賴智慧

只要萬科掌門人王石出現(xiàn)的地方，總會引來有關房地產的熱議。

4月20日，王石出席哈佛大學舉辦的哈佛中國論壇時表示：“經(jīng)歷金融海嘯之后，美國市場正在逐步回暖，現(xiàn)在正是投資美國市場的最好時機?！贝嗽捯怀觯瑖鴥扔嘘P房企出海的話題就快速升溫。

蛇年伊始，萬科便遠渡重洋，攜手美國最大房企鐵獅門，共同開發(fā)位于舊金山的公寓項目。

盡管王石公開表示，美國地產市場充滿商機，但萬科出海的背后，卻有些無奈和被動，甚至在規(guī)劃戰(zhàn)略上也非常糾結。它與萬科一貫的發(fā)展規(guī)劃并不一致，也與王石早前對萬科的定位背道而馳。

糾結背后，關乎萬科老將王石與少將郁亮之間的矛盾與分歧如何平衡，關乎萬科今后的成長模式到底是穩(wěn)健漸進還是快步前行，當然也關乎萬科這家有著偉大公司基因的企業(yè)能否專一如初，并最終成長為王石所希望的“百年老店”。

商業(yè)地產分歧

萬科此番出海，其戰(zhàn)略還要追溯到3年前萬科進軍商業(yè)地產的決定，這一決定無疑是萬科發(fā)展的一個新里程。事實上，在做不做商業(yè)地產這一戰(zhàn)略上，萬科很矛盾。

王石一直主張住宅開發(fā)，反對萬科進軍商業(yè)地產。他說過，“如果有一天，萬科不再走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起雙手反對”。王石甚至反對做高層住宅。他的《道路與夢想》一書中寫到：“不要輕易上高層項目，那不是紀念碑、里程碑，而是墓碑。”

在過去很長時期內，萬科面對商業(yè)地產領域諸多誘惑仍能“坐懷不亂”，堪稱堅持住宅開發(fā)的忠實信徒。這與萬科的成長經(jīng)歷有關。

1984年成立之初，萬科走的是多元化路子，用王石當時的玩笑話形容，就是“除了軍火、黃、賭、毒不做外，什么都做。”但隨后，酷愛登山的王石卻在商界放棄了眾多的“山峰”，大刀闊斧地砍掉食品飲料、影視以及百貨等業(yè)務，專注于單一的住宅開發(fā)。

正是這種專注，成就了萬科飛躍式的發(fā)展。萬科上市22年來一直快速發(fā)展，年復合增長率超過30%。然而，就在2009年創(chuàng)造了房地產公司銷售業(yè)績首次突破600億元壯舉后，萬科面臨著轉向的抉擇，壓力來源于宏觀政策對住宅開發(fā)前所未有的調控。

萬科第一次站在了岔路口，是繼續(xù)專注住宅開發(fā)，還是轉向商業(yè)地產？

此時，萬科管理層內部產生了分歧，王石依然堅持專注住宅開發(fā)，但萬科總裁郁亮卻一心要進軍商業(yè)地產。

萬科轉做商業(yè)地產的理由不少：一方面，住宅市場遭到調控，如果繼續(xù)堅守，萬科必然面臨業(yè)績下滑的處境。而商業(yè)地產的較高回報率吸引著眾多地產商轉型。

另一方面，正略鈞策高級顧問鄧宇明的團隊專門做過一項研究，將單純做持有物業(yè)的開發(fā)商和單純做住宅的開發(fā)商最近10年的股東回報進行比較，結果是前者比后者高出30%。若以近兩年的數(shù)據(jù)看，商業(yè)地產的回報率還會高出更多。

而且，現(xiàn)在越來越多的土地出讓都捆綁一定比例的商業(yè)配套，如果不做商業(yè)地產，萬科就很難在一些優(yōu)質地塊的競爭上占有優(yōu)勢。

王石不愿貿然轉向商業(yè)地產也有道理，因為商業(yè)地產獲得高收益的同時，也伴隨高風險。一旦經(jīng)營出問題，做商業(yè)的風險要遠大于做住宅的風險。

據(jù)北京中原投資顧問部人士介紹，商業(yè)項目與住宅項目不同，不是光賣得好就行，還需要時間“養(yǎng)”。而“養(yǎng)”不好的原因在于，做商業(yè)項目的開發(fā)商不像做住宅項目的開發(fā)商那么有經(jīng)驗，從頭到尾做過一套商業(yè)項目定位、選址、規(guī)劃、租售、招商、運營管理的開發(fā)商很少，而鏈條較長的商業(yè)項目對專業(yè)化水平的要求又非常高，任何一個環(huán)節(jié)出問題都會導致經(jīng)營風險。

思慮再三，王石做出讓步，不再死守純粹的住宅開發(fā)模式，郁亮也將商業(yè)地產的關鍵詞從“進軍”變?yōu)椤芭涮住?，萬科最終轉向商業(yè)地產，但住宅產品仍占據(jù)80%比重，其余20%則將開發(fā)持有型物業(yè)。

在試水商業(yè)地產3年后，萬科將商業(yè)地產編為“正規(guī)軍”。今年1月9日，萬科集團商用地產管理部在北京舉行了低調的成立儀式，萬科總裁郁亮親臨助陣。

國際化猶疑

在商業(yè)地產領域試水3年后，萬科去年面臨的另一重矛盾是要不要國際化。

這一次，王石表現(xiàn)得很主動。自王石2010年赴美國游學，有關萬科開拓海外業(yè)務的說法不斷，王石多次在哈佛大學出席公開活動，拓展業(yè)務的意圖非常明顯。萬科早年就有開拓“金磚四國”的意愿和設想，最終被內部否決。從四五年前的“金磚四國”到如今轉戰(zhàn)美國，王石近兩年的哈佛之行成為關鍵。

今年情人節(jié)那天，萬科與素有“美國頭號房企”之稱的鐵獅門公司簽約，合作開發(fā)舊金山富升街201地塊，萬科首次進軍美國。這是繼與新世界合作拿下香港荃灣地塊后，萬科開拓國際市場的第二站。

4月16日，新加坡吉寶置業(yè)宣布，該公司已與萬科結成戰(zhàn)略合作伙伴，萬科通過全資子公司出資1.355億新元（約合6.78億元人民幣）收購吉寶置業(yè)在新加坡一個公寓項目30%的權益。這是萬科在新加坡的第一筆投資，也是繼香港荃灣項目、美國舊金山項目后，萬科海外布局的第三站。

萬科出海能帶來多大效益呢？業(yè)內人士表示，萬科海外業(yè)務，無論是香港收購殼公司，還是遠赴美國與鐵獅門合作，都不能在短期內提振公司業(yè)績。甚至有人認為，“這是王石給自己布局的一塊自留地”。

事實上，萬科出海也是不得以為之。一個不爭的事實是，已經(jīng)有不少品牌房企開始布局海外房產市場。來自中國海外投資聯(lián)合會的一項數(shù)據(jù)顯示，2012年以來，包括碧桂園、中國建筑、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤等十余家大型房企，已在海外有房地產項目或確定投資計劃，投資規(guī)模已達上百億美元。

這也表明，萬科如果不出海，將失去海外發(fā)展機會，會被同行超越；如果出海，又將面臨風險，短期內也難提升業(yè)績。

房地產終究還是一項本地化的業(yè)務。即使是做國內市場的海外延伸、面向海外的國內客戶，國內的房產開發(fā)商也必須要熟悉當?shù)赝恋卣摺⒎煞ㄒ?guī)、市場需求、融資環(huán)境、政治制度乃至風俗習慣。

上海易居研究院研究員嚴躍進表示，類似于萬科這樣的大型房企頻頻涉足海外，仍然面臨著各種風險。從宏觀角度看，國外房地產市場也不平靜。作為市場化程度較高的美國市場，風險傳播途徑將更復雜，并能顯著影響相應的海外項目。而從微觀角度看，國內大型房企多帶有“以壟斷謀暴利”的成長痕跡。這種模式在國外如沒有較好的資本運作及風險把控能力，則完全可能拖累其相應項目。

易居中國分析師薛建雄甚至認為，這種只投資不負責開發(fā)的模式存在問題，萬科在美國的項目并不合算?！笆紫?，中國的融資成本在7%以上，而投資美國房產回報率超過5%的已經(jīng)算很高了；其次，人民幣相對美元肯定是升值的，用人民幣去國外投資一定是虧損的。”

薛建雄認為，中國的房企出海在亞洲范圍盈利可能性較大，如果想要在歐美市場生存，最好是在資本層面的運作?！跋袢f達在國外做的是商業(yè)運營，是資本整合，資金也是來自國外，只要美國本土的項目保證不虧錢就可以了。而綠地在韓國濟州島的項目，是旅游地產，地價比較低，只要工程成本控制好，就沒有太大問題?！?/p>

穩(wěn)步還是快步

盡管國內住宅市場一直處于調控之中，但房企業(yè)績依然不錯，萬科業(yè)績增長更是表現(xiàn)搶眼。不過，是像過去一樣追求業(yè)績的快速增長，還是保持平緩而穩(wěn)健的發(fā)展，已成為步入千億時代的萬科又一項糾結的戰(zhàn)略。

萬科是業(yè)內公認的周轉最快的地產公司。大量拿地，快速開工，以標準化和規(guī)?；?，這幾乎是萬科過去十年來快速發(fā)展的套路。王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高周轉模式。即“拿地5個月動工，9個月銷售，第一個月售出八成，產品必須六成是住宅”。

2004？2010年，是中國房地產飛速發(fā)展的7年，也是萬科高速擴張的7年。2004年，郁亮從王石手中接過萬科的權杖，并拋出了令業(yè)界震驚的“千億計劃”，而當時萬科銷售額只有90億元。但到了2010年，萬科銷售額首次破千億大關（1026億元），是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地產的7.2倍。萬科創(chuàng)造了6年11倍的銷售神話。

除了整體業(yè)績大幅提升外，萬科自2010年進軍商業(yè)地產后，開發(fā)速度也非?？臁Ｊ聦嵣?，就在郁亮表示“萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備”18天后，萬科珠海賓館項目啟動發(fā)布會便隆重舉行。2010年4月短短10多天里，就有3個大體量商業(yè)地產項目被陸續(xù)披露。

但萬科保持速度的同時，犧牲了有“質量效益”的增長。以價換量的銷售策略，使得萬科的毛利率進一步下滑。最近兩年，不少項目質量出現(xiàn)了問題，業(yè)主維權的事情也不斷發(fā)生。這與王石當初的專注和注重質量產生了背離。

萬科已經(jīng)充分意識到這一點。今年3月召開的年度股東大會上，王石一改過去通過視頻主持會議的風格，現(xiàn)身會場。“如果萬科只注重規(guī)模，不注重質量，那是一條不歸路。你們很多人是萬科的長期投資者，再給萬科3年的時間，到2015年萬科成立31周年的時候，我們在規(guī)模和質量上就能讓大家滿意。”王石宣稱。

對于萬科內部“挑戰(zhàn)規(guī)模極限”的格言，王石解釋稱，萬科挑戰(zhàn)的不僅僅是規(guī)模的極限，而是要在保證質量的前提下，挑戰(zhàn)規(guī)模成長的極限。他認為，萬科營業(yè)收入從500億元增長至1000億元的發(fā)展速度太快了，1000億元以后的萬科還能發(fā)展很快，但是目前首先要解決質量體系問題。

王石說，全國700多個城市，萬科才進入60個，國內有同行已進入了100多個城市，萬科走得慢些就是要注重質量。

是穩(wěn)健漸進還是快步前行？也許萬科真該停下來想一想了。