茆文龍

摘 要：中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅猛，但醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)卻進(jìn)入微利時(shí)代，傳統(tǒng)的采供銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式急需改變，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)，供應(yīng)鏈管理成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)、轉(zhuǎn)型升級(jí)的利器。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；產(chǎn)供銷(xiāo)；績(jī)效評(píng)價(jià)

中圖分類(lèi)號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）18-0033-04

中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)近年來(lái)發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類(lèi)商品總銷(xiāo)售額從2002年的1 925億元，增長(zhǎng)到2011年的9 426億元，十年的復(fù)合年增長(zhǎng)率為19.3%。從二十一世紀(jì)初開(kāi)始中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，行業(yè)利潤(rùn)率的低點(diǎn)出現(xiàn)在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤(rùn)率2.20%。盡管當(dāng)前中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢(shì)，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)供應(yīng)鏈管理成為眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)，學(xué)習(xí)、吸收、運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想、戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已成為一種趨勢(shì)。

1 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景、定義

1.1 供應(yīng)鏈管理發(fā)展的背景

早期的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒉少?gòu)的原材料和收到的零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷(xiāo)售等活動(dòng)傳遞到用戶(hù)的一個(gè)過(guò)程。因此，供應(yīng)鏈也僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過(guò)程，它所涉及的主要是物料采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和分銷(xiāo)諸部門(mén)的職能協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，降低物流成本，從而提高經(jīng)營(yíng)效率。此后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調(diào)重要性的上升，人們逐步將對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)重要性的認(rèn)識(shí)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)之間，從而，供應(yīng)商被納入了供應(yīng)鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產(chǎn)品由原料到最終產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)理解供應(yīng)鏈的。在這種認(rèn)識(shí)下，加強(qiáng)與供應(yīng)商的全方位協(xié)作，剔除供應(yīng)鏈條中的“冗余”成分，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作速度成為核心問(wèn)題。進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代，人們對(duì)供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：由于需求環(huán)境的變化，原來(lái)被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶(hù)、消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品“運(yùn)動(dòng)”過(guò)程的增值鏈。

1.2 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)定義

傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)系統(tǒng)是“將即定的產(chǎn)品通過(guò)“貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移”不斷向下游轉(zhuǎn)移，直至最終消費(fèi)者，“實(shí)現(xiàn)商品在空間上更接近于最終消費(fèi)者而不是商品需求滿(mǎn)足性上更接近于消費(fèi)者的需求”，每一個(gè)上游企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所關(guān)心的“如何縮小空間轉(zhuǎn)移的代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)”。系統(tǒng)中的企業(yè)是 “競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下的價(jià)格搏弈者”。

1.3 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基本定義

供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。系統(tǒng)中的企業(yè)是“協(xié)作機(jī)制下的價(jià)值創(chuàng)造者”。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對(duì)供應(yīng)鏈所涉及組織的集成和對(duì)物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿(mǎn)足用戶(hù)需求和提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

2 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)盈利模式

傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)模式認(rèn)為，對(duì)消費(fèi)者需求滿(mǎn)足依靠的是“產(chǎn)品”，產(chǎn)品從工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)完畢后，其價(jià)值就已經(jīng)恒定，下游的分銷(xiāo)企業(yè)、零售企業(yè)是產(chǎn)品空間的轉(zhuǎn)移者，即“在空間上更接近消費(fèi)者”。如果價(jià)值在產(chǎn)品生產(chǎn)后就已經(jīng)恒定，那么，所有工業(yè)的下游企業(yè)就成了對(duì)該價(jià)值的“分食者”，分食的多少，體現(xiàn)為分銷(xiāo)過(guò)程中，上游與下游之間的價(jià)格搏殺；分食的多少，不是以其創(chuàng)造價(jià)值多少來(lái)衡量的，而是由博弈能力和技巧來(lái)決定的。企業(yè)不關(guān)心價(jià)值創(chuàng)造（即增值活動(dòng)），而是全力關(guān)注和提升其博弈能力和技巧，例如對(duì)供應(yīng)信息掌握的更多。上、下游企業(yè)之間對(duì)有限價(jià)值空間競(jìng)爭(zhēng)性地分食，形成了雙方合作的不穩(wěn)定性，因此傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)系統(tǒng)是一種“松散型的交易模式”。

2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的盈利模式

供應(yīng)鏈則是以最終顧客的需求為導(dǎo)向，終端顧客的需求置于整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭。供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)主體根據(jù)下游客戶(hù)需求，與上游客戶(hù)共同進(jìn)行滿(mǎn)足方案的設(shè)計(jì)（協(xié)同），并與其上游的節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)方案組織共同制造，以此類(lèi)推，供應(yīng)鏈運(yùn)作最終的結(jié)果是：所有節(jié)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)主體共同為終端顧客的需求滿(mǎn)足而提供增值性的創(chuàng)造服務(wù)。其過(guò)程是針對(duì)終端顧客的需求，不斷地進(jìn)行最終產(chǎn)品（方案執(zhí)行）的“共同制造”。每一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源不是分享其他企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造的價(jià)值，而是通過(guò)“共同制造”中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)為最終價(jià)值所進(jìn)行的增值活動(dòng)獲取相應(yīng)的回報(bào)。同時(shí)，由于“共同制造”所形成的協(xié)同效應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的效果和效率都比獨(dú)立創(chuàng)造更大。每個(gè)企業(yè)都在追逐利潤(rùn)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)亦是如此，只是其盈利的模式是創(chuàng)造價(jià)值獲得回報(bào)，而不是分食其他企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都關(guān)注如何為滿(mǎn)足終端顧客的需求創(chuàng)造更多的價(jià)值以及如何使上、下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)同性更強(qiáng)，協(xié)同效率更高。供應(yīng)鏈的本質(zhì)是協(xié)作機(jī)制下的創(chuàng)新增值服務(wù)鏈。

2.3 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

當(dāng)今國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)受公共醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)降低成本的迫切需求、政府招投標(biāo)政策（省級(jí)藥品招標(biāo)、基本藥物招標(biāo)）等因素的影響，醫(yī)藥流通行業(yè)的整體毛利率水平一直在不可逆轉(zhuǎn)地向下走。如何迅速轉(zhuǎn)變、改良傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)方式、打造出新的盈利模式，無(wú)論是新崛起的醫(yī)藥商業(yè)巨頭還是區(qū)域性中小型企業(yè)，都一直在做大量的、有益的實(shí)踐，試圖打破困局。

在過(guò)去，商業(yè)企業(yè)各自與區(qū)域內(nèi)的同類(lèi)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這要求每個(gè)實(shí)體都要足夠強(qiáng)大以對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能否勝利，取決于其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。但是在國(guó)際上，一些新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)出現(xiàn)了，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境的變化，那就是企業(yè)都不能僅依靠自己的壯大而贏(yíng)得勝利。大型流通企業(yè)要獲得市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位，不是通過(guò)與本行業(yè)中單個(gè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是靠加強(qiáng)與其在同一條供應(yīng)鏈上的上游制造商、供應(yīng)商、下游零售商、醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。從本質(zhì)上來(lái)講，獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)治地位要靠整個(gè)供應(yīng)鏈，靠供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來(lái)講，要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)模式，比供應(yīng)鏈中的其他成員更好地?fù)?dān)負(fù)市場(chǎng)功能，在運(yùn)作上做得更好。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展徹底改變了供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實(shí)現(xiàn)手段。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開(kāi)始把他們的重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向與上下游客戶(hù)業(yè)務(wù)間的協(xié)同上，如實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存、信息系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨、協(xié)同分銷(xiāo)、核心商品集成及出現(xiàn)了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應(yīng)鏈上成員間的業(yè)務(wù)銜接更加緊密，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加協(xié)同化。目前國(guó)內(nèi)少數(shù)特大型商業(yè)流通企業(yè)正采用一系列供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)，努力提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但仍然存在不少問(wèn)題?？傮w來(lái)說(shuō)國(guó)內(nèi)絕大部分中小型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)供應(yīng)鏈管理缺乏全面清晰的認(rèn)識(shí)和了解，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中只能零碎的、片面的使用供應(yīng)鏈管理的策略、戰(zhàn)術(shù)。

3 存在問(wèn)題

3.1 對(duì)如何有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理缺乏全面清晰的認(rèn)識(shí)

和理解

處于微利時(shí)代下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理的壓力越來(lái)越大，傳統(tǒng)的采供銷(xiāo)模式已經(jīng)很難適應(yīng)和支撐企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下的快速發(fā)展。而絕大數(shù)企業(yè)的決策層、管理層缺乏對(duì)供應(yīng)鏈管理知識(shí)的全面認(rèn)識(shí)和掌握，未能真正將供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)有機(jī)的融入到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，不能夠?qū)ι唐?、供?yīng)商、客戶(hù)、物流、信息、資金、服務(wù)、庫(kù)存等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要素進(jìn)行全面的梳理協(xié)調(diào)規(guī)劃，因而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生了很多共性問(wèn)題：

①采購(gòu)模式不合理，經(jīng)常發(fā)生臨時(shí)采購(gòu)，致使成本得不到有效控制，無(wú)法將規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)；

②客戶(hù)信用管理不完善，相當(dāng)數(shù)額的應(yīng)收帳款不能及時(shí)收回，造成資金周轉(zhuǎn)慢，且易發(fā)生壞賬。

③倉(cāng)庫(kù)功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸集約化。

④庫(kù)存管理不合理，造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢、資金占用大。

⑤業(yè)務(wù)流程不合理，存在重復(fù)勞動(dòng)和管理盲區(qū)，造成作業(yè)和管理成本居高不下。

3.2 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不夠靈活

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制還不夠靈活，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)遲鈍，缺乏透明的供應(yīng)鏈信息，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力較差，供應(yīng)鏈中各組織之間的信息系統(tǒng)不通暢。溝通不暢又導(dǎo)致供需信息失真和傳輸延遲，對(duì)市場(chǎng)的需求不敏感，如經(jīng)營(yíng)過(guò)程中庫(kù)存的積壓或缺貨現(xiàn)象等。

3.3 信息化水平有待進(jìn)一步提升

信息技術(shù)水平不高，企業(yè)缺乏利用先進(jìn)的信息技術(shù)以快速獲得整條供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的信息，無(wú)法作出精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)和決策。絕大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的信息管理只能?chē)@企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外資源一體化聯(lián)位的趨勢(shì)則難以適應(yīng)。而且，目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通流域還沒(méi)有形成統(tǒng)一的藥品標(biāo)準(zhǔn)編碼，不同領(lǐng)域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。

3.4 供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)組織缺乏信任和溝通

供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業(yè)的利益，導(dǎo)致各方利益分配不均。供應(yīng)鏈協(xié)作性不高，形成供應(yīng)鏈方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立信任和依賴(lài)關(guān)系的基礎(chǔ)不牢靠。整個(gè)供應(yīng)鏈存在過(guò)高的庫(kù)存、較差的產(chǎn)品流動(dòng)性，整體優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)不出來(lái)。

3.5 醫(yī)藥物流規(guī)?；⒓谢潭扔写M(jìn)一步提高

目前我國(guó)的醫(yī)藥物流還只是處在傳統(tǒng)物流的發(fā)展階段，有相當(dāng)多的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購(gòu)到銷(xiāo)售全過(guò)程的一系列物流活動(dòng)完全由企業(yè)自身獨(dú)立承擔(dān)。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設(shè)自己的物流中心，物流各環(huán)節(jié)割裂，建設(shè)及經(jīng)營(yíng)成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，造成資源嚴(yán)重浪費(fèi)。

4 對(duì)策

4.1 明確企業(yè)的發(fā)展定位，用供應(yīng)鏈管理的思想規(guī)劃、設(shè)

計(jì)、推進(jìn)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

隨著城鄉(xiāng)居民醫(yī)療衛(wèi)生需求的日益擴(kuò)大、政府新醫(yī)改政策的刺激、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要突破現(xiàn)有微利環(huán)境的困局，需在新一輪的發(fā)展中找準(zhǔn)目標(biāo)，迅速提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略定位，要因勢(shì)利導(dǎo)建立起與自己休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈體系，可學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)發(fā)展變化要素及規(guī)律，表1為美國(guó)醫(yī)藥分銷(xiāo)業(yè)的分類(lèi)和特點(diǎn)整理所得，對(duì)于國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下發(fā)展定位的制定有一定的參考作用。

4.2 用供應(yīng)鏈管理的思想迅速提升企業(yè)采購(gòu)管理能力

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購(gòu)方式和傳統(tǒng)采供銷(xiāo)模式下的采購(gòu)方式有所不同，這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

①?gòu)摹盀閹?kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)”的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的采購(gòu)模式是為庫(kù)存而采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)并不關(guān)心上游生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和下游終端客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品需求的變化，因此采購(gòu)過(guò)程缺乏主動(dòng)性，采購(gòu)部門(mén)制定的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)客戶(hù)需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，最終端用戶(hù)需求訂單產(chǎn)生采購(gòu)訂單，然后采購(gòu)訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)訂單，這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶(hù)的需求，從而降低了庫(kù)存成本，提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

②從“采購(gòu)管理向外部資源管理”轉(zhuǎn)變。需要改變以往單純?yōu)閹?kù)存而采購(gòu)的管理模式，提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和縱向合作，完善供應(yīng)商的考核、評(píng)估、激勵(lì)和淘汰機(jī)制，培育核心供應(yīng)商及戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立新的供需合作模式。

③從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，因此無(wú)法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了條件。這些問(wèn)題是：第一，庫(kù)存問(wèn)題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應(yīng)鏈管理模式下，通過(guò)雙方的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù)，因此采購(gòu)的決策過(guò)程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二，風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。供需雙方通過(guò)戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，比如運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。第三，通過(guò)合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問(wèn)題提供便利的條件，通過(guò)合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r(shí)間與精力。第四，降低采購(gòu)成本問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過(guò)程，信息的共享避免了信息不對(duì)稱(chēng)決策可能造成的成本損失。第五，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。

4.3 用供應(yīng)鏈管理的思想進(jìn)行庫(kù)存管理

4.3.1 庫(kù)存成本分析

①訂購(gòu)成本。是指為了訂購(gòu)貨物所發(fā)生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱(chēng)貨物成本或購(gòu)置成本）和間接成本（訂購(gòu)手續(xù)費(fèi)、電話(huà)傳真、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、貨物的驗(yàn)收入庫(kù)費(fèi)、貨款支付的手續(xù)費(fèi)等）。由于藥品是一種特殊的商品，對(duì)安全、質(zhì)量、有效期有嚴(yán)格的要求，在訂購(gòu)過(guò)程中的費(fèi)用都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它產(chǎn)品。

②持有成本。是指在倉(cāng)庫(kù)中為了保持存貨而發(fā)生的成本，即貨物從入庫(kù)到出庫(kù)期間所發(fā)生的成本。它包括存貨占用資金引起的機(jī)會(huì)成本、倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)設(shè)施的運(yùn)行費(fèi)、維修費(fèi)、折舊費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)工作人員的工資以及倉(cāng)庫(kù)的其他日常管理費(fèi)等。醫(yī)藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫(kù)后需根據(jù)不同類(lèi)別歸類(lèi)擺設(shè)和保管，定期盤(pán)點(diǎn)，加上醫(yī)藥商品的消費(fèi)者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫(kù)成本相對(duì)其他行業(yè)要高。

③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導(dǎo)致不能滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的需求所造成的經(jīng)濟(jì)損失。一種是原材料的短缺造成生產(chǎn)的停滯引起的經(jīng)濟(jì)損失；一種是產(chǎn)品脫銷(xiāo)引起的銷(xiāo)售脫節(jié)停滯帶來(lái)的利潤(rùn)損失。醫(yī)藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業(yè)的信譽(yù)度降低、客戶(hù)滿(mǎn)意度降低、利潤(rùn)降低，而醫(yī)藥商品的缺貨現(xiàn)象所帶來(lái)的后果極其嚴(yán)重，它不僅僅是失去利潤(rùn)，更重要的是可能危及人的生命，因此醫(yī)藥行業(yè)缺貨成本更顯高昂。

4.3.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理

供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理就是為了實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，這里的“零庫(kù)存”不是無(wú)庫(kù)存，也不是指將自己的庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給上游或下游，而是通過(guò)信息共享全面合作消除不該存在的庫(kù)存，整體上消除整條供應(yīng)鏈的不良庫(kù)存，從而使庫(kù)存總成本最低。目前庫(kù)存管理思想主要有供應(yīng)商管理庫(kù)存、面向供應(yīng)鏈庫(kù)存管理設(shè)計(jì)技術(shù)和聯(lián)合庫(kù)存管理技術(shù)協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)給等。以上三種庫(kù)存管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在理解的基礎(chǔ)上需靈活運(yùn)用。

4.4 加強(qiáng)信息化建設(shè)

應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)，加快信息化進(jìn)程，加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，構(gòu)建醫(yī)藥電子商務(wù)平臺(tái)，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的互聯(lián)網(wǎng)以及供應(yīng)鏈資源的整合，廣泛運(yùn)用Internet、條碼技術(shù)、EDI、射頻技術(shù)、MIS、GPS、GIS在內(nèi)的多種信息技術(shù)的支持，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、包裝等各個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)中產(chǎn)生的大量信息進(jìn)行及時(shí)有效的收集、處理和分析，實(shí)現(xiàn)縮短在途時(shí)間、實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、及時(shí)供貨和保持供應(yīng)鏈的連續(xù)與穩(wěn)定等管理目標(biāo)。此外，集成化供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施，也將保證供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫(kù)存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實(shí)現(xiàn)高度信息化共享和集成。

4.5 樹(shù)立正確的現(xiàn)代醫(yī)藥物流觀(guān)念，合理發(fā)展第三方物

流

國(guó)家正積極鼓勵(lì)、引導(dǎo)國(guó)內(nèi)有實(shí)力的醫(yī)藥流通企業(yè)通過(guò)重組、兼并、合作的方式進(jìn)行整合，努力打造百億級(jí)、千億級(jí)的大型、特大型流通企業(yè)。針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)出現(xiàn)大規(guī)模資產(chǎn)投入發(fā)展醫(yī)藥物流的舉措、走重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)的發(fā)展之路，企業(yè)是自建物流還是委托第三方物流，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮，因企制宜。

針對(duì)中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，第三方物流應(yīng)該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業(yè)務(wù)外包給第三方專(zhuān)業(yè)的物流公司來(lái)做，可以幫助企業(yè)縮短商品在途時(shí)間，減少商品周轉(zhuǎn)過(guò)程中的費(fèi)用和損失，減少自建物流中心的風(fēng)險(xiǎn)。第三方物流應(yīng)將自己的平臺(tái)變成公共性的平臺(tái)，盡可能地提供給更多的企業(yè)使用。這樣的話(huà)，才能實(shí)現(xiàn)效率和效益的雙豐收。

4.6 建立、完善供應(yīng)鏈管理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估體系，使供應(yīng)鏈成員能夠深入地了解供應(yīng)鏈管理績(jī)效及其存在的價(jià)值，并以供應(yīng)鏈整體績(jī)效的貢獻(xiàn)程度為目標(biāo)，進(jìn)行任務(wù)及利益分配。其次，各成員在掌握醫(yī)藥供應(yīng)鏈整體績(jī)效后，便能清楚地了解和發(fā)現(xiàn)自身與競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈之間的差距，從而適時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)。主要措施有以下幾種：

①鑒于我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外的發(fā)展，應(yīng)該及時(shí)借鑒其先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)的發(fā)方法及模擬軟件，對(duì)我們的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整，目前廣泛應(yīng)用的方法主要有比較分析法、調(diào)查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評(píng)價(jià)模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫(yī)藥供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，目前還沒(méi)有一種方法能夠比較全面系統(tǒng)地進(jìn)行評(píng)價(jià)，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處的發(fā)展階段，適宜選用，并加以改善。

②成立專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)來(lái)研究各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)立及指標(biāo)具體的劃分，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)收集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)信息及相關(guān)組織發(fā)布的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)建立評(píng)價(jià)集，使評(píng)價(jià)目標(biāo)具有可比性。同時(shí)建立相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效趨勢(shì)進(jìn)行分析并定期發(fā)布績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。

③可以根據(jù)供應(yīng)鏈環(huán)境的變化改變績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法，使得供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程。

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