趙麗燕

摘要：本文以DZ公司存在的人力資源管理績效考核問題的實(shí)例，運(yùn)用現(xiàn)代績效考核理論的基本思想，從DZ公司的戰(zhàn)略入手，利用平衡計(jì)分卡理論梳理和建立公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長的關(guān)鍵維度，然后根據(jù)部門的職責(zé)提取和建立部門的KPI指標(biāo)、再逐級分解到員工的KPI指標(biāo)，形成系統(tǒng)的DZ公司績效考核體系。通過績效考核，獲得反饋信息，據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施。為人力資源管理者提供了系統(tǒng)化解決績效考核問題的視角。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)人力資源；績效考核；實(shí)踐

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是專業(yè)從事食品、乳品、藥品、日化、農(nóng)化等行業(yè)軟包裝制品的外商獨(dú)資企業(yè)。主要產(chǎn)品有環(huán)保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復(fù)合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復(fù)合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機(jī)、八色印刷機(jī)、無溶劑復(fù)合機(jī)、雙模頭淋膜機(jī)等150臺先進(jìn)設(shè)備，12條生產(chǎn)線，目前是國內(nèi)最大的軟包裝企業(yè)。公司80%的產(chǎn)品為集團(tuán)內(nèi)兄弟公司配套服務(wù)，并遠(yuǎn)銷至美國、臺灣、加拿大等國。

根據(jù)相關(guān)資料表明，我國印刷行業(yè)從業(yè)人員約340.5萬人。由于行業(yè)的迅猛發(fā)展，印刷專業(yè)人才缺口日趨明顯，目前已達(dá)15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產(chǎn)業(yè)帶，屬于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產(chǎn)品價格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優(yōu)勢更加迫切，也成為印刷行業(yè)競爭的焦點(diǎn)所在。而績效考核作為績效管理的主要環(huán)節(jié)，顯得尤為重要。

近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發(fā)展勢頭，對專業(yè)人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業(yè)、行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。這種行業(yè)的特殊性，使得最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有員工的主觀創(chuàng)造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進(jìn)研究，對公司提高管理水平和可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、改善前績效考核存在的問題

為了保證對原先績效考核體系更客觀的評價，進(jìn)一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項(xiàng)目等內(nèi)容，采取訪談和調(diào)查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現(xiàn)狀予以分析。

通過對訪談和調(diào)查問卷結(jié)果的分析，可以發(fā)現(xiàn)，有70%的員工認(rèn)為，原先的績效考核機(jī)制中，大多數(shù)制度都有，但是在體系的科學(xué)性、激勵性、公正性和公平性方面，員工的評價普遍不高。只有12%的員工認(rèn)為非?？茖W(xué)合理和比較合理，有60%的員工認(rèn)為激勵性不夠，而認(rèn)為公正的員工只有30%。多數(shù)員工認(rèn)為在原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下，績效考核對客戶服務(wù)改善、績效提升、內(nèi)部管理加強(qiáng)、員工素質(zhì)提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認(rèn)為原先績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)下將會對公司績效產(chǎn)生比較好的影響。

（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認(rèn)為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評價。只有個別人員認(rèn)為，績效績效考核是為了管理的改善。

（2）從績效考核內(nèi)容上看，74%的員工認(rèn)為績效考核內(nèi)容不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價值之所在。造成這個問題的原因，在于原先的績效考核評價表更多的在于主管的主管評價，缺少關(guān)鍵的KPI指標(biāo)，無法客觀的反映員工的本職工作。

（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認(rèn)為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結(jié)果的評定不是非常的客觀。

（4）從績效考核周期統(tǒng)計(jì)分析，77%的員工認(rèn)為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當(dāng)期的工作業(yè)績，更沒有能提供員工的及時改善的機(jī)會，失去了績效考核的本來意義。

（5）從績效考核結(jié)果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認(rèn)為只與薪資和晉升有關(guān)系，沒有真正體會到績效考核在于改善的結(jié)果上。原先的體系不能反應(yīng)員工的成長和發(fā)展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，也不利于成本的管控。

（6）從整體的績效考核評價上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進(jìn)。在是否需要改進(jìn)的評價上91%的員工認(rèn)為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進(jìn)。

二、DZ公司績效考核體系的改進(jìn)

為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力，確保公司在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，結(jié)合，目前關(guān)于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進(jìn)設(shè)計(jì)新的體系，主要運(yùn)用BSC及KPI關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定方法，設(shè)計(jì)更為科學(xué)、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內(nèi)部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機(jī)制，而不再只是流于形式，讓企業(yè)實(shí)實(shí)在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節(jié)員工訪談及問卷調(diào)查的結(jié)果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項(xiàng)目及比例、考核主體、周期及頻次、結(jié)構(gòu)分布、結(jié)果應(yīng)用等進(jìn)行調(diào)整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。

1、績效考核的目標(biāo)調(diào)整

原有的績效考核模式只針對員工個體，要求個人的工作能力和責(zé)任感，更側(cè)重于考核者的素質(zhì)，以員工的品德、能力、責(zé)任感等個性特征為績效考核目標(biāo)。這種績效考核模式其實(shí)是信奉優(yōu)秀的個人必將成為一個優(yōu)秀的整體，想達(dá)到以點(diǎn)到面的效果；單純把績效考核結(jié)果作為員工獎懲的依據(jù)，而不是訓(xùn)練發(fā)展的依據(jù)；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標(biāo)訂定、目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項(xiàng)任務(wù)而已。新的績效考核體系中結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等，重新修改并明確績效考核體系的指導(dǎo)思想和原則。

新的績效考核體系要滿足企業(yè)發(fā)展需要，滿足員工發(fā)展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環(huán)境需要，將企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)通過層層分解的方法落實(shí)到每一個員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業(yè)整體KPI、部門KPI和個人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉(zhuǎn)變到以績效達(dá)成為主、兼顧能力培養(yǎng)的績效考核新模式?？冃Э己四康母用鞔_清晰，針對績效的考核更為重要。

2、績效考核方法的選擇

管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有效的落地，是否存在改進(jìn)的必要?？冃Э己耸强冃Ч芾硐到y(tǒng)的重要組成部分，而具體在現(xiàn)實(shí)中采取何種方法顯得非常重要。

系統(tǒng)性績效考核方法往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等相聯(lián)系。此類績效考核方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個整體，每一個部門和崗位都作為組織系統(tǒng)中的一個有機(jī)體存在。在系統(tǒng)的績效考核方法中大量運(yùn)用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據(jù)對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的方法是目前比較系統(tǒng)的管理方法，同時，結(jié)合360度評價方法的精華，更加客觀的評價相關(guān)績效。平衡計(jì)分卡的核心就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度相互驅(qū)動的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)方面反映企業(yè)過去的績效；客戶方面及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面確認(rèn)目前及未來企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習(xí)與成長方面則深刻體現(xiàn)出“以人為本”的管理思想，創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長與進(jìn)步。并通過在長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標(biāo)、以及外部和內(nèi)部的業(yè)績保持平衡、實(shí)現(xiàn)兼顧，實(shí)現(xiàn)績效評估、績效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持“動態(tài)平衡”。

平衡計(jì)分卡管理方法實(shí)施的基本過程為，根據(jù)公司面對的內(nèi)外部環(huán)境和公司自身的優(yōu)劣勢分析的前提下，通過戰(zhàn)略的管理方法，使得公司經(jīng)營戰(zhàn)略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負(fù)責(zé)實(shí)施，然后按照平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互的驅(qū)動，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和日常經(jīng)營過程中對戰(zhàn)略的修正和完善。

DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側(cè)重于員工個人的表現(xiàn)，而忽略了公司戰(zhàn)略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向，也無法保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)，就是要利用平衡計(jì)分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰(zhàn)略人手，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個緯度對公司的戰(zhàn)略逐步展開，并且有效利用指標(biāo)之間相互影響促進(jìn)，達(dá)到來實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)方法的基本過程就是：設(shè)定與企業(yè)流程高度相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。

針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調(diào)查中，74%的員工認(rèn)為績效考核的指標(biāo)不能反映自己的工作，缺乏指導(dǎo)性、關(guān)鍵性，未能真正反應(yīng)崗位的真正核心價值之所在。DZ公司績效考核體系的改進(jìn)就是要利用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰(zhàn)略分解，從平衡計(jì)分卡所涉及的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個緯度有效的轉(zhuǎn)變成部門和員工個人的更直接的績效指標(biāo)，從而達(dá)到從員工到組織對公司經(jīng)營戰(zhàn)略指標(biāo)的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰(zhàn)略KPI體系，最大限度的促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

360度績效考核法是由被績效考核者的上級、同事、下級或客戶以及被績效考核者本人擔(dān)任績效考核者，從多個角度對被績效考核者進(jìn)行全方位的評價（如下圖所示），通過反饋績效考核結(jié)果，從而達(dá)到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。

原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評價法的基礎(chǔ)上，引入了新的系統(tǒng)性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個人能力，包括管理職能、專業(yè)能力）。在將部門目標(biāo)設(shè)定時采用目標(biāo)管理及平衡記分卡的方式進(jìn)行。通過財(cái)務(wù)面、客戶面、流程面、學(xué)習(xí)成長面設(shè)定指標(biāo)。并在每月的經(jīng)營決策會上檢討達(dá)成狀況：與月績效獎金掛鉤。以確保指標(biāo)的達(dá)成及部門工作重點(diǎn)及目標(biāo)的達(dá)成。部門績效考核體系強(qiáng)調(diào)了績效目標(biāo)按總目標(biāo)——單位目標(biāo)——個人目標(biāo)進(jìn)行分解。

3、績效考核項(xiàng)目的調(diào)整

績效考核項(xiàng)目包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）等指標(biāo)，確定員工績效考核具體項(xiàng)目及占比。

一種新的績效考核模式適應(yīng)企業(yè)與否，其績效考核中考核項(xiàng)目的設(shè)定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關(guān)注績效結(jié)果，更加入對人員后續(xù)能力的培養(yǎng)。故績效考核不僅僅包含績效考核結(jié)果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個績效考核周期內(nèi)著重需培養(yǎng)的能力檢視。

DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項(xiàng)目上變動最為突出，由原來的“品德、能力、責(zé)任感、績效、部屬培養(yǎng)、學(xué)習(xí)愿望”變成由KPI主導(dǎo)的“關(guān)鍵指標(biāo)、核心能力（組織能力、人員管理、自發(fā)能力）”?？紤]公司現(xiàn)狀及長期的營運(yùn)目標(biāo)，為達(dá)成有效培養(yǎng)人才的目的，經(jīng)討論，關(guān)鍵績效指標(biāo)（結(jié)果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內(nèi)工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級評定進(jìn)行評分。

針對結(jié)果的績效考核，著重從公司的愿景及企業(yè)核心價值出發(fā)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、延展到部門的關(guān)鍵目標(biāo)、再從部門的關(guān)鍵目標(biāo)延展到崗位及個人的關(guān)鍵目標(biāo)。將公司目標(biāo)和部門目標(biāo)、員工目標(biāo)緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個人KPI。在新的績效考核指標(biāo)中更加細(xì)化地分析指標(biāo)，訂出更細(xì)致的指標(biāo)，以關(guān)鍵指標(biāo)為例，又分為達(dá)標(biāo)率、穩(wěn)定度、困難度、結(jié)果質(zhì)量、工作量等績效考核細(xì)化指標(biāo)，使得目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和深入。

針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業(yè)核心價值出發(fā)，提煉出符合公司價值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會議，選定二大類共九項(xiàng)核心職能，作為員工能力績效考核的主要項(xiàng)目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創(chuàng)新思維、服務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個核心而定，包含賦能授權(quán)、變革領(lǐng)導(dǎo)、賞罰公平，目標(biāo)設(shè)定，溝通輔導(dǎo)。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發(fā)能力替代績效考核，自發(fā)能力是員工自動自發(fā)的完成工作及學(xué)習(xí)的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級，L1-L4，定義如下：

原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評價及平行部門間的評價，使考核者作為核查者的身份對自評的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，加大了被考核者自評在績效考核中的分量。同時，績效考核過程中，直屬主管的權(quán)利被削弱，因?yàn)榭冃Э己苏邅碜愿鱾€部門和層級，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級主管、平行部門同事或主管等。

4、績效考核結(jié)果的調(diào)整分析

因DZ公司屬快速發(fā)展型企業(yè)，為使人才養(yǎng)成速度跟上企業(yè)發(fā)展速度，并且更好的激勵員工。其設(shè)計(jì)的績效考核等第分配比例及相關(guān)說明也進(jìn)行了調(diào)整。

員工績效考核等第分為“極優(yōu)”、“優(yōu)”、“好”、“待改善”、四個層級，分別對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優(yōu)5分、優(yōu)4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評分采取百分制原則，績效考核主管根據(jù)員工的工作表現(xiàn)逐項(xiàng)打分后進(jìn)行累計(jì)。為使各評核主管有相對統(tǒng)一的衡量尺度，提供績效考核評分說明給予參考。

5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎懲上利用了績效考核結(jié)果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運(yùn)用的層面很窄，績效考核結(jié)果沒有達(dá)到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產(chǎn)生的資源做以下應(yīng)用：

（1）針對績效考核成績，對員工進(jìn)行有依據(jù)的獎懲。

（2）針對績效考核KPI的整體達(dá)成狀況，為下一期的績效考核KPI設(shè)定提供參考；

（3）針對績效考核結(jié)果，重新調(diào)整下一時期績效考核部門分?jǐn)?shù)分配比例。

（4）針對績效考核結(jié)果，分析員工能力（管理別核心職能及專業(yè)別核心職能）的欠缺，對員工需要加強(qiáng)的方面制定發(fā)展計(jì)劃，結(jié)合人資部門的課程制定提升的方法及計(jì)劃，包含教育訓(xùn)練課程，實(shí)際操作記錄等等

（5）結(jié)合員工的自我發(fā)展期望及組織目標(biāo)，訂定員工個人的職涯發(fā)展計(jì)劃。

DZ公司新績效考核體系在對績效考核結(jié)果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，同時認(rèn)識到績效考核的目的是為了改進(jìn)員工的績效而并非完全為兌現(xiàn)獎懲。在績效考核的目的是績效改進(jìn)的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結(jié)果用于三個層面：

（1）績效考核調(diào)薪

針對不同績效考核等第，相對應(yīng)的薪資調(diào)整是不同的，與薪資制度相結(jié)合更加緊密，針對50%的人員進(jìn)行調(diào)薪。后3%人員予以減薪，表現(xiàn)一般人員不做調(diào)整

（2）與晉升相關(guān)聯(lián)

績效考核為極優(yōu)及優(yōu)以上人員才有晉升機(jī)會

（3）績效不佳員工輔導(dǎo)及淘汰作業(yè)提供依據(jù)

在績效考核過程中，如果表現(xiàn)為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個月的輔導(dǎo)改善期，若該員經(jīng)過輔導(dǎo)及輪調(diào)工作后仍不能勝任，則會被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。

（4）員工個人發(fā)展計(jì)劃擬定

在績效考核結(jié)束時，新的績效考核模式會根據(jù)員工的績效考核結(jié)果擬定員工下一年的發(fā)展計(jì)劃，一般會選取上一年度員工表現(xiàn)較弱的一兩項(xiàng)職能作為重點(diǎn)改進(jìn)對象，訂定個人發(fā)展計(jì)劃表，提出下一年度的訓(xùn)練需求，統(tǒng)籌安排共同性訓(xùn)練及每月追蹤專業(yè)性訓(xùn)練的執(zhí)行狀況。

三、基于系統(tǒng)人力資源管理績效考核體系優(yōu)化的啟示

DZ公司員工績效考核體系改進(jìn)結(jié)合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰(zhàn)略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。

（1）績效考核的改進(jìn)有利于公司戰(zhàn)略落地。通過平衡計(jì)分卡四個維度之間的內(nèi)部邏輯關(guān)系，將原先公司抽象的戰(zhàn)略逐級分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，有力推動公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）有力推動公司內(nèi)部的部門協(xié)同配合。改進(jìn)后的績效考核體系下，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)的績效，通過個項(xiàng)指標(biāo)將各個部門整合在一個體系下，有利于組織績效的提升。

（3）有力促進(jìn)流程改善?；谄胶庥?jì)分卡體系對各部門之間協(xié)作的推動作用，各項(xiàng)管理流程目標(biāo)更為統(tǒng)一，流程效率有了明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，簡化了不必要的流程，公司內(nèi)部效率提高，內(nèi)耗減少，有利于成本改善。

（4）有利于員工績效的提升。通過績效考核體系的改進(jìn)，員工的績效緊緊地和公司、部門相結(jié)合。從公司的公司目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)，使得上下緊扣，有力推動各項(xiàng)工作的績效。

DZ公司從面臨的人力資源問題人手，通過系統(tǒng)的訪談和科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)調(diào)查，使得管理問題更加聚焦，本著人一組織一績效匹配的整體人力資源管理思路，運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)系統(tǒng)的績效考核方法，從公司戰(zhàn)略人手，對績效考核體系做了完善的系統(tǒng)改善，取得了較好的管理效果。并不意味著所有生產(chǎn)單位均適合，只是在G公司整體戰(zhàn)略的影響下，根據(jù)Dz公司的企業(yè)文化、人員特點(diǎn)、存在問題和處于不同的階段做出的嘗試，當(dāng)然，這種方法在指標(biāo)提取、權(quán)重設(shè)置、結(jié)果應(yīng)用等方面還需要不斷的探索和研究。但從系統(tǒng)化的人力資源管理職能出發(fā)解決人力資源管理所面臨的問題的工作思維，對任何人力資源管理工作者都具有現(xiàn)實(shí)意義。