組織提升篇

2013年企業(yè)家

易犯的錯(cuò)誤

1.沒有在第一季度籌集資金。2013年的籌資氣候?qū)⒎浅?yán)酷，在市場(chǎng)形勢(shì)真正惡化之前，盡快啟動(dòng)你的籌資計(jì)劃。

2.過度看重社交媒體的作用。你的企業(yè)不會(huì)由于沒有在一小時(shí)內(nèi)連發(fā)多條微博而宣告破產(chǎn)。就接觸現(xiàn)有客戶而言，社交媒體的確是一個(gè)了不起的平臺(tái)，但還沒有證明，它能夠?yàn)槠髽I(yè)持續(xù)帶來新客戶。確保你在行業(yè)類網(wǎng)站有一個(gè)非常棒的口碑，對(duì)微博上與你有關(guān)的評(píng)論作出反應(yīng)，但不要再為千萬不能錯(cuò)失社交媒體用戶這一財(cái)源而緊張。

3.認(rèn)為你目前的狀況已經(jīng)足夠好了。如果不著力改進(jìn)你的創(chuàng)業(yè)技能，你就將倒退。即使市場(chǎng)低迷，偉大的企業(yè)家亦能茁壯成長(zhǎng)。你目前或許還不是企業(yè)家中的翹楚，但只要能夠意識(shí)到這一點(diǎn)，并具備一定的獻(xiàn)身精神，就有望躋身最好的企業(yè)家之列。

4、甘心做一只技術(shù)鴕鳥。從財(cái)務(wù)軟件、招募工具，到客戶關(guān)系管理、網(wǎng)上調(diào)查，甚至還包括商業(yè)文檔和課程，網(wǎng)上有許多好得令人難以置信的產(chǎn)品供企業(yè)家使用，你絕對(duì)不能把頭埋在沙堆里，對(duì)之視而不見。

5.藏身于你的電腦之后。我們?cè)⌒Κq如技術(shù)盲的父輩，但我們自己正在成為懦弱的創(chuàng)業(yè)一代，我們將為看不起社交技能和真正的人際關(guān)系付出慘痛的代價(jià)。就完成一筆大生意、籌募資金或凝聚你的團(tuán)隊(duì)而言，什么也無法代替真正良好的“人際溝通”。這是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的基本素質(zhì)。

6.忽視搜索類付費(fèi)營(yíng)銷的作用。如果你依然不愿意在搜索引擎上投放關(guān)鍵詞廣告，你將錯(cuò)失投資回報(bào)率最高的營(yíng)銷渠道。在線媒體或許最值得信賴，并且能夠追蹤來源的廣告渠道——你可以每天花費(fèi)100元試試，隨時(shí)都可以取消。

7.為自己尋找政策借口。你不喜歡政府的政策，克制一下吧！沒有人喜歡這些政策。不要再抱怨規(guī)則不斷變化，如果你總是不停地抱怨阻擋你前行的種種障礙，你就會(huì)錯(cuò)失你本能夠抓住的良機(jī)。

8.認(rèn)為你的創(chuàng)意好得不得了。世界上并沒有卓越的經(jīng)營(yíng)理念，真正有價(jià)值的是卓越的執(zhí)行力。沒有哪個(gè)創(chuàng)意能夠打造出一家企業(yè)，企業(yè)是人通過不斷試錯(cuò)，通過付出大量的汗水和淚水構(gòu)筑的，誠(chéng)信、智慧和運(yùn)氣也是不可或缺的因素。

金靈 摘自 福布斯中文網(wǎng)

老板為啥總在開會(huì)？

CEO們每天都在干什么？在涵蓋全球500多名CEO的日程安排中，對(duì)其超過15分鐘的活動(dòng)進(jìn)行跟蹤記錄，抽樣研究發(fā)現(xiàn)，CEO們?cè)谝恢?5個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間里平均花費(fèi)大約18個(gè)小時(shí)來開會(huì)，3個(gè)多小時(shí)用于通電話，5小時(shí)用于商務(wù)餐會(huì)。

CEO的直接下屬越多，公司內(nèi)部會(huì)議就越多、越長(zhǎng)。而且CEO非但不把責(zé)任硬攤派給其他管理者，反而會(huì)更多地親自插手參與公司內(nèi)部運(yùn)作。而如果公司管理層設(shè)有首席財(cái)務(wù)官或者首席運(yùn)營(yíng)官的職位，CEO每周的開會(huì)時(shí)間會(huì)平均減少5.5個(gè)小時(shí)。

研究人員對(duì)于這一結(jié)果并不感到驚訝，因?yàn)镃EO的角色之一就是管理員工并與客戶和咨詢顧問會(huì)面，而且CEO的時(shí)間安排、與誰會(huì)面都同公司的利潤(rùn)率及生產(chǎn)率有關(guān)：會(huì)見外來人員無助于公司生產(chǎn)率的提高，更多的內(nèi)部會(huì)議則會(huì)給公司帶來更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

然而面對(duì)調(diào)查結(jié)果，CEO們卻表示：他們渴望擁有更多獨(dú)處的時(shí)間，以思考和制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

科技服務(wù)企業(yè)獅橋技術(shù)公司CEO羅里·科萬（Rory Cowan）說，他不停地同員工和顧客進(jìn)行交流溝通，“我不知道我何時(shí)可以不開會(huì)”。不過，科萬不是召開長(zhǎng)時(shí)間的面對(duì)面的會(huì)議，而是更多地花時(shí)間來“進(jìn)行經(jīng)常性的反復(fù)接觸”，親自面談、發(fā)送短信、視頻聊天，有時(shí)電腦上同時(shí)打開四五個(gè)窗口。如此一來，他的會(huì)很少有超過15分鐘的。

拉爾斯·達(dá)爾加德（Lars Dalgaard）是某人力資源軟件企業(yè)的CEO，他力爭(zhēng)將一周時(shí)間的25%用于思考，時(shí)間是在坐飛機(jī)時(shí)擠出來的，或者在時(shí)間表上預(yù)留出來。

如文 摘自 管理傳播網(wǎng)

為什么看到問題都不說？

看到問題之所以沒人說，有三種可能：一是當(dāng)局者迷，員工看不清楚問題；二是員工知道問題，但不敢說出來；三是即便員工說了，也沒有人在乎，或者員工反而被誤會(huì)。

猶他大學(xué)管理教授史密斯（Kristin Smith-Crowe）認(rèn)為，看到問題卻沒有說出來，不代表員工毫不在乎。人的天性往往會(huì)想出各種借口，把自己跟問題分開。例如：?jiǎn)T工會(huì)說服自己，解決問題是別人的責(zé)任，或者問題過一段時(shí)間就會(huì)消失，應(yīng)該不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。

此外，指出問題的員工如果獲得主管的負(fù)面響應(yīng)（被質(zhì)疑對(duì)公司不夠忠誠(chéng)、挑戰(zhàn)高階主管的權(quán)威性，或者故意找麻煩），員工可能會(huì)后悔自己說出了問題。員工的出發(fā)點(diǎn)是做對(duì)的事情，結(jié)果別人卻指控他們?cè)谧鲥e(cuò)的事情，難免令其困惑。

賓州大學(xué)哲學(xué)教授比基耶里（Cristina Bicchieri）相信，組織里出現(xiàn)的問題很少是黑白分明的，當(dāng)手上的信息不是百分之百確定，員工會(huì)懷疑事情是否真如自己所想，遲疑說出口是正常的。

還有，團(tuán)隊(duì)里的互動(dòng)關(guān)系，也影響員工選擇是否說出口。尤其當(dāng)公司很小的時(shí)候，員工不希望破壞大家的感情，即使碰到嚴(yán)重的問題，也可能為了保護(hù)同事而刻意沉默。

即便問題很清楚，員工還是可能不清楚要如何提出。管理顧問湯姆森（Sue Thompson）表示，每個(gè)組織多多少少都有一些秘密，揭發(fā)秘密需要很大的勇氣，尤其是關(guān)聯(lián)到的人比自己職位高的時(shí)候，員工會(huì)衡量這樣做值不值。

企管顧問羅斯穆爾（Don Rossmore）說：“當(dāng)一件事情是不能被討論的，就無法用合理的方法面對(duì)和處理?！币粋€(gè)人要提出一件“大家都知道不能討論的事情”時(shí)，往往會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：一是提出時(shí)帶著批判的角度，結(jié)果增加壓力和沖突；二是不敢言明，使用模糊不清的字句，結(jié)果讓犯錯(cuò)的人有機(jī)會(huì)躲閃。

此外，如果公司有專屬的人力資源或法律部門，員工才有地方陳述問題，否則就算員工想說，也不知道去哪里講和跟誰說。

程樂一 摘自 EMBA網(wǎng)站

對(duì)同事說謝謝很難嗎？

人們?cè)诟鞣N場(chǎng)合表達(dá)謝意，而職場(chǎng)是排名最末的一個(gè)。一項(xiàng)對(duì)2007人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：人們感謝配偶、孩子、父母、朋友和點(diǎn)頭之交的次數(shù)要比感謝同事的次數(shù)多出3倍，同事得到的待遇甚至都比不上推銷員或郵差。只有10%的成年人每天都對(duì)同事說謝謝，老板更可憐，只有7%。

想一想連最苛刻的管理者都承認(rèn)，對(duì)員工的認(rèn)可很重要。通用電器前CEO杰克·韋爾奇以注重持續(xù)嚴(yán)格的評(píng)估及改進(jìn)措施的管理思想而著稱，但他每次去工廠和基層巡視，都會(huì)感謝那里的工作人員。韋爾奇說：“如果老板不起表率作用，就不會(huì)形成感恩文化，整個(gè)公司就只是一堆冷冰冰的磚頭和水泥。”雖然大多數(shù)人都承認(rèn)，公司內(nèi)部表達(dá)謝意有助于降低離職率，并且能夠提升企業(yè)盈利水平，但很多主管并沒有聽進(jìn)去。

有些老板擔(dān)心，如果自己不斷表達(dá)謝意，員工會(huì)恃寵而驕，會(huì)想要加薪；還有一些管理者相信感恩的力量，卻害怕這么做會(huì)讓自己顯得懦弱或虛偽。而35%的受訪者擔(dān)憂的是，如果他們感謝同事，同事就會(huì)反過來利用他們。事實(shí)上，管理者對(duì)員工的態(tài)度是影響員工之間氛圍的一個(gè)最關(guān)鍵的因素。如果老板從來不說謝謝，就可能產(chǎn)生一種消極文化，人們只會(huì)彼此抱怨，而不是彼此感激。

當(dāng)然，在工作場(chǎng)所表達(dá)謝意也需要一定的策略，以免讓別人感到尷尬或惱火。而且如果一位經(jīng)理平時(shí)很少說謝謝，一旦表達(dá)謝意，員工會(huì)很容易產(chǎn)生懷疑。

程樂一 摘自 商業(yè)評(píng)論網(wǎng)

讓顧客當(dāng)面試官

如果餐廳可以請(qǐng)顧客投票選出誰是最佳客服人員，為什么醫(yī)院不可以請(qǐng)顧客來幫忙面試客服人員？2010年9月，美國(guó)奈穆爾兒童醫(yī)院決定，請(qǐng)病童的父母來幫忙面試醫(yī)護(hù)人員。至今，成效非常令人滿意。

其實(shí)早在建院的時(shí)候，醫(yī)院就邀請(qǐng)家長(zhǎng)擔(dān)任顧問，他們對(duì)于病房的設(shè)計(jì)、整合服務(wù)等都曾給予令人驚喜的意見。因此醫(yī)院相信，在征才方面，家長(zhǎng)們也會(huì)有出色的表現(xiàn)。于是，醫(yī)院擬出一套完整的計(jì)劃，將家長(zhǎng)顧問放進(jìn)原有面試程序的第二關(guān)，并且像訓(xùn)練正式的面試人員一般訓(xùn)練他們。

院方安排家長(zhǎng)顧問提出的問題，都是由家長(zhǎng)們?cè)u(píng)分，這比由院方評(píng)分更恰當(dāng)。例如，“請(qǐng)舉一個(gè)實(shí)際的例子，說明你在處理病患時(shí)，會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把家屬的意見考慮進(jìn)去。”“請(qǐng)?jiān)敿?xì)描述，在向病患家屬解釋復(fù)雜的病況時(shí)，你通常會(huì)怎么做？”

以第二個(gè)問題為例，如果由有醫(yī)療背景的人來問，容易因?yàn)樗麄兗扔械闹R(shí)，覺得應(yīng)征者的答案可行。而現(xiàn)在由家長(zhǎng)來問，他們比較能夠判斷，應(yīng)征者究竟有沒有能力解釋病情給民眾聽，篩選的標(biāo)準(zhǔn)因而更加精確。

這正是家長(zhǎng)所能發(fā)揮的最大作用。他們協(xié)助醫(yī)院避免雇用在技術(shù)上符合要求，但在面對(duì)顧客時(shí)卻無法提供良好服務(wù)的人選。

醫(yī)院管理層表示，這種做法加深了他們要把顧客擺在第一位的心態(tài)。真正帶孩子看過病，或真正有孩子住過這家醫(yī)院的父母，才能體會(huì)到它的優(yōu)勢(shì)，這是一般醫(yī)護(hù)人員可能不知道的。

最了解服務(wù)人員表現(xiàn)好壞的是顧客，如果銀行或餐廳在招聘時(shí)也詢問一下顧客的意見，那該有多好。

金靈 摘自 《EMBA》

企業(yè)不必雇傭多面手

通用電氣希望其領(lǐng)導(dǎo)人既能展現(xiàn)出專業(yè)技能，又擁有關(guān)注外部、思維清晰、想象力豐富和膽氣過人的特點(diǎn)。也就是說，他們必須擁有廣博的知識(shí)，足以與公司內(nèi)部的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)或抵押貸市場(chǎng)方面的專家進(jìn)行交涉。

多數(shù)企業(yè)都喜歡雇傭多面手。如果你新招來的財(cái)務(wù)總監(jiān)能講四種語言，擁有法學(xué)學(xué)位，還有海外經(jīng)歷，那就再好不過了。但這也正是危險(xiǎn)所在。

首先，并非所有的多面手都像企業(yè)認(rèn)為的那樣全能。如果你迫切需要一個(gè)首席財(cái)務(wù)官，不要想當(dāng)然地認(rèn)為他以前的經(jīng)歷必然能派上用場(chǎng)，或者他還可以順便擔(dān)任法律顧問。

其次，為了實(shí)現(xiàn)完美，用人單位提高了對(duì)高管的要求，希望他們能達(dá)到綜合性人才的標(biāo)準(zhǔn)。但實(shí)際結(jié)果卻是：知識(shí)既不夠廣，也不夠深。

對(duì)綜合性管理人員的定義相當(dāng)混亂。管理教授莫騰·漢森（Morten Hansen）建議：企業(yè)不要想當(dāng)然地認(rèn)為，高管必須樣樣精通：“你必須得有一個(gè)特別精通的領(lǐng)域，能夠拿上臺(tái)面，否則就只是一個(gè)協(xié)調(diào)人了，但同時(shí)你對(duì)其他技術(shù)領(lǐng)域也要有足夠的了解，這樣才能與別人協(xié)作?！?/p>

隨著經(jīng)營(yíng)大型組織的復(fù)雜程度與日俱增，有些企業(yè)會(huì)變得涉及面過于寬泛，即便是最優(yōu)秀的綜合性高管都難以駕馭。

成渝 摘自 FT中文網(wǎng)

微信營(yíng)銷新模式

1.查看附近的人

簽名欄是騰訊產(chǎn)品的一大特色，用戶可以隨時(shí)在簽名欄更新自己的狀態(tài)簽名，也有許多人利用簽名打入強(qiáng)制的廣告。結(jié)合微信“查看附近的人”這一特色應(yīng)用，利用地理位置定位便可以讓更多的人看到你。隨著微信用戶數(shù)量的上升，可能這個(gè)簡(jiǎn)單的簽名欄真能變成移動(dòng)的“黃金廣告位”。

2.品牌活動(dòng)式

漂流瓶是商家看重的一個(gè)微信活動(dòng)應(yīng)用。有兩個(gè)簡(jiǎn)單的功能：“扔一個(gè)”，用戶可以選擇發(fā)布語音或者文字然后投入大海中，如果有其他用戶“撈”到則可以展開對(duì)話；“撿一個(gè)”，顧名思義是“撈”大海中無數(shù)個(gè)用戶投放的漂流瓶，并與對(duì)方展開對(duì)話。招商銀行的“愛心漂流瓶”用戶互動(dòng)活動(dòng)案例推廣時(shí)，用戶撿到招行愛心漂流瓶的幾率是10%，相信這也是微信和招行進(jìn)行戰(zhàn)略合作過程中對(duì)漂流瓶的參數(shù)進(jìn)行了更改。

3.社交營(yíng)銷式

微信開放平臺(tái)接入了第三方應(yīng)用，還可以將應(yīng)用的LOGO放入微信附件欄中，讓微信用戶方便地在會(huì)話中調(diào)用第三方應(yīng)用?！懊利愓f”是首批登錄微信開放平臺(tái)的應(yīng)用之一，用戶可以將自己在“美麗說”中的內(nèi)容分享到微信中。

4.“強(qiáng)制性”的曝光

微信公眾平臺(tái)信息的到達(dá)率是100%，還可以實(shí)現(xiàn)用戶分組、地域控制在內(nèi)的精準(zhǔn)消息推送。這似乎正是營(yíng)銷人士歡呼雀躍的地方：只需把精力花在更好的文案策劃上，而非讓人不厭其煩的推廣運(yùn)營(yíng)上。相比之下，微信公眾平臺(tái)的粉絲質(zhì)量遠(yuǎn)高于微博粉絲，一般來說，只要控制好發(fā)送頻次和發(fā)送的內(nèi)容質(zhì)量，用戶不會(huì)反感，并很有可能轉(zhuǎn)化成忠誠(chéng)的客戶。

緣心 摘自 價(jià)值中國(guó)網(wǎng)

個(gè)人成長(zhǎng)篇

權(quán)威不用大喊大叫

破壞管理者權(quán)威的有效方法是：發(fā)脾氣。這里有五個(gè)在保持鎮(zhèn)靜的同時(shí)又作用顯著的方法。

保證做到客觀。如果你對(duì)當(dāng)時(shí)的情況感到失望和沮喪，那就要把注意力集中在當(dāng)時(shí)的情況上，做到對(duì)事不對(duì)人。對(duì)他人的同情和對(duì)形勢(shì)的分析，始終能為你提供比大聲吼叫或過于情緒化更好的處理方法。

改變你的語氣。即使你并沒有大喊大叫，也應(yīng)該使用更強(qiáng)硬的語氣。觀點(diǎn)或批評(píng)意見不僅需要以符合邏輯和理性的方式進(jìn)行討論，沉穩(wěn)但緊急的語調(diào)比恐慌或憤怒的語調(diào)能更有效地幫助你傳達(dá)你的信息。

了解你的同事。如果你經(jīng)常與某些特定的人產(chǎn)生分歧，那就要去接近他們，即使你的直覺可能會(huì)是回避他們。尋找你們之間具有一致意見的領(lǐng)域，并為他們給予的幫助表示感謝，你們將會(huì)很快就在一起工作，并形成一個(gè)更強(qiáng)大且更有效率的工作團(tuán)隊(duì)。因?yàn)?，意見一致之處將有利于解決你們未來所不可避免會(huì)產(chǎn)生的沖突。

知道何時(shí)以及怎樣大事化小。如果你發(fā)現(xiàn)自己陷在當(dāng)時(shí)的情景中無法出來，那就給自己一些時(shí)間并提出更多的問題，深吸一口氣，恢復(fù)鎮(zhèn)靜。首先著眼全局；然后是細(xì)節(jié)信息。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你將會(huì)受到尊重和欽佩，以及被認(rèn)真對(duì)待。

澄清事實(shí)。如果有人說了什么讓你感到憤怒的話，請(qǐng)確保你是對(duì)正確的信息作出反應(yīng)。給這個(gè)人一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他重復(fù)剛才所說的話，以防萬一是你誤會(huì)了他。如果你不同意他們重復(fù)聲明的內(nèi)容，就要著重強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，注意剛才提到的語氣。他們能體會(huì)到你已經(jīng)嘗試去理解他們的觀點(diǎn)，而他們可能也會(huì)這樣對(duì)你。

成渝 摘自 BNET商學(xué)院

老板為何忽視你？

1.你并非你認(rèn)為的那么好。這其實(shí)很普遍，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就可以測(cè)試你是否存在這個(gè)問題：?jiǎn)柲愕睦习澹阈枰鍪裁床拍艿玫教嵘?？如果老板給了你1-2個(gè)特別的、精準(zhǔn)的反饋，你是不錯(cuò)的。如果你的老板猶豫或者轉(zhuǎn)換話題，那么你很有可能就是那個(gè)自認(rèn)為不錯(cuò)的人。

2.你的企業(yè)不重視領(lǐng)導(dǎo)力技能。假設(shè)你不屬于上面那種情況，確實(shí)是一個(gè)好主管，那么，你得不到該有的認(rèn)可有兩種可能。

第一種可能是：你所在的組織根本不重視領(lǐng)導(dǎo)力，處于完全停止?fàn)顟B(tài)。你應(yīng)該可以判斷是否真的是這樣：公司缺乏創(chuàng)新和創(chuàng)造力，也有可能是缺乏更高水平領(lǐng)導(dǎo)力的訴求，并且你會(huì)發(fā)現(xiàn)好的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)在這里呆太久。

這時(shí)候你要做的就是離開。千萬別在不重視領(lǐng)導(dǎo)力的組織工作，也別自己騙自己，這種文化也許有一天會(huì)改變。告訴你，它是不會(huì)的。

3.你與組織目標(biāo)不一致。這就是第二種可能性：你所成就的與你組織的核心目標(biāo)不一致。解決方法就是更接近核心。主動(dòng)參與到利益中心的項(xiàng)目中去，要求調(diào)到更核心的部門。如果你不能調(diào)到軟件部門或者生產(chǎn)線上，至少盡可能多地把你做的與他們聯(lián)系起來。

4.你在管理，而非領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者從來不會(huì)處于陰影之下，唯有管理者才會(huì)。如果某個(gè)人正在偷走你的光環(huán)，正好說明你不是在領(lǐng)導(dǎo)，只是在管理。

九州 摘自《可預(yù)見的成功》

面對(duì)不喜歡的工作

1.即使你不喜歡這份工作，也不要讓同事和上司知道。職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)候很激烈，當(dāng)你還想繼續(xù)留下來的時(shí)候，不要把你對(duì)工作的不滿情緒在辦公室散開。如果你真的有苦惱，想一吐為快，可以找朋友或家人傾訴。在辦公室抱怨，只會(huì)讓你的職業(yè)發(fā)展受限，而不能改變?nèi)魏维F(xiàn)狀。

2.嘗試找到你不喜歡這份工作的原因，總有一樣是最讓你不滿意的。既然你愿意接受這份工作，說明一開始它有吸引你的地方，所以想想自己當(dāng)初為什么被吸引？然后再想想，是從什么時(shí)候開始，你對(duì)這份工作感到不滿意？找出真正的原因。是因?yàn)樯纤?？工作氣氛？還是跟同事相處困難？或者因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間？然后把它梳理一遍，找出核心問題，再制訂方案去解決。

3.問自己到底想要什么樣的工作。慎重考慮自己到底喜歡做什么樣的工作，什么樣的工作能讓你投入，能給你帶來成就感？然后嘗試找到它。先看看是否有內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，如果沒有，現(xiàn)在的工作是否還值得朝自己喜歡的方向發(fā)展？如果不值得，能跳槽到自己喜歡的工作中嗎？

4.嘗試去喜歡它，讓自己去適應(yīng)和改變它。職業(yè)興趣也是可以培養(yǎng)的，如果這份工作并沒有想象的那么糟糕，是不是該考慮改變一下自己。就像事物總有許多面一樣，去多發(fā)現(xiàn)其好的一面。如果真是嘗試未果，那么再走也不遲。

如文 摘自 職街網(wǎng)