馬自牧

提起酒店，很多人都會想起香格里拉、凱悅、希爾頓等國際大牌。不過，在國際品牌占據(jù)話語權(quán)的酒店業(yè)，國內(nèi)酒店品牌最近開始逆襲，在全球展開品牌拓展和收購行動。

中國本土的酒店品牌在經(jīng)歷了上世紀80年代的“開放引進”階段（即全面開放酒店接待業(yè)，并吸引國外品牌或資本落戶）、上世紀90年代的“吸收模仿”階段（即全面普及推廣國外的現(xiàn)代管理、服務、經(jīng)營理念和技術(shù)，并模仿集團化或連鎖化管理模式）、本世紀前十年的“自主創(chuàng)新”階段（即創(chuàng)建獨具特色并更適合中國國情的酒店品牌、管理公司或連鎖集團）之后，如今已經(jīng)具備了與外資酒店企業(yè)分庭抗禮的資本。

中國酒店“走出去”

4月4日，開元旅業(yè)集團宣布，出資1050萬歐元將坐落于德國法蘭克福市，擁有17層、248間客房的四星級商務酒店金郁金香飯店收入囊中。作為新業(yè)主，開元將再投入2億元人民幣，對該酒店物業(yè)進行為期一年半的全面改造，將其打造為極具東方文化特色、也是歐洲一流的五星級酒店品牌。在此之前，開元旅業(yè)集團投資和管理著130多家酒店，位列全球酒店集團百強，但其麾下所有的酒店都在中國本土。

無獨有偶，也在4月，由北京華榮建業(yè)投資興建的華榮陽光酒店在德國法蘭克福舉行封頂儀式，計劃2014年開業(yè)。

5月初，浙江君瀾酒店集團也完成了對澳大利亞珀斯水邊套房酒店的全權(quán)收購。據(jù)稱酒店共有101套客房，配套設施齊全，總投資3400萬澳元（約合人民幣2.13億元）。

事實上早在2012年，中國品牌酒店的境外收購行動已經(jīng)邁出第一步：12月，綠地集團與西班牙MELIA集團開展全面戰(zhàn)略合作，對旗下一家位于德國法蘭克福的自有產(chǎn)權(quán)高端商務酒店進行全權(quán)管理，以綠地自主酒店品牌——“鉑驪”命名；10月，華天集團在巴黎的巴黎華天中國城酒店開業(yè)，這也是華天集團在國外輸出品牌和管理的第一家酒店；7月，錦江之星旅館有限公司與韓國SANGWONHOUSINGCO.LTD公司簽訂特許經(jīng)營合同，錦江之星品牌正式亮相韓國，錦江之星此前已經(jīng)布局了菲律賓、法國項目。

打造現(xiàn)代唐人街

近年來，國內(nèi)酒店品牌逐漸強大，到國外收購酒店漸成氣候。

不只是酒店龍頭企業(yè)，國內(nèi)頗具實力的房地產(chǎn)開發(fā)公司2012年也紛紛亮出“自主品牌”酒店品牌，并將海外并購的觸角延伸到酒店管理行業(yè)。大連萬達集團董事長王健林也稱，公司將在未來10年向美國投資100億美元，目前正與美國多家知名酒店品牌商洽談在華盛頓特區(qū)、紐約和洛杉磯的收購機會。

上述收購涉及的本土酒店品牌中，錦江之星旅館有限公司所屬的上海錦江國際酒店（集團）股份有限公司是國內(nèi)最大酒店集團；開元旅業(yè)集團、君瀾酒店集團均位列中國飯店集團10強和全球酒店集團100強。

回顧在此之前的中國酒店業(yè)海外重大并購案例，主要可以分為兩種：不動產(chǎn)并購和股權(quán)并購。

不動產(chǎn)并購方面的典型案如：2010年，錦江酒店與德爾集團的全資子公司在美國特拉華州成立合營企業(yè)，該合資企業(yè)以總價約3.07億美元的總價收購州際集團全部股權(quán)，該筆交易完成后，錦江酒店間接獲得了州際集團50%的股權(quán)。

股權(quán)并購方面的典型案例如：復星集團于2010年完成對世界著名旅游度假企業(yè)地中海俱樂部地7.1%股權(quán)的收購，從而成為該企業(yè)第二大股東。

但是業(yè)內(nèi)人士指出，不同于上述兩種并購，開元和陽光不僅完全持有不動產(chǎn)，同時還在國際上亮出自己的品牌，這是此前沒有過的?！皣鴥?nèi)酒店業(yè)市場競爭激烈，一二線城市日趨飽和，三四線酒店景氣度欠佳，走出國門反而是個很好的戰(zhàn)略。”

從同業(yè)競爭的角度講，酒店企業(yè)“走出去”的確有被動的味道，不過國內(nèi)酒店積極在國外拓展，更主要的還是看中了中國出境游客的市場。根據(jù)世界旅游組織數(shù)據(jù)，中國境外游人數(shù)在2012年已超越德國、美國，成為世界第一大境外旅游消費國。德國、法國、韓國、澳大利亞、菲律賓等地都是中國出境游客的熱門目的地。

所以和萬科跟著自己的客戶進軍美國一樣，在適應中國游客的語言、飲食、文化等習慣上，國內(nèi)酒店品牌認為自己有更多優(yōu)勢。

還是要有“根”

在酒店管理中，凡是能用眼睛看到的東西，都是比較簡單的。困難的是看不見的東西。

什么是看不見的東西呢？

一家知名的連鎖店曾有這樣的經(jīng)歷：這家店當初在選址時曾經(jīng)頗費了一番周折，在對最初的方案考察中，決策者發(fā)現(xiàn)在酒店物業(yè)的周圍有KTV、網(wǎng)吧和棋牌室等娛樂場所，便力排眾議放棄了其它條件都相對優(yōu)越的這個方案。決策者的理念是，娛樂業(yè)在經(jīng)營的過程中難免會發(fā)生一些復雜糾紛，這會影響到住客安全。

這種例子其實很多。無論資本運作如何令人眼花繚亂，但最后都要落回到商品與服務上。海外游的中國消費者品位相當高，企業(yè)品牌意識應該無微不至地體現(xiàn)所有的管理與營銷活動中。

品牌可以收購，但是管理卻是更加艱難的考驗。

在管理嚴格的酒店，客房的清潔所用的抹布往往分為多種顏色，每個顏色的抹布分別對應不同的區(qū)域和物品。馬桶的上半部分是與人體接觸的，下半部分是與地面接觸的，為保證客人的健康，同一器具的不同部位要分別用不同顏色的抹布來清潔。3·15期間有有知名酒店遭媒體曝光，服務人員使用同一條抹布擦洗茶杯和馬桶。所以說做出嚴格規(guī)定并不難，難在如何來保證這些規(guī)范不流于條文的空談。

我們常說中國有人口紅利，有人力成本優(yōu)勢，但是到了海外，這些就都不適用了。怎樣保證規(guī)章的執(zhí)行，提高工人工資只是一方面，還有一點也很重要，就是整個社會、整個企業(yè)要有尊重普通勞動者的文化氛圍。我們在后者尤其做得不夠。

中國出境游市場迅速膨脹，已引起全球重視。世界各國已把中國海外游作為最大爭奪市場。中國企業(yè)固然可以在出境游上分一杯羹，但是如果中國酒店品牌“走出去”只是為了滿足國內(nèi)消費者，而不去學習國外先進的商業(yè)文化的話，那么這種“走出去”也僅僅是“內(nèi)需的外延”。

我們還可以舉唐人街的例子。無論在橫濱還是洛杉磯。也無論是巴黎還是悉尼，唐人街絕不僅僅是為中國人服務的，而是依靠中國的文化特色，依靠中國人的勤勞，帶動了一方經(jīng)濟，這樣才使得世界各地的唐人街都成為繁華的商業(yè)街區(qū)。了解顧客當然是一種優(yōu)勢，但是“民族品牌”不應該是企業(yè)的唯一優(yōu)勢，否則“民族品牌”既難以爭取新的客戶，也難以留住老客戶，“老客戶”和“新體驗”二者應該是統(tǒng)一的，所以我們的企業(yè)需要在新的市場環(huán)境和文化環(huán)境里重新定位。

企業(yè)的品牌和管理文化是“根”，它必須不受地域等各種外在因素的限制，具備廣譜性和發(fā)散性，只要在適宜的地點，具備適宜的條件，它就可以不斷地復制粘貼，生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。這個復制的過程，既是酒店實體和管理模式的復制，也是成功與財富的復制。而復制的結(jié)果，就是酒店品牌的積累、經(jīng)驗的積累和財富的積累。而這個“根”并非一成不變，它要在不斷的復制粘貼中、在不斷地生長壯大中，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓，不斷地成熟完善。當一個品牌最終成為一種經(jīng)濟現(xiàn)象時，它的意義也就遠遠超出了其自身。

愿“走出去”的民族品牌都能超越自身。