徐以升

我們需要追尋的是一個民營機制的、可以復制的樣本，以思考中國如何能夠提升全球生產(chǎn)網(wǎng)絡的“外圍地位”、“低端地位”，改變中國當前“低利潤型高GDP增長”的發(fā)展模式。

我個人的研究和興趣領域在金融尤其是國際金融方向，但多年來我對實體經(jīng)濟領域的華為公司一直很關(guān)注。這來源于一個疑問：國家和企業(yè)的發(fā)展是否只能基于資源和稟賦的比較優(yōu)勢理論，中國是否只能在低端產(chǎn)業(yè)領域匍匐前進，盛產(chǎn)木材的芬蘭何以有諾基亞，缺乏鐵礦石的日本何以生產(chǎn)精鋼，人類有門檻的科技和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)是否有某種躍升機制？

實際上是有的。中國的航天、航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展的對比即是一個例子。但我們需要追尋的是一個民營機制的、可以復制的樣本，以思考中國如何能夠提升全球生產(chǎn)網(wǎng)絡的“外圍地位”、“低端地位”，改變中國當前“低利潤型高GDP增長”的發(fā)展模式。

華為是這樣一個樣本，這是筆者多年傾心關(guān)注華為發(fā)展的主因。在讀過市面上幾乎所有有關(guān)華為的書籍，以及約兩三百萬字華為公開或內(nèi)部資料之后，我得出了一組答案。

第一、堅持“技工貿(mào)”的發(fā)展路線，對技術(shù)研發(fā)進行長期持續(xù)、大幅高比例的投入。當然中國的人力資本優(yōu)勢也是華為的基礎，目前華為研發(fā)人員的人均各類支出仍然只是愛立信等國際公司的約三分之一，也就是以同樣的研發(fā)費用華為可以比競爭對手擁有更多研發(fā)人員。

第二、以員工內(nèi)部股權(quán)激勵體系為代表，華為在發(fā)展初期能夠在苛刻的銀行和資本市場之外得到融資支持，這擺脫了普通中小企業(yè)發(fā)展初期的融資問題，并構(gòu)建了華為在行業(yè)發(fā)展冬天或金融危機等時期更具有優(yōu)勢的融資體系。當然，這是以華為創(chuàng)始人任正非超大比例股權(quán)出讓為代表，這構(gòu)建了集體股權(quán)激勵機制，在華為形成了“擁有者”文化和主人翁的奮斗意識。

第三、20多年堅持做一件事，不走多元化、亂元化發(fā)展道路，不涉足房地產(chǎn)市場，不涉足金融投機，甚至對小靈通這種能夠帶來巨額利潤但不符合行業(yè)技術(shù)路線的領域都不涉足。這可能從公司層面上減少了收入和利潤，但給華為奠定了百年大業(yè)的根基。任正非這25年的經(jīng)歷，可以概括為：讀千卷書，行萬里路，做一件事。

這屬于華為的發(fā)展哲學。只有從發(fā)展哲學的高度認識，才能真正梳理清楚華為。在截至目前的商業(yè)漢語中，田濤、吳春波兩位合著，中信出版社出版的《下一個倒下的會不會是華為》一書，是迄今為止可見的最有價值的圖書。這源于兩位長達十年與華為、與任正非的顧問式的合作。外部人是無法看清華為的。

在任正非領導下的華為，20多年來確實只做了一件事：通信制造。華為沒做過一寸的商業(yè)性質(zhì)地產(chǎn)，盡管不少省市期待華為做地產(chǎn)投入，盡管華為也有過投資地產(chǎn)的沖動；華為似乎也沒有參與過資本運作，不但自身未上市，而且也不在二級市場做資本買賣；華為更沒有涉足通信制造業(yè)以外的其他行業(yè)……這種情形，在今天中國稍具規(guī)模的國有、民營、集體企業(yè)中幾乎是極罕見的現(xiàn)象。

這本書梳理了華為發(fā)展哲學的主脈絡：以客戶為中心、自我批評、灰度理論、奮斗者文化、開放與妥協(xié)的生存之道等等。

書中披露了1993年任正非在北京中關(guān)村大街上和同行人的一小段對話。當時同行人問任正非，怎么評價當時的方正和聯(lián)想。任正非說，方正“有技術(shù)、無管理”，聯(lián)想“有管理、無技術(shù)”，同行人又問怎么看華為，任正非脫口而出：“既無技術(shù)、又無管理”。自1993年以后，華為很明顯已經(jīng)“既有技術(shù)、又有管理”，這除了讓人嘆服，還應該值得深思。

一位68歲的商業(yè)思想家，十多位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家，幾千位30～40歲出頭的中高層管理者，率領著十多萬20～30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識性勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的各個角落。他們過往20多年成功的密碼到底是什么？