中國(guó)工商銀行城市金融研究所課題組

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)復(fù)雜性不斷增加和居民金融服務(wù)需求日益多元化，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行不斷拓寬經(jīng)營(yíng)范圍，產(chǎn)品創(chuàng)新也日益活躍，銀行集團(tuán)內(nèi)部的資源分布也日益分散化、多層次化和復(fù)雜化。而在目前“以塊為主，條塊分割”管理架構(gòu)下，銀行內(nèi)部的各種資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效整合和高效共享，“多頭營(yíng)銷”、“重復(fù)研發(fā)”等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮，不僅難以充分發(fā)揮整體運(yùn)營(yíng)的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，也不利于為客戶提供“一站式金融服務(wù)”體驗(yàn)。為此，構(gòu)建跨業(yè)務(wù)條線的協(xié)同營(yíng)銷制度體系，已成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行深化改革亟待解決的核心問(wèn)題之一。以花旗、匯豐為代表的西方同業(yè)在愈百年的經(jīng)營(yíng)變遷和改革探索中，已經(jīng)建立起了與企業(yè)一體化管理和客戶“一站式金融服務(wù)”需求相適應(yīng)的協(xié)同營(yíng)銷制度體系。

國(guó)際銀行協(xié)同營(yíng)銷制度架構(gòu)

國(guó)際銀行協(xié)同營(yíng)銷制度建設(shè)可以從協(xié)同營(yíng)銷體制安排、協(xié)同營(yíng)銷機(jī)制設(shè)計(jì)以及為協(xié)同營(yíng)銷提供支持的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施三方面進(jìn)行分析。協(xié)同營(yíng)銷體制安排旨在構(gòu)建適應(yīng)跨業(yè)務(wù)條線聯(lián)動(dòng)的組織架構(gòu)，國(guó)際銀行主要通過(guò)“條線為主”的組織架構(gòu)及雙重客戶經(jīng)理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面。建立起了客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域三個(gè)維度的架構(gòu)設(shè)置及協(xié)調(diào)機(jī)制。

以花旗、匯豐為代表的國(guó)際銀行內(nèi)部通常自上而下設(shè)立客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域三個(gè)維度的組織架構(gòu)，無(wú)論是資本配置還是盈利目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算分配，都以這三個(gè)維度進(jìn)行統(tǒng)籌安排和縱橫協(xié)調(diào)（一般而言，在國(guó)際銀行中，各機(jī)構(gòu)中層以上管理人員都有兩條甚至更多的匯報(bào)路線，一條是向本機(jī)構(gòu)維度內(nèi)上一級(jí)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，一條是向區(qū)域負(fù)責(zé)人匯報(bào)，如有必要，可能還需要向其他機(jī)構(gòu)維度上一級(jí)負(fù)責(zé)人做必要的工作匯報(bào)）。

客戶維度的機(jī)構(gòu)設(shè)置及客戶群體內(nèi)部跨區(qū)域聯(lián)動(dòng)的“發(fā)起效應(yīng)”?？蛻艟S度的組織架構(gòu)承擔(dān)全銀行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的營(yíng)銷職能，根據(jù)不同的客戶群體類型設(shè)置不同的營(yíng)銷部門(mén)，自上而下形成客戶維度的匯報(bào)路線。銀行客戶服務(wù)的跨區(qū)域聯(lián)動(dòng)，一般由客戶營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)部的異地聯(lián)動(dòng)發(fā)起。例如，匯豐（香港）的金融機(jī)構(gòu)部門(mén)客戶因業(yè)務(wù)需要，需匯豐（南美）提供相關(guān)服務(wù)，則首先由匯豐（香港）金融機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理聯(lián)絡(luò)匯豐（南美）金融機(jī)構(gòu)部同事，匯豐（南美）金融機(jī)構(gòu)部再根據(jù)需要聯(lián)系當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品部門(mén)，聯(lián)合提供相關(guān)服務(wù)（如圖1）。

產(chǎn)品維度的機(jī)構(gòu)設(shè)置及全球產(chǎn)品經(jīng)理制的“統(tǒng)籌效應(yīng)”。產(chǎn)品維度的組織架構(gòu)承擔(dān)全銀行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)創(chuàng)新職責(zé)，根據(jù)不同的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)類型設(shè)置不同的產(chǎn)品部門(mén)/業(yè)務(wù)條線，自上而下形成銀行產(chǎn)品維度的匯報(bào)路線。每一產(chǎn)品類別均設(shè)置全球產(chǎn)品經(jīng)理和若干本地產(chǎn)品經(jīng)理，前者統(tǒng)籌本類產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的研發(fā)與全球推廣，后者負(fù)責(zé)所在區(qū)域該類產(chǎn)品的銷售與推廣。新產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的研發(fā)均需按規(guī)定經(jīng)由自下而上的流程審批，從而有效避免了區(qū)域重復(fù)研發(fā)問(wèn)題。一旦區(qū)域新產(chǎn)品獲準(zhǔn)研發(fā)，全球產(chǎn)品經(jīng)理即負(fù)責(zé)征詢不同經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)推廣的可能性，并根據(jù)需要安排產(chǎn)品推廣事宜，最大程度提高新產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

區(qū)域維度的機(jī)構(gòu)設(shè)置及區(qū)域總部的管理協(xié)調(diào)與運(yùn)營(yíng)集中。區(qū)域維度的組織架構(gòu)承擔(dān)銀行不同區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)事務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)職能。雖然理論上，區(qū)域內(nèi)的所有業(yè)務(wù)都在區(qū)域負(fù)責(zé)人的管轄范圍內(nèi)，但區(qū)域負(fù)責(zé)人通常并不直接干預(yù)業(yè)務(wù)決策，而是將主要精力放在所轄區(qū)域的關(guān)系維護(hù)和中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理（現(xiàn)時(shí)，區(qū)域總部也往往集中一些中后臺(tái)管理及集約運(yùn)營(yíng)職能，如風(fēng)險(xiǎn)管理職能、現(xiàn)金管理支付平臺(tái)、數(shù)據(jù)處理中心等。各區(qū)域及各業(yè)務(wù)條線、各客戶群體分別是銀行不同的利潤(rùn)中心，組成縱橫交叉的盈利結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)）。

跨機(jī)構(gòu)協(xié)同營(yíng)銷。在國(guó)際銀行內(nèi)部，產(chǎn)品經(jīng)理一般又分為產(chǎn)品銷售經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理兩種。在具體業(yè)務(wù)營(yíng)銷過(guò)程中，產(chǎn)品銷售經(jīng)理通常會(huì)配合客戶經(jīng)理共同挖掘目標(biāo)客戶的潛在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并制訂個(gè)性化的綜合金融服務(wù)解決方案。不過(guò)，即便產(chǎn)品經(jīng)理與個(gè)別客戶已經(jīng)建立起比較密切的關(guān)系，產(chǎn)品銷售經(jīng)理也會(huì)直接與客戶接洽。產(chǎn)品銷售經(jīng)理直接與客戶接洽產(chǎn)生的業(yè)務(wù)收入，除了反映在該產(chǎn)品銷售經(jīng)理和該產(chǎn)品條線的績(jī)效總量中，也會(huì)反映在該客戶所屬客戶經(jīng)理的績(jī)效總量，以及該客戶群體的績(jī)效總量中，而不會(huì)產(chǎn)生跨部門(mén)協(xié)同中的激勵(lì)沖突。

在客戶分層與客戶經(jīng)理分類制度安排方面。國(guó)際銀行區(qū)域和條線的多重管轄可能會(huì)產(chǎn)生潛在沖突，如全球重要客戶可能對(duì)某一區(qū)域來(lái)說(shuō)并非重要客戶，基于區(qū)域利益最大化的工作安排未必與基于集團(tuán)利益最大化的工作安排一致。對(duì)此，國(guó)際銀行主要通過(guò)客戶分層和客戶經(jīng)理分類兩項(xiàng)差異化制度安排，來(lái)解決可能存在的問(wèn)題。所謂客戶分層，是指根據(jù)客戶對(duì)銀行整體貢獻(xiàn)大小，將客戶分為不同的層級(jí)并提供相應(yīng)的差異化服務(wù)。所謂客戶經(jīng)理分類，一方面是由客戶分層概念衍生而來(lái)，對(duì)客戶等級(jí)較高的重點(diǎn)客戶，有專人或?qū)ｉT(mén)團(tuán)隊(duì)（往往是服務(wù)水平最佳的客戶經(jīng)理群體）為其提供服務(wù)。另一方面，客戶經(jīng)理分類也著眼于更高效利用區(qū)域客戶經(jīng)理資源，專業(yè)技術(shù)嫻熟的高級(jí)客戶經(jīng)理服務(wù)有限數(shù)量的區(qū)域重點(diǎn)客戶——可能只有20個(gè)，需要與客戶保持經(jīng)常的溝通；而相對(duì)較低級(jí)別的客戶經(jīng)理服務(wù)數(shù)量較多的區(qū)域相對(duì)非重點(diǎn)客戶（如跨國(guó)公司本地子公司）——可能多達(dá)100個(gè)，一般不需要特別頻繁地前去拜訪。同時(shí)，本地客戶經(jīng)理與全球客戶經(jīng)理保持密切溝通，確保提供更高效的全球服務(wù)。

上述制度安排保證了國(guó)際銀行客戶在全球都能得到相應(yīng)服務(wù)。例如，A公司對(duì)于匯豐銀行是集團(tuán)重要客戶，主要業(yè)務(wù)往來(lái)由匯豐（法國(guó)）承接，匯豐（法國(guó)）會(huì)指定全球客戶經(jīng)理。但A公司在香港的子公司對(duì)匯豐（香港）并非重要客戶，匯豐（香港）會(huì)指定本地客戶經(jīng)理，并確保為該子公司提供集團(tuán)重要客戶級(jí)別的服務(wù)，即使對(duì)匯豐（香港）并不符合成本收益最大化原則（如圖2）。

國(guó)際銀行協(xié)同營(yíng)銷機(jī)制設(shè)計(jì)

協(xié)同營(yíng)銷機(jī)制設(shè)計(jì)旨在通過(guò)相關(guān)制度設(shè)計(jì)，刺激協(xié)同營(yíng)銷主體業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的積極性與主動(dòng)性。在此方面，國(guó)際銀行典型的制度安排包括引入管理會(huì)計(jì)理念、實(shí)施多維度績(jī)效考核等。

“影子計(jì)賬”等管理會(huì)計(jì)理念與技術(shù)的充分利用。對(duì)于跨機(jī)構(gòu)、多團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目，國(guó)際銀行普遍引入管理會(huì)計(jì)的理念和技術(shù)，“影子計(jì)賬”是最為常用的簿記方式。

在花旗集團(tuán)，其全球客戶的任一子公司與花旗相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)產(chǎn)生的收入，一方面會(huì)反映在當(dāng)?shù)乜蛻艚?jīng)理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)中，另一方面也會(huì)反映在全球客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)中。如果全球客戶并沒(méi)有在業(yè)務(wù)發(fā)生地設(shè)立相應(yīng)子公司，則相應(yīng)業(yè)務(wù)收入僅反映在全球客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)中。

在匯豐集團(tuán)，“影子記賬”的應(yīng)用更為復(fù)雜。業(yè)務(wù)收入將同時(shí)反映在全球客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和本地客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的考核業(yè)績(jī)中，隨后，根據(jù)具體的分工確定不同的業(yè)績(jī)系數(shù)，并體現(xiàn)在各自最終績(jī)效中。如果一方只是推薦項(xiàng)目而沒(méi)有實(shí)際參與，在考核中不會(huì)直接體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)收入的增加，但會(huì)給推介人員（通常是客戶經(jīng)理）在考核時(shí)“加分”。

以平衡計(jì)分卡為載體的多維度績(jī)效考核。在平衡計(jì)分卡的考核維度中增加團(tuán)隊(duì)合作因素，是國(guó)際銀行激勵(lì)不同區(qū)域、不同條線員工以集團(tuán)利益最大化為出發(fā)點(diǎn)有效協(xié)作的通常做法。對(duì)個(gè)人考核的指標(biāo)不僅包括效益指標(biāo)，還包括團(tuán)隊(duì)合作、客戶關(guān)系維護(hù)和合規(guī)等維度。在考核主體方面，不僅直線上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考核，也會(huì)征求其他利益相關(guān)方（如平級(jí)同事或其他條線同事）意見(jiàn)。在花旗集團(tuán)，僅一個(gè)普通客戶經(jīng)理的考核主體就多達(dá)20個(gè)。

對(duì)團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)考核的基本理念與思路是相同的。不同的是，中后臺(tái)部門(mén)因其工作性質(zhì)，有時(shí)很難對(duì)其進(jìn)行定量考核。此時(shí)，就需要引入若干比較科學(xué)的“類量化”考核技術(shù)。以匯豐控股為例，對(duì)中后臺(tái)協(xié)助前臺(tái)完成的項(xiàng)目，首先根據(jù)中后臺(tái)工作量進(jìn)行估算，隨后按照一定的內(nèi)部計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得出中后臺(tái)相應(yīng)的貢獻(xiàn)程度。

相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

國(guó)際知名銀行支撐業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與協(xié)同營(yíng)銷的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施包括便捷高效的內(nèi)部溝通平臺(tái)、融合共享的文化氛圍等。

構(gòu)建便捷高效的內(nèi)部溝通平臺(tái)。便捷高效的內(nèi)部溝通平臺(tái)極大地方便了國(guó)際銀行內(nèi)部跨區(qū)域、跨條線的聯(lián)動(dòng)與協(xié)同。客戶經(jīng)理拜訪客戶的過(guò)程記錄、成效總結(jié)、成功的營(yíng)銷案例介紹等，都會(huì)及時(shí)錄入系統(tǒng)并附注聯(lián)系人及聯(lián)系方式，相關(guān)獲授權(quán)人員均可及時(shí)登錄系統(tǒng)查看。如需進(jìn)一步了解相關(guān)情況，還可直接與聯(lián)系人深入溝通。同時(shí)，銀行內(nèi)部還可以通過(guò)電郵形式向相關(guān)員工發(fā)送新產(chǎn)品研發(fā)近況、業(yè)務(wù)線營(yíng)銷案例創(chuàng)新情況等，為員工了解集團(tuán)近況提供及時(shí)協(xié)助。

此外，由于業(yè)務(wù)過(guò)程可以詳細(xì)記錄在系統(tǒng)中，從而為國(guó)際銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)和協(xié)同營(yíng)銷的收益分享以及多維度的績(jī)效考核，提供客觀公正的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

培育與傳播共享文化。在國(guó)際銀行內(nèi)部，協(xié)作共贏已成為企業(yè)發(fā)展的核心理念與戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，花旗四項(xiàng)核心戰(zhàn)略原則的第一項(xiàng)便是“統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)、一致目標(biāo)”，匯豐的核心戰(zhàn)略原則之一是“以客戶需求為中心，建立充分的內(nèi)部聯(lián)系”。

此外，培養(yǎng)具有跨崗位工作背景的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)也是國(guó)際銀行傳播共享文化的重要舉措。以匯豐為例，其通過(guò)嚴(yán)格的篩選組成了一支國(guó)際化經(jīng)理人隊(duì)伍，并通過(guò)集中培訓(xùn)和在不同國(guó)家及地區(qū)輪換任職，不斷提升管理隊(duì)伍的跨崗位、跨文化職業(yè)視野。

對(duì)我國(guó)的啟示

遵循“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念，逐步推進(jìn)協(xié)同營(yíng)銷體制改革。包括三方面內(nèi)容：

第一，理順客戶營(yíng)銷部門(mén)和產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)關(guān)系，構(gòu)建統(tǒng)一的客戶關(guān)系視圖。相對(duì)于國(guó)際銀行，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的營(yíng)銷活動(dòng)仍處在以“產(chǎn)品為中心”的階段，來(lái)自客戶條線的客戶經(jīng)理和來(lái)自產(chǎn)品條線的產(chǎn)品銷售經(jīng)理對(duì)同一客戶“重復(fù)營(yíng)銷”的現(xiàn)象廣泛存在，客戶條線內(nèi)部的異地聯(lián)動(dòng)機(jī)制仍處在“一事一議”的非常態(tài)化階段?？梢越梃b國(guó)際銀行做法，清晰厘定客戶營(yíng)銷部門(mén)和產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的職能，明確客戶部門(mén)是客戶開(kāi)拓和客戶關(guān)系維護(hù)的“統(tǒng)一窗口”，構(gòu)建統(tǒng)一的客戶關(guān)系視圖。

第二，推動(dòng)客戶營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)部跨區(qū)域協(xié)同，建立全球客戶經(jīng)理制度。實(shí)踐中，全球客戶經(jīng)理制度是國(guó)際銀行服務(wù)企業(yè)集團(tuán)客戶的基本制度安排，全球客戶經(jīng)理不僅是國(guó)際銀行與集團(tuán)客戶關(guān)系維護(hù)的“中樞”，也是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)國(guó)際銀行分支機(jī)構(gòu)和集團(tuán)客戶分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)銀行要在進(jìn)一步細(xì)分客戶基礎(chǔ)上建立全球客戶經(jīng)理制度，并明確客戶營(yíng)銷部門(mén)和客戶經(jīng)理接受異地業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介的職責(zé)。

第三，強(qiáng)化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的垂直管理，建立全球產(chǎn)品經(jīng)理制度。相對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行，國(guó)際銀行更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的垂直管理，每一類別產(chǎn)品均設(shè)有統(tǒng)一的全球產(chǎn)品經(jīng)理和多個(gè)本地產(chǎn)品經(jīng)理。借鑒這一行之有效的產(chǎn)品條線制度安排，是有效避免國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行當(dāng)前區(qū)域產(chǎn)品“重復(fù)研發(fā)”和最大化規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的合理路徑。

以增強(qiáng)“協(xié)同營(yíng)銷”效率為導(dǎo)向，漸進(jìn)推動(dòng)協(xié)同營(yíng)銷機(jī)制創(chuàng)新。包括三方面內(nèi)容：

一是建立和完善客戶營(yíng)銷部門(mén)及產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的協(xié)作機(jī)制與流程。如果將構(gòu)建統(tǒng)一客戶關(guān)系視圖作為避免重復(fù)營(yíng)銷的制度安排，則客戶營(yíng)銷部門(mén)和產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的有效協(xié)作是成功營(yíng)銷的另一關(guān)鍵部分。進(jìn)一步完善多維度的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系和績(jī)效考核體系，使所有業(yè)務(wù)利潤(rùn)的產(chǎn)生都分別從客戶維度和產(chǎn)品維度得到反映，則客戶經(jīng)理和產(chǎn)品銷售經(jīng)理的溝通與合作就是“雙贏協(xié)同”而非“零和博弈”。

二是推動(dòng)管理會(huì)計(jì)方法在財(cái)務(wù)核算中的應(yīng)用。作為商業(yè)行為，協(xié)同就必然會(huì)涉及到利潤(rùn)分配問(wèn)題，然而利潤(rùn)分配協(xié)議達(dá)成的過(guò)程也可能是內(nèi)耗和丟失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的過(guò)程，以“影子記賬”為核心的管理會(huì)計(jì)思想的引入即旨在解決這一問(wèn)題。因此，進(jìn)一步深化管理會(huì)計(jì)思想的應(yīng)用，也就具有把握市場(chǎng)時(shí)機(jī)、促進(jìn)營(yíng)銷協(xié)作的現(xiàn)實(shí)必要性。

三是在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作因素的權(quán)重。在集團(tuán)利益最大化視圖中，未必每一次業(yè)務(wù)合作對(duì)合作各方都是最優(yōu)的選擇。借鑒國(guó)際銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)和推動(dòng)不同機(jī)構(gòu)、不同個(gè)人加強(qiáng)協(xié)作以實(shí)現(xiàn)總體利益最大化的重要途徑之一，便是在績(jī)效考核中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的權(quán)重，除了量化考核營(yíng)銷協(xié)同利潤(rùn)外，協(xié)作態(tài)度的定性考核也應(yīng)被考慮。

以推動(dòng)“協(xié)同營(yíng)銷”為導(dǎo)向，針對(duì)性完善相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括兩方面內(nèi)容：

一方面，構(gòu)建便捷高效的內(nèi)部溝通平臺(tái)。在金融信息化程度不斷提高形勢(shì)下，便捷高效的內(nèi)部溝通平臺(tái)已成為國(guó)際銀行內(nèi)部信息共享、經(jīng)驗(yàn)交流和業(yè)績(jī)記錄不可或缺的途徑（工具）。在此方面，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)際同業(yè)相比還存在相當(dāng)差距。

另一方面，更加注重共享文化的培育與傳播。團(tuán)隊(duì)、合作和共享等理念一直是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要“基因”。進(jìn)一步凸顯協(xié)作共享的戰(zhàn)略意義，并通過(guò)行之有效的實(shí)踐活動(dòng)傳播和培育這一文化“基因”，在銀行內(nèi)部營(yíng)造協(xié)作共享的氛圍，將更有利協(xié)同營(yíng)銷機(jī)制的構(gòu)建與實(shí)施。

（課題組成員：詹向陽(yáng)、樊志剛、姜燁、李盧霞）