楊志杰

每個人的錢包里，大概都會有幾張銀行卡。發(fā)卡方一般來自中、農(nóng)、工、建、交五大國有銀行，或者來自于招商、浦發(fā)等大型股份制銀行，地方性中小銀行想要將自己的銀行卡放到更多人的錢包里，似乎要付出更多努力。

中小銀行遍布全國各地，資產(chǎn)規(guī)模大多在五、六百億元或者更少，它們是區(qū)域性的城市商業(yè)銀行或者村鎮(zhèn)銀行，競爭能力弱，抗風險能力也不高。

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，2009年，陜西省五家城商行做出了一個重要決定：合并組建長安銀行。長安銀行成立時的資產(chǎn)只有180億元，到現(xiàn)在做到了700億元的規(guī)模——雖然它仍舊是一家中小銀行，發(fā)展速度之快已是不爭的事實。

快速發(fā)展的背后有著很多原因，但一次重要的投資和一個關(guān)于信息化的巨大創(chuàng)新無疑是源動力之一。這個信息化的創(chuàng)新發(fā)軔于山東。2008年9月，山東省內(nèi)14家城商行入股籌建了山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟（下稱“商行聯(lián)盟”），主要為中小銀行提供IT服務(wù)。

長安銀行于2009年11月入股了商行聯(lián)盟，是商行聯(lián)盟唯一一個山東省之外的大股東。商行聯(lián)盟為長安銀行提供的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)于2010年7月上線。商行聯(lián)盟副總經(jīng)理黃鑫說，商行聯(lián)盟為長安銀行提供的共享IT平臺，保證了長安銀行在業(yè)務(wù)高速發(fā)展過程中，科技不再是它的短板，而是重要的推動力。

商行聯(lián)盟具有獨立法人資格，是銀監(jiān)會批準成立的國內(nèi)首家，也是唯一一家為中小金融機構(gòu)提供中后臺共享服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

金融超市

今天的金融業(yè)，IT已成為銀行競爭的核心資源。IT系統(tǒng)的建設(shè)及運維能力決定了銀行的科技水平，而科技水平又決定著銀行的發(fā)展?jié)摿透偁幠芰Α?/p>

在黃鑫看來，作為金融行業(yè)的一個新物種，商行聯(lián)盟代表著一種全新的商業(yè)模式，正在幫助小銀行在各自的區(qū)域內(nèi)做強。

目前，有近20家小銀行，從商行聯(lián)盟的同一個云計算平臺上，獲取IT資源和服務(wù)：11家城市商業(yè)銀行，8家村鎮(zhèn)銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，12家城市商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)已在平臺上運行。隨著時間的推進，各股東行的核心IT系統(tǒng)會逐步集中到平臺之上。

與銀行的自有科技部門不同，商行聯(lián)盟按照自愿和市場原則向小銀行提供服務(wù)，按業(yè)務(wù)流量收取服務(wù)費用，不具有任何管理色彩。

簡而言之，商行聯(lián)盟打造了一個“單實例、多法人”的統(tǒng)一IT平臺，業(yè)務(wù)范圍包括銀行IT系統(tǒng)和產(chǎn)品的開發(fā)、數(shù)據(jù)運營維護、支付結(jié)算及業(yè)務(wù)運營平臺服務(wù)、金融產(chǎn)品研發(fā)以及信息咨詢等。

IT系統(tǒng)承載的是銀行的應(yīng)用，這些應(yīng)用就像一排排“貨架”，承載的是銀行的金融產(chǎn)品。

黃鑫做了一個比喻，商行聯(lián)盟打造的基于云計算的統(tǒng)一IT平臺，好比是面向中小銀行建立了一個大“超市”，用于承載來自不同中小銀行的共性和個性的金融產(chǎn)品，供不同的中小銀行自由選擇，貼上各自銀行的產(chǎn)品標識，面向不同的客戶進行營銷。

目前，商行聯(lián)盟的金融“超市”里有近1300個系統(tǒng)功能和500個產(chǎn)品。黃鑫希望“超市”中“貨架”上的產(chǎn)品越來越多，越來越豐富。

“從基礎(chǔ)設(shè)施，到系統(tǒng)平臺，再到應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，都是創(chuàng)新型的挑戰(zhàn)。”黃鑫說。

雖然各地的城市商業(yè)銀行有著大量同質(zhì)化業(yè)務(wù)，但由于銀行所處的地域不同，各地的經(jīng)濟發(fā)展水平和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不同，銀行的發(fā)展歷史以及客戶群體不同等，都產(chǎn)生了大量本地化差異需求。

在黃鑫看來，商行聯(lián)盟共享服務(wù)平臺面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何有效、快速的解決來自不同中小銀行的差異化需求，這也是商行聯(lián)盟最核心的能力。不同銀行的差異化需求可體現(xiàn)在金融產(chǎn)品的差異化、金融業(yè)務(wù)的差異化、業(yè)務(wù)流程處理的差異化等方方面面。

金融產(chǎn)品的差異化可以通過系統(tǒng)的產(chǎn)品定制在“超市”中按照不同的產(chǎn)品進行實現(xiàn)。

業(yè)務(wù)流程的差異化，商行聯(lián)盟有一個基本的判斷標準：這個流程的處理效率如何，對風險的防控能力如何。某項業(yè)務(wù)可能存在甲銀行按照一個流程處理，乙銀行是另外一種流程，而丙銀行的流程又不同?；谏鲜鰳藴剩绻骋环N流程更好，商行聯(lián)盟會建議銀行選擇該流程；如果這些流程不存在更好、更壞的問題，對于每一種流程，系統(tǒng)都會通過參數(shù)化的定制來給予支撐，這就要求系統(tǒng)有足夠的靈活性。

更為重要的是“超市”的穩(wěn)定和安全，平臺上的每家銀行都會不斷推出新的業(yè)務(wù)；同時，新的銀行加入，也會帶來大量新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，當系統(tǒng)資源不足的時候，要求系統(tǒng)在不停止各銀行業(yè)務(wù)的情況下，對資源進行動態(tài)地擴展。所有銀行的業(yè)務(wù)都是7X24小時在線運行，平臺同時服務(wù)多家銀行，整個系統(tǒng)的安全運維，數(shù)據(jù)中心的安全，災(zāi)備能力等亦是非常大的挑戰(zhàn)。

事實上，各家銀行共享IT服務(wù)中心的建設(shè)，遠比一個單法人銀行系統(tǒng)的建設(shè)更為復(fù)雜，挑戰(zhàn)更多，而之所以做這件事情，背后有著更深層次的商業(yè)邏輯。

第三條道路

“山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟，肩負著中小銀行改革的第三種模式的探索任務(wù)。”黃鑫說，這在國內(nèi)是一個創(chuàng)新。

城市商業(yè)銀行是上個世紀八九十年代的產(chǎn)物，幾乎每個城市都有著這樣的金融機構(gòu)，它們的前身大多是更早之前出現(xiàn)的城市信用社。隨著金融業(yè)的發(fā)展，在更為開放的市場競爭環(huán)境中，強者愈強、弱者愈弱，城市商業(yè)銀行的競爭能力越來越差，抗風險能力也越來越令人擔憂。但這并不意味著城商行將會退出歷史舞臺。

商行聯(lián)盟綜合管理部副主任李巖認為，我國的金融市場并不缺少大銀行，缺少的是具有鮮活生命力的，專注為社區(qū)服務(wù)的小銀行。

在銀行體系中，按照市場專業(yè)化的分工，城商行有著自己的細分市場。李巖說，城商行比大銀行更了解本地市場、本地居民、本地企業(yè)，組織機構(gòu)比大銀行更扁平，決策更短平快。城商行和大銀行有著不同的客戶群體，很多小微企業(yè)在大銀行按照相應(yīng)標準或許無法獲得貸款，但小微企業(yè)的金融需求很旺盛，它們是對本地情況更為了解的城商行的天然客戶。例如，為了開拓這一市場，齊魯銀行去年建立了標準化的小微企業(yè)服務(wù)架構(gòu)和流程。此外，大量細小、瑣碎，需要快速反應(yīng)的本地業(yè)務(wù)，大銀行決策周期長，很難開展，也是城商行的機會。

各地城商行的革新之路開始了，合作、重組、并購頻繁展開。

按照業(yè)內(nèi)一般的分類，城商行的革新之路有三種模式。一是股權(quán)重組，即將一個區(qū)域內(nèi)的數(shù)家城商行重組為一家相對較大的銀行；二是區(qū)域內(nèi)眾多城商行建立業(yè)務(wù)合作聯(lián)盟；三是股權(quán)合作。

在任職商行聯(lián)盟之前，黃鑫在山東銀監(jiān)局工作。據(jù)他介紹，在山東銀監(jiān)局看來，山東省內(nèi)各家城商行發(fā)展都較為均衡，并不適合合并發(fā)展的前兩種模式。而第三種股權(quán)合作的模式，模板則源自德國儲蓄銀行。

德國儲蓄銀行是一家大型金融集團，下轄470家獨立法人小銀行，這些小銀行的定位是立足本地區(qū)開展各類本地金融業(yè)務(wù)，它們的IT系統(tǒng)不依靠自建，而是由集團的11個信息中心提供服務(wù)，隨著市場競爭的加劇和業(yè)務(wù)的發(fā)展，IT投入的要求越來越高，這11個信息中心逐步合并為1家。

雖然商行聯(lián)盟最初的14個股東行并不隸屬于同一集團，但它們都是獨立法人，且又與德國儲蓄銀行旗下的小銀行有著相似的市場定位。該集團的信息化建設(shè)模式被搬到了中國，商行聯(lián)盟也成為了德國儲蓄銀行國際合作基金會在中國技術(shù)援助的對象。

過去，每一家小銀行都有自己的IT中心，隨著市場競爭深入，小銀行系統(tǒng)建設(shè)需求越來越多，系統(tǒng)建設(shè)成本越來越高，受制于科技人員投入和IT投資限制，小銀行們的IT建設(shè)水平很難提升，系統(tǒng)持續(xù)升級也很難保證，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、新產(chǎn)品的創(chuàng)新需求更得不到必要的支持。

通過股權(quán)合作的形式共建同一個強大的IT平臺，對每家小銀行而言，如建設(shè)相同品質(zhì)的IT系統(tǒng)，IT成本都大大降低了，據(jù)測算，系統(tǒng)建設(shè)和開發(fā)成本可節(jié)約50%～60%，運維成本可壓縮到原有的60%～70%；網(wǎng)上銀行系統(tǒng)投入僅為自建的1/3；競爭能力也隨之升高，新需求的實現(xiàn)得到了保證；更為關(guān)鍵的是，過去分散在各個小銀行、隱患較多、難以控制的IT風險也集中到了商行聯(lián)盟，得到有效管控。

事實上，商行聯(lián)盟的信息化模式，在日本、美國、澳大利亞等發(fā)達國家已較為多見。而在前些年的日本特大地震海嘯中，采用這一模式的日本入網(wǎng)銀行的數(shù)據(jù)沒有丟失，也展示了此模式的優(yōu)勢。

黃鑫認為，這是一種“商行聯(lián)盟與成員行共同建設(shè)、成本分攤、技術(shù)共享、收益共享的運營模式”。

商行聯(lián)盟的故事，與其說是IT推動了商業(yè)模式的革新，到不如說是商業(yè)需求倒逼了IT創(chuàng)新。

站在同一起跑線

在黃鑫的心中有一個愿望，他希望在未來，商行聯(lián)盟這個平臺，能夠真正幫助中小銀行與國有大型銀行、股份制銀行站在相同的競爭起跑線上。

要想中小銀行擁有比肩大型銀行的信息系統(tǒng)和科技支持，商行聯(lián)盟自己必須要強大起來。

強大的關(guān)鍵是商行聯(lián)盟的金融產(chǎn)品“超市”能夠可持續(xù)發(fā)展。黃鑫有一個關(guān)于“骨架和器官”的比喻。在他看來IT架構(gòu)相當于人體的骨骼，IT架構(gòu)上的應(yīng)用則相當于器官，骨架不夠大，就會限制器官的增長，如果架構(gòu)沒有搭建好，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，就會限制應(yīng)用的建設(shè)，到了最后只好推倒重來。因此商行聯(lián)盟在搭建“超市”的時候，不僅要考慮應(yīng)用的建設(shè)，也在不斷調(diào)整IT架構(gòu)，讓骨架不斷成長，真正適應(yīng)城商行業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的需求?！爱敼羌茏銐虼蟮臅r候，就能夠承載更多的應(yīng)用?！?/p>

商行聯(lián)盟的金融“超市”在規(guī)劃和建設(shè)之初，全面考慮了架構(gòu)和應(yīng)用，一方面通過持續(xù)優(yōu)化、完善，建設(shè)了隨需應(yīng)變的系統(tǒng)架構(gòu)，滿足不斷增長的新需求；另一方面根據(jù)中小銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和精細化管理的要求，持續(xù)建設(shè)新系統(tǒng)，也為小銀行提供多元化的金融產(chǎn)品與服務(wù)。

在“骨架”成長的同時，投入與產(chǎn)出之間存在著隱憂。

李巖坦言，商行聯(lián)盟在系統(tǒng)建設(shè)及運維方面投入了大量人力物力資源，只有系統(tǒng)上線行達到一定數(shù)量和規(guī)模，才能抵補系統(tǒng)建設(shè)和運維等成本，才能更好發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，目前的上線行數(shù)量帶來的規(guī)模效應(yīng)尚不明顯。

技術(shù)對商業(yè)的改變并非一蹴而就，雖然希望小銀行們盡快與大銀行站在同一起跑線上，但在成立的四年多的時間里，商行聯(lián)盟做的更多的事情是補缺。

在商行聯(lián)盟成立之初，大多數(shù)股東行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)已運行多年，擴展性已到極限，建設(shè)高質(zhì)量的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商行聯(lián)盟發(fā)展初期的核心任務(wù)，目前11家城商行上線了該系統(tǒng)。

拓展電子渠道能夠緩解各城商行人力不足、網(wǎng)點不足和渠道成本過高的矛盾，提高城商行服務(wù)客戶的能力。由于電子銀行建設(shè)投入高，運營風險高，城商銀行之前基本都是空白，這也是商行聯(lián)盟近幾年做的主要事情之一。

此外，財政性存款是城商行的重要資金來源，在財政資金支付方式改革后，公務(wù)卡成為穩(wěn)定財政性存款的必要條件。為此，商行聯(lián)盟與山東10多家城商行合作，統(tǒng)一建設(shè)了公務(wù)卡系統(tǒng)，幫助城商行解決了財政性存款可能流失的問題。

在商行聯(lián)盟的金融“超市”中，城商行的業(yè)務(wù)品種不斷豐富，例如，搭建了貴金屬交易服務(wù)平臺、基金代銷平臺等等。

這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新源自兩個渠道，一是各城商行根據(jù)實際需求提出要求，二是商行聯(lián)盟根據(jù)國有銀行、股份制商業(yè)銀行等大銀行的業(yè)務(wù)流程和成功經(jīng)驗，創(chuàng)新產(chǎn)品。

盡管如此，小銀行們向具有鮮活生命力的本地化銀行的轉(zhuǎn)變尚需時日。

在金融業(yè)務(wù)高度同質(zhì)化的今天，一方面，小銀行們還不存在別人學不去的壁壘性IT競爭資源；另一方面，小銀行有著地域性的限制，大多只會在本地發(fā)展業(yè)務(wù)，交叉較少，彼此之前還不存在或存在非常少的競爭關(guān)系，這也是小銀行們能夠以商行聯(lián)盟為平臺和紐帶實現(xiàn)聯(lián)合發(fā)展的重要原因。

而黃鑫認為，提供金融產(chǎn)品“超市”的商行聯(lián)盟更像是推動小銀行真正做強的孵化器，未來，商行聯(lián)盟將逐步面向小銀行提供整體的信息化解決方案，使得其70%以上的IT需求在“超市”中落地，包括數(shù)據(jù)倉庫，以及各種管理類的應(yīng)用等。