù)上賺的利潤太多，我們就會(huì)派更好的專家、更多的服務(wù)人員給客戶提供更好的服務(wù)，這樣成本墊高之后，內(nèi)部就不會(huì)反映出過高的利潤，員工也就不會(huì)因?yàn)殄X賺多了就變懶了。

過去華為的成功是因?yàn)槲覀兲炭嗔?，不喝咖啡，不曬太陽，都在干活。現(xiàn)在我們內(nèi)部也更開放了，也可以喝咖啡放松一下緊張的神經(jīng)，但目標(biāo)和任務(wù)還要按時(shí)完成。客戶喜歡華為這種進(jìn)取精神。

我們的目標(biāo)不是戰(zhàn)斗

回顧華為的發(fā)展歷史，產(chǎn)品先是起步于農(nóng)村交換局，再陸續(xù)進(jìn)入縣城、地級市、省會(huì)城市，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)，與國際一流巨頭競爭。在國際市場，其也是從俄羅斯等周邊國家和地區(qū)開始，拓展到亞非拉等發(fā)展中國家，最后突破歐美市場。華為采取的是否就是毛澤東“農(nóng)村包圍城市”的策略？

任正非：這是媒體的解讀，不是華為的戰(zhàn)略。華為的戰(zhàn)略是開放、合作、妥協(xié)。我們和行業(yè)里的公司相處得很好，我們和歐洲、日本、俄羅斯、中東、澳大利亞和新西蘭、亞洲、非洲……等等也都合作很好。我們的目標(biāo)不是戰(zhàn)斗，而是合作共贏。

讓聽得見炮聲的人指揮

任正非2009年1月稱，從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！岸F(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)?！?/p>

任正非：未來5到10年，華為不會(huì)上市，不分拆上市，也不會(huì)通過收購、合并、兼并等方式進(jìn)行資本運(yùn)作。我們主要聚焦內(nèi)部行政改革。過去20多年我們是中央集權(quán)式管理，有龐大的機(jī)關(guān)，什么都要拿到機(jī)關(guān)來批。未來我們的管理要讓貼近客戶的人最有權(quán)力，把貼近客戶的組織職級提升，使他們更靈活機(jī)動(dòng)地處理問題。用個(gè)形象的比方，就是讓聽得見炮聲的人來指揮。機(jī)關(guān)要從管控轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持，這個(gè)轉(zhuǎn)變是艱難的，我們準(zhǔn)備用5到10年完成。

創(chuàng)始人的角色：虛位領(lǐng)袖

雖然任正非是華為的符號(hào)，但近年來，從EMT到輪值CEO，華為一直在推行集體領(lǐng)導(dǎo)。集體領(lǐng)導(dǎo)背后的邏輯何在？任正非的角色如何？他虛位領(lǐng)袖的地位會(huì)持續(xù)多久？10年嗎？

任正非：華為現(xiàn)在執(zhí)行輪值CEO制度，實(shí)際上這段時(shí)間我就不怎么管事了。日常的業(yè)務(wù)管理以及對未來建議的擬制，都是輪值CEO負(fù)責(zé)的，只是在通過決議時(shí)我要參加討論。我行使的是否決權(quán)，在公司內(nèi)部叫虛位領(lǐng)袖。

否決權(quán)輕易不會(huì)用，一般只在增資擴(kuò)股、董事會(huì)成員改變和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上產(chǎn)生分歧的情況下才會(huì)使用。日常業(yè)務(wù)的管理輪值CEO他們應(yīng)該是有很大的權(quán)力的。他們管理公司，會(huì)遇到20年來積累的問題，這些問題有時(shí)他們也撕不開面子，不好意思去解決，這時(shí)候我們這些老人出面把這些問題解決了，有利于他們前進(jìn)。他們還需要我們，所以會(huì)共生共存一段時(shí)間。

輪值CEO有什么好處？在西方公司，董事會(huì)一換CEO，那么前任CEO的骨干就跟前任CEO離職了。新CEO上臺(tái)之后，就從他的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中召集新的團(tuán)隊(duì)來接管這個(gè)公司，如果他運(yùn)氣不好，這個(gè)公司還是做不好，董事會(huì)認(rèn)為做不好就再換一個(gè)CEO，那么這個(gè)CEO所帶的一批優(yōu)秀骨干又跟著他走了，第三個(gè)CEO上來了，又找一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)接管這個(gè)公司。一個(gè)公司人才這么流失，業(yè)務(wù)怎么會(huì)做得好呢？

我們的輪值CEO，個(gè)人不會(huì)在干部問題上，有這么大的權(quán)力，都得集體協(xié)商，下面的干部才會(huì)感到安全，大家都不走。如果我們能夠團(tuán)結(jié)的人才多了，那么我們除了勝利還能有什么路可以走呢？有的公司為什么會(huì)垮掉？他們總是把希望寄托在一個(gè)人身上，萬一這個(gè)人飛機(jī)失事了呢？萬一這個(gè)人生病了呢？風(fēng)險(xiǎn)反而很大。應(yīng)該說輪值CEO這種模式我們應(yīng)該嘗試嘗試，是不是好，要看過幾年的實(shí)踐才知道。

我人生還要留一些時(shí)間做一些自己喜歡做的事情。我的人生目標(biāo)其實(shí)就是開個(gè)咖啡廳，但是要高檔一點(diǎn)，或者一個(gè)餐館，或者一個(gè)農(nóng)場，我喜歡哪個(gè)干部，就把哪個(gè)干部提高一點(diǎn)，自己說了算。但是在華為我沒有這個(gè)權(quán)力，在過去20年里我提議提拔的干部不超過10個(gè)。最近董事會(huì)授權(quán)給我，你每年全球到處走，看到有好的干部你可以每年提名10個(gè)人。但是我自己開咖啡廳，我想提誰就提誰。

我哪一天退休，取決于接班團(tuán)隊(duì)他們哪天不需要我了。這時(shí)候應(yīng)該開香檳慶祝一下，我可以去開咖啡廳了，我開咖啡廳以后最理想的職業(yè)是做大廚。我在家里請客的時(shí)候，經(jīng)常都是我自己做一兩個(gè)菜。