Derek F.Abell

近幾年，歐美市場(chǎng)經(jīng)歷了一連串的公司丑聞、企業(yè)倒閉、股票大跌、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等問題。舊有問題尚未解決之際，又有一些新的金融、環(huán)境和社會(huì)問題初露苗頭。面對(duì)這種情況，我有所擔(dān)憂，那就是人們對(duì)這些問題沒有反思或者沒有深度變革的需求。而事實(shí)上，目前，小到企業(yè)、政府、消費(fèi)者，大到全球化和各種現(xiàn)代技術(shù)，甚至我們自我吹噓的市場(chǎng)體系和資本主義本身都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)或者批評(píng)。

但與此同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在當(dāng)前情況下是否采取措施應(yīng)對(duì)日益增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)和擴(kuò)大其責(zé)任等問題則較少受到外界質(zhì)疑。但更確切地說，在強(qiáng)大的對(duì)其他問題的反對(duì)聲中，企業(yè)核心管理層能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)增長(zhǎng)和盈利等最終目標(biāo)？

企業(yè)高管認(rèn)為，在公司治理過程中，他們往往在美好的理想和嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)之間進(jìn)退兩難。盡管在理論上領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)實(shí)施企業(yè)社會(huì)責(zé)任有迫切需求，并就此制定相關(guān)政策和未來目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取各種措施如鼓勵(lì)創(chuàng)新等。但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，在財(cái)政和自我壓力下，企業(yè)往往為了短期利益而“犧牲”長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

因此，盡管理論上人們都認(rèn)為，社會(huì)責(zé)任應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分，但在實(shí)際操作過程中，一旦企業(yè)境況不佳，社會(huì)責(zé)任便被視為“累贅”，被企業(yè)所“遺棄”。

面對(duì)上述困境，企業(yè)該怎么做？事實(shí)上，我們不必舍近求遠(yuǎn)，一些業(yè)界巨頭如雀巢、IBM和匯豐銀行以及其他一些為數(shù)不多但極具特色的家族式企業(yè)和社會(huì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在這方面做得很好，這些企業(yè)在實(shí)現(xiàn)盈利的同時(shí)，又不犧牲社會(huì)責(zé)任。

定義“負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層”。企業(yè)不管是確定長(zhǎng)期的目標(biāo)還是制定短期目標(biāo)，定義什么是負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層都是企業(yè)的首要之責(zé)。負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層在公司治理過程中，會(huì)把企業(yè)的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)融合在一起，把社會(huì)責(zé)任貫穿在公司的各個(gè)層面。

此前，很多企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)社會(huì)責(zé)任是單個(gè)的事件，不是企業(yè)長(zhǎng)期的責(zé)任。在這一錯(cuò)誤理念指導(dǎo)下，一些企業(yè)在進(jìn)行社會(huì)責(zé)任實(shí)踐時(shí)經(jīng)常會(huì)犯一些本末倒置的錯(cuò)誤。

避免陷入“股東價(jià)值最大化陷阱”。實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化一向被認(rèn)為是令人滿意的結(jié)果。但股東價(jià)值最大化有時(shí)客易誘發(fā)初始錯(cuò)誤，尤其是股東價(jià)值被過度激發(fā)的情況下。有些企業(yè)將股東價(jià)值最大化看做企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目標(biāo)，而不是將其看做一個(gè)令各利益相關(guān)方都滿意的結(jié)果。

因此，這類企業(yè)總是竭盡全力追求股東價(jià)值最大化?；蛘?，企業(yè)打著股東價(jià)值最大化的幌子，為管理層發(fā)放巨額紅利。這種拆了東墻補(bǔ)西墻式的令人咋舌的股東紅利制度最終有可能會(huì)讓企業(yè)自食惡果。

愿景在前戰(zhàn)略在后。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，要先規(guī)劃企業(yè)愿景，隨后依據(jù)愿景制定戰(zhàn)略，也就是說，目的在前，目標(biāo)在后，價(jià)值超越一切。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，以價(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理兩者要相輔相成。

戴三頂可互換的“帽子”。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，要戴三頂“帽子”——一頂管理的“帽子”：注重結(jié)果；一頂領(lǐng)導(dǎo)力“帽子”：推動(dòng)公司前行；一頂治理的“帽子”：確保企業(yè)的核心原則和方向始終如一。有了這三頂“帽子”，企業(yè)可以將社會(huì)責(zé)任的治理責(zé)任從董事會(huì)拓展到高級(jí)管理層。