創(chuàng)業(yè)之初的堅(jiān)持

奧馬成立于中國(guó)冰箱市場(chǎng)已經(jīng)走向成熟的2002年，從理論上講，這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)格局已基本成型，屬于新品牌的機(jī)會(huì)很少。當(dāng)時(shí)冰箱行業(yè)的形勢(shì)是很微妙的，冰箱在整體上的供給是大于需求的。但憑著對(duì)行業(yè)的深刻了解和嗅覺(jué)，我們還是看到了冰箱出口的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)的冰箱行業(yè)，除了四大家族（海爾、科龍、美菱、新飛）以外，黑電也想要介入白電，所以我們覺(jué)得內(nèi)銷(xiāo)創(chuàng)品牌難度太大，就把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了出口。

其實(shí)，我們當(dāng)時(shí)離開(kāi)科龍創(chuàng)立奧馬的時(shí)候心里還是很沒(méi)底的?？讫垥r(shí)代出差，秘書(shū)把所有事情安排妥當(dāng)，我們直接走就是了，如今出差訂票全靠自己搞定。有次國(guó)外的客戶(hù)過(guò)來(lái)，我得自己開(kāi)車(chē)去接，到時(shí)候再去送，中間還有一堆事情要忙，所以創(chuàng)業(yè)之初是很困難的，心理也經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)，我請(qǐng)了一些科龍的老人過(guò)來(lái)看看，他們?cè)谶@個(gè)行業(yè)都是很有閱歷的，看了之后都說(shuō)我們難成氣候，所以心里還是很慌張的。但是年輕人總有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，打定了“不成功便成仁”的想法。

在奧馬剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，為了讓工廠趕上冰箱銷(xiāo)售旺季，蔡總帶著一千多萬(wàn)創(chuàng)始資金汗流浹背地干。他雖然年過(guò)半百，一雙涼鞋滿(mǎn)臉塵土，荒地上一指揮就是一天。然而人努力，天卻不幫忙。一場(chǎng)“非典”忽如其來(lái)，設(shè)備供應(yīng)商們紛紛告知“不敢來(lái)”，原計(jì)劃三個(gè)月建成投產(chǎn)的工廠變數(shù)頓生。當(dāng)時(shí)的困境也讓我們蔡總破了不失眠的記錄，數(shù)次派人拿著衛(wèi)生部門(mén)的證明前往武漢做工作，可對(duì)方就是打死也不來(lái)。

事發(fā)突然，事態(tài)緊急，襁褓中的奧馬等不起熬不起。于是，我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)先行設(shè)計(jì)數(shù)款樣機(jī)，然后蔡總也親自前往海信等企業(yè)談?dòng)唵巍．?dāng)然，我們的品質(zhì)有足夠的保證，也使得海信的人來(lái)看了之后就立即和我們簽單了。為了追回失去的兩個(gè)月，員工們自愿兩班倒，機(jī)器24小時(shí)響作一片。

奧馬的第一桶金

我們最開(kāi)始就不是簡(jiǎn)單的代工，而是做ODM 。

基于我們對(duì)市場(chǎng)的了解，我們最開(kāi)始做的就是原創(chuàng)的設(shè)計(jì)，主要是在產(chǎn)品還沒(méi)有出來(lái)的時(shí)候，奧馬還不具備為客戶(hù)代工的基礎(chǔ)（信任的建立問(wèn)題）。第一批產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后到產(chǎn)品出口要經(jīng)歷一個(gè)很長(zhǎng)的認(rèn)證時(shí)間，我們是2002年10月份動(dòng)工，2003年5月份投產(chǎn)（非典時(shí)期），投產(chǎn)之后的認(rèn)證期時(shí)間很長(zhǎng)，這也增添了我們的焦慮。創(chuàng)業(yè)初期最先要解決的就是生存問(wèn)題。恰恰這個(gè)時(shí)候，有些黑電要進(jìn)入白電，這些黑電企業(yè)看了我們的產(chǎn)品后十分滿(mǎn)意，直接就跟我們簽訂單了。

出口的認(rèn)證直到第二年初才下來(lái)，如果沒(méi)有國(guó)內(nèi)訂單的支撐，奧馬的日子就要痛苦很多了。第一年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)黑電企業(yè)給我們的訂單量雖然只有幾萬(wàn)臺(tái)，但對(duì)我們是相當(dāng)重要的。第二年，因?yàn)槲覀兊臉?biāo)準(zhǔn)和歐洲的標(biāo)準(zhǔn)是承接的，所以接到歐洲的訂單也并非難事，出口就跟上了。

向國(guó)際巨頭學(xué)習(xí)和提升

因?yàn)闅W盟對(duì)冰箱標(biāo)準(zhǔn)的要求是最難的，所以我們?cè)诮◤S之初就將產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足歐盟的標(biāo)準(zhǔn)要求作為目標(biāo)。當(dāng)時(shí)有個(gè)氟利昂替代的問(wèn)題，其實(shí)就是一個(gè)技術(shù)路線選擇的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)科龍走的就是碳?xì)涞募夹g(shù)路線，對(duì)臭氧層沒(méi)有破壞，溫室效應(yīng)也很小，這是以歐洲為代表的技術(shù)路線。而以美國(guó)和日本為代表的技術(shù)路線，主要使用R134a制冷劑，雖然對(duì)臭氧層沒(méi)有破壞，但是溫室效應(yīng)相對(duì)較大。這兩條路線的區(qū)別主要是有沒(méi)有一步到位解決溫室效應(yīng)，且兩條路線對(duì)生產(chǎn)制造的要求也有區(qū)別（以美國(guó)為代表的技術(shù)路線不愿意考慮防爆問(wèn)題）。以歐洲為代表的路線更為先進(jìn)，但對(duì)制造的起點(diǎn)要求也更高，為了與歐洲的標(biāo)準(zhǔn)接軌，我們選擇了這條路線，提高了我們出口的起點(diǎn)。歐洲的標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)比較統(tǒng)一。

當(dāng)然，和國(guó)際知名企業(yè)的合作也讓我們提升的很快。以和惠而浦的合作為例，剛開(kāi)始接觸的時(shí)候，在質(zhì)量層面，我們的水平與他們的要求之間的差距還是很大的，在接觸的過(guò)程中我們也在慢慢地提高。當(dāng)然，我們的技術(shù)是保障他們最終接受我們的硬性條件。作為世界知名品牌，惠而浦在產(chǎn)品外觀、性能等方面的要求上都非常高。所以與惠而浦的合作逼著我們改善質(zhì)量，根據(jù)它的要求建立新的質(zhì)量管理體系，指定配套的零部件。好的方面就是他會(huì)在體系和管理方面給予我們很多的指導(dǎo)。所以一個(gè)企業(yè)要成長(zhǎng)，必須要和大公司合作。這也是為什么我們很樂(lè)意跟惠而浦、夏普、伊萊克斯等世界級(jí)大公司合作的原因。有的時(shí)候，跟大公司的合作有可能是賺不到錢(qián)的，但是與他的合作會(huì)讓我們成長(zhǎng)很快。他們對(duì)質(zhì)量的這種骨子里的堅(jiān)持使得我也被罵過(guò)很多次，甚至見(jiàn)到他們都會(huì)不好意思地低下頭，但是這種精神很讓我佩服。