曾成樺

早在1946年，彼得·德魯克花了18個月的時間在通用汽車進行研究，之后寫成了《公司的概念》（The Concept of Corporation）。此書出版之后，奠定了現(xiàn)代管理學一門學科的形成。德魯克的其中一個重要的觀點就是，員工與公司之間的不單單是市場上的勞資關系；而是由個別工人與組織的關系，工人與工作的關系，以及同事之間的關系所構成的。

在2013年，海爾進入第五個階段的戰(zhàn)略，也就是網絡化戰(zhàn)略： 強調網絡化的組織，網絡化的資源，以及網絡化的用戶。網絡化的企業(yè)體現(xiàn)在企業(yè)無邊界，管理無領導，以及供應鏈無尺度。自德魯克之后，張瑞敏重新定義了我們怎么理解公司這個概念： 公司可以被視為一個疆界可以隨時改變的社群；要管理這個公司社群，當代領導人的主要任務是設計一個創(chuàng)新的激勵制度，并且不斷地進行溝通。

企業(yè)是一個疆界不斷變動的社群

（Community）

張瑞敏延續(xù)著德魯克對于公司的概念： 公司不但是一個經濟實體，同時它也是一個社會實體，強調社群里面成員之間的互動關系。這個社群最核心是由員工所形成的社群，海爾最新的戰(zhàn)略顛覆了傳統(tǒng)金字塔式科層制組織的企業(yè)，強調員工的主體性以及積極性。海爾員工所形成的自主經營體，影響著海爾的長期發(fā)展以及獲利能力。在為了使客戶的利益最大化的壓力下，員工必須在全球范圍內尋找最佳的供應商或專家來整合資源。舉例來說，海爾為了要開發(fā)用很少水的洗衣機，跨越國家的疆界在印度找到研究水的科學家，并且跨越企業(yè)的疆界在寶潔公司找到研究洗滌劑技術的專家。

海爾將企業(yè)做成一個疆界開放的社群，讓員工、客戶以及供應商之間產生了緊密、互動、及時地結合，三者的關系是互惠互利的對話以及合作。企業(yè)不再是過去組織上下內外疆界分明的組織，運作的邏輯也不再遵守波特的傳統(tǒng)五力分析的戰(zhàn)略理論所指導的，企業(yè)與供應商以及客戶之間存在是敵對的，討價還價的互相打壓利益的零和互動。

盡管領導人仍然必須對企業(yè)的發(fā)展方向進行管理，但是已經不是傳統(tǒng)馬克斯·韋伯（Max Weber）的科層組織按照層級節(jié)制的原則，透過本身在組織內部的地位對員工進行指揮與命令。海爾的經驗告訴我們，我們可以通過兩種方式來控制（或是管理）員工： 一是透過創(chuàng)新的薪酬體系來控制員工的行為，二是夠過不斷的溝通來控制員工的意識。

設立創(chuàng)新的激勵制度

（compensation system）以激發(fā)員工的行為

為了要最有效地將員工的利益跟客戶的利益相捆綁，海爾將市場競爭的機制帶入了企業(yè)內部，讓所有的員工都有明確自己的客戶，直接面向客戶需求。透過人單合一的設計，使得海爾的員工的行為可以跟客戶的需求形成實時的互動，客戶的利益與員工的薪資直接掛鉤?！耙郧笆嵌?，現(xiàn)在是搶著干，大家都有積極性?！币晃缓杻炔咳耸空f。這樣的創(chuàng)新機制，使得瑞士洛桑IMD商學院在2012年頒發(fā)給張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”。

不斷地溝通（communication）

以改造員工的意識

由于員工的行為已經與顧客的最大利益掛鉤，領導人必須要做的是不斷地教育員工，跟員工解釋企業(yè)目前的市場，讓員工知道目前企業(yè)的戰(zhàn)略走向以及自己在現(xiàn)階段戰(zhàn)略執(zhí)行過程當中自己扮演的腳色。在海爾發(fā)展的早期，張瑞敏是透過激烈的手段（如砸冰箱）直接沖撞員工的思想?，F(xiàn)在已經步入全球化品牌戰(zhàn)略，張瑞敏的溝通風格轉變成了有如循循善誘、思路清晰的布道者，引用經濟管理學的經典文獻不斷地說明目前海爾的發(fā)展方向，進而改變員工的思想，與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致。

德魯克時代所對應的是通用汽車的科學管理和科層制，代表是大批量流水線生產的泰勒式管理；中國企業(yè)崛起時代張瑞敏所領導的海爾所代表的是供應商、員工、顧客所形成的一個開放式的企業(yè)社群，透過激勵制度以及溝通來激發(fā)員工的自發(fā)行為。

（作者是復旦大學管理學院戰(zhàn)略管理副教授）