劉琪

在醞釀進軍電子商務之前，康敬偉決定去見一下老朋友馬云，并問了他一個問題：“如果針對技術產品市場做一個網(wǎng)上商城，市場是不是足夠大？”馬云回答說，可以聚焦一下定位，做一個針對IC元器件市場的垂直電商平臺，前景廣闊。

盡管曾兩度入選“最年輕的福布斯中國富豪”榜單，康敬偉并不為人所熟知，不過，他所領導的科通集團卻極有來頭，公司在2005年赴美國納斯達克上市，去年營收額約10億美元，是國內IC元器件產業(yè)最大的分銷商。

由于在電子元器件領域深耕多年，科通集團與英特爾、微軟、ABB等供應商巨頭關系緊密，也擁有包括華為、中興、聯(lián)想、比亞迪等下游高端客戶，這種行業(yè)隱形冠軍的日子固然滋潤，但作為董事長的康敬偉卻時刻心存危機感：“在互聯(lián)網(wǎng)變革面前，企業(yè)規(guī)模再大也沒用，稍有不慎，十幾年積累的品牌就會煙消云散?！?/p>

不過，如果主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)變革，科通集團也有機會在短時間內完成市場與品牌影響力的二次引爆。

2011年9月，科通集團旗下的科通芯城（Cogobuy.com）正式上線，聚焦于中小企業(yè)在線采購市場，去年營收約10億元人民幣。不過，康敬偉給科通芯城制定的營收目標是千億元，“未來5年內，如果能將3%的大企業(yè)年采購額以及20%的中小企業(yè)年采購額轉移到線上，將會形成1500億元的IC元器件在線市場”。

從十億元到千億元，科通芯城的底氣來自哪里？

另類模式

盡管科通芯城是服務于中小企業(yè)賣家，但康敬偉很不情愿被說成是B2B模式，也不愿意被形容為“IC元器件領域的阿里巴巴”。實際上，科通管理層花了多年時間，進行了多次論證與調研，才最終確立了一種區(qū)別于傳統(tǒng)B2B與B2C的融合服務型電商模式。

早在2006年，經常往返于深圳與美國納斯達克的康敬偉就開始研究起了美國的電子商務，他不僅仔細考察了亞馬遜的B2C模式，還專門找出了一份花旗銀行在2000年分析B2B電商Commerce One的報告，揣摩后者最終破產的原因。同時，他也研究了國內的阿里巴巴，發(fā)現(xiàn)它的模式存在一個結構性問題，即用做媒體的方式來做電商，要照搬到IC芯片領域，將很難深入做下去。

“我們的初衷是把互聯(lián)網(wǎng)方式引入到IC元器件行業(yè)當中，但幾番論證以后發(fā)現(xiàn)，純粹的B2B或B2C模式難以在行業(yè)內落地?！笨仆ㄐ境菆?zhí)行副總裁朱繼志也全程參與了新模式的摸索。例如，他們原先想過先做一個翻版的阿里巴巴，但以黃頁信息為主的模式，顯然無法深入到交易和服務增值環(huán)節(jié)；而要做成類似海外Mouser、Digi-key等目錄分銷商的模式，則好比建成一個大型的配件倉庫，挖掘的是產品開發(fā)以及維修階段的長尾市場，無法成長為電商主流市場；科通集團甚至還想過聯(lián)合其他分銷商和品牌商，共建一個類似天貓的線上品牌商城，但別人未必愿意跟進，也容易失控。

于是，科通集團決定先從中小企業(yè)用戶的線下采購習慣入手，分析企業(yè)買家與個人買家的不同，看能否在不改變企業(yè)用戶采購行為的前提下，逐步將線下采購搬到線上完成。結果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采購都會避免沖動行為，會由多個部門在不同環(huán)節(jié)共同參與，以降低決策的風險。

“在整個線下銷售過程中，售前的營銷溝通、技術支持、詢價等占據(jù)50%，售中的交易支付環(huán)節(jié)占40%，售后服務僅占據(jù)10%。對比以銷售標準品見長的京東B2C模式，它們的交易環(huán)節(jié)幾乎是絕對的大頭，這也意味著科通芯城的新模式要具有很強的售前服務能力?！?朱繼志稱。

同時，線上如何定價也是一個待解難題。在IC元器件領域，除去那些標準化的電容電阻等周邊物料，大部分單品或整體解決方案都無法明碼標價，最終價格跟企業(yè)的采購規(guī)模、合作年限、付款方式以及產能預測等多種復雜因素相關，詢價議價是必經流程，線上采購也無法繞開。此外，企業(yè)付款方式也分為先付款再發(fā)貨、貨到付款、按星期結算、按月結算等多種樣態(tài)，要在線上完成支付，也很難用一刀切的方式來強制用戶改變付款方式。

簡單來說，當一個企業(yè)要在科通芯城網(wǎng)站采購單品或多套產品時，可以先查看商品信息 以及附帶的解決方案文檔，標準品可以直接下單購買，非標品則可以點擊 “詢價”按鈕或者直接電話咨詢，完成詢價與議價后，然后再轉入交易環(huán)節(jié)。

目前，科通芯城僅有不到30%是標準化的IC元器件單品，其余交易均是非標品和整體解決方案。在康敬偉看來，科通芯城的模式有點類似于“用亞馬遜的方法來做B2B業(yè)務”，又有點O2O融合的味道，這在國內電商中并沒有類似的樣本。

渠道新價值

孫先林是深圳市泛海三江電子有限公司的物控部兼采購部經理，公司在消防警報器領域深耕多年，也建成了成熟的采購渠道體系，不過，依然還有一些困擾存在：

例如，只有當月采購量達到百萬元級別，上游供應商原廠才會愿意直接給你供貨；如果選擇了分銷商渠道，不同分銷商之間的最大區(qū)別就在于服務，“它愿不愿意幫你備貨，技術支持的響應能力是否足夠強，交貨速度怎樣，結款方式是否便利，都會影響到采購流程”；而如果選擇網(wǎng)上平臺，目前還是采購以電容電阻等標準品為主，一旦要采購非標品的核心器件，孫先林就一定要跟分銷商詢價、面談，才能進入產品選型與評估階段。

這些痛點一直都存在于IC元器件領域約500萬中小企業(yè)賣家的采購過程中，而這也是科通芯城打造一個有黏性的在線平臺所必須解決的難題。

朱繼志稱，科通芯城背靠科通集團在20年中積累的上游資源，擁有400家大型國內外品牌供應商以及超過1萬條產品線資源，首先可以解決中小企業(yè)無處采購優(yōu)質元器件、扎堆華強北的問題。同時，科通芯城提供的線上詢價、快速的技術支持響應等獨特設計，也可以解決中小企業(yè)線上采購時的服務匱乏難題，以此逐步推動企業(yè)采購向線上的遷移。

“企業(yè)很多時候不是只采購一件單品，而是選擇多件或者一整套解決方案，當科通芯城能夠提供足夠的貨源與服務，實現(xiàn)一站式采購后，粘性會越來越強。”朱繼志稱，目前科通芯城的客單價可達個人網(wǎng)購的百倍，重復下單率也較高，企業(yè)用戶平均每年的下單次數(shù)大約5次。截至2012年底，有超過3萬家中小企業(yè)買家在科通芯城的線上詢價，有超過3000家的企業(yè)完成線上下單。

在聚集越來越多下游中小企業(yè)客戶的同時，科通芯城也在逐步影響上游供應商將更多的資源放在線上，不過，沒有供應商愿意看到渠道的變化只是一種“左手倒右手”的變化。這涉及到一個核心命題：一個分銷商渠道在轉型線上之時，能提供哪些新的渠道價值？

實際上，科通芯城更像是IC元器件領域的線上新營銷平臺，除了自營的科通芯城官網(wǎng)、APP、QQ群、微博以及微信等媒體渠道，還覆蓋了專業(yè)紙媒、工程師BBS、行業(yè)門戶、科技博客以及視頻自媒體等領域，可以對超過5000萬的工程師群體產生影響。這是一種對新媒體的敏銳布局，例如在張小龍的微信團隊還只有20人規(guī)模的時候，科通芯城就開始研究如何建立微信群，用新媒體方式黏合用戶。

“‘Design in，Design win是行業(yè)定規(guī)，上游供應商只有預先在設計環(huán)節(jié)就開始影響企業(yè)采購，才能獲得更多訂單?！敝炖^志稱，“像英特爾這樣的大客戶以往多是靠大型展會以及各地巡演等線下活動，來接觸和影響企業(yè)工程師與采購人員。而中國的制造企業(yè)數(shù)量龐大，有很多用戶難以覆蓋到，而在線營銷實際上給了他們挖掘更多潛在用戶的機會，實際上，上游供應商首先看中的也是這種對新產品的營銷和推廣能力”。

就這樣，科通芯城一手對接龐大的中小企業(yè)買家，一手推動上游供應商對線上平臺進行資源傾斜。

不過，模式歸模式，背后的線上生意如何賺錢也同樣關鍵?？稻磦ピ涀屑氀芯窟^B2C電商的盈利模型，發(fā)現(xiàn)一旦毛利率低于13%就將難以抵消高昂的運營成本，但科通芯城卻可以做到低成本運作。

例如，科通集團跟上游供應商簽訂的多是POS（Point of Sales）協(xié)議，賣不出去的元器件可以返廠換貨，這些占據(jù)了90%的庫存，風險極小。同時，企業(yè)用戶的每批次訂單最少也在幾千美元，量級足夠大，而且多集中在珠三角和長三角地區(qū)，加上科通集團多年以來就建立了非常成熟的物流配送體系。整個測算下來，科通芯城的物流成本僅占1%。

“科通芯城可以做到投入即能掙錢，就是在它可以用極低的成本，分享集團積累多年的資源優(yōu)勢。”康敬偉稱，目前科通芯城銷售的是上游品牌供應商的中低端產品，一旦規(guī)模效應起來，它將可以逐步取代以往類似華強北的低端市場。

融合的科通3.0

要在一個傳統(tǒng)企業(yè)的軀殼內催生出一項顛覆性的新業(yè)務，絕非易事，康敬偉自己摸索出了一套獨特的孵化方法。

第一步是“建特區(qū)”。在科通芯城成立初期，康敬偉給初創(chuàng)團隊安排了離母公司有些距離的獨立寫字樓辦公，以此盡量避開來自母公司的過多干擾，充分打造一種創(chuàng)業(yè)氛圍。同時，康敬偉還盡量降低來自管理層的直接干預，他為此做了一個內部規(guī)定，高層管理者對基層業(yè)務單位提交的創(chuàng)新方案，只擁有方案的選擇權和否定權，但具體的執(zhí)行要由業(yè)務單位放到市場上去，根據(jù)客戶反饋、業(yè)績數(shù)據(jù)等情況，決定某項創(chuàng)新方案的去留。

第二步是“洗腦”。在互聯(lián)網(wǎng)團隊完成線上業(yè)務搭建、走通新業(yè)務流程之后，康敬偉要求互聯(lián)網(wǎng)團隊要通過各種方式，對集團的中高層管理者“洗腦”，灌輸有關電子商務與互聯(lián)網(wǎng)變革的各種新理念。所幸的是，隨著線上業(yè)務的銷售額見長，傳統(tǒng)業(yè)務團隊也越來越愿意與線上團隊進行更多合作。

第三步是“融合”。在線上業(yè)務立住腳跟之后，康敬偉開始從整體進行業(yè)務流程改造，消弭線上與線下業(yè)務之間的割裂，實現(xiàn)內部管理的無縫融合，最終在“一放一收”之間完成向新模式的轉型。

“很多時候，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)變革，實現(xiàn)線上與線下的融合，更多是對內部管理細節(jié)的一次又一次的改進?！笨稻磦セ撕芏鄷r間和精力來處理兩個團隊的融合細節(jié)，在他看來，使用IT工具容易，但改變頭腦思維觀念很難。

例如，在過去20年中，科通集團銷售、客服工程師已經習慣了服務全球最頂尖的大型制造商，如何說服他們放下身段去服務那些小客戶？康敬偉為此改變了公司的績效考核標準，在員工考核中規(guī)定了線上新業(yè)務的增長指標。而隨著線上業(yè)務訂單增長，越來越多的線下團隊開始將一些大客戶資源信息提供給線上團隊，這些信息多為像華為、聯(lián)想等大客戶正在采用的IC元器件解決方案，對中小企業(yè)買家有著很強的說服力，而類似數(shù)據(jù)累積成為一個大型知識庫以后，線上平臺的服務與簽單能力就獲得了大幅提升。

此外，科通芯城還將融合的新突破點放到了移動互聯(lián)網(wǎng)領域。以科通芯城的微信公眾號“科通云助手”為例，它在后臺實現(xiàn)了與企業(yè)內部ERP、CRM、HR等多個系統(tǒng)的打通，內部員工可以在微信中輸入特定關鍵詞，就能在3秒中內收到人事、訂單、庫存等信息反饋。更重要的是，科通芯城已經將這一服務能力開放出來，為中小企業(yè)買家提供類似服務，而這種企業(yè)級的微信新玩法在國內也屬首例。

“在科通的新模式里面，我們已經不分線上和線下了，無論用戶是何種規(guī)模，我們都可以用融合的、立體化的來服務它們?！笨稻磦シQ，科通芯城也在努力提升服務小企業(yè)客戶的效率難題，例如中小企業(yè)買家在線上點擊“詢單”按鈕時，系統(tǒng)會自動計算出一個合適的平均價格，快速返回結果，這是以往服務中小客戶時所沒有的模式。

康敬偉將這種電子商務與O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)的深度融合轉型稱為“科通3.0”階段，在此期的兩個階段中，科通1.0（1995年～2005年）是分銷渠道的商業(yè)模式建立階段，科通2.0（2005年～2010年）是依托在納斯達克上市的品牌和資金紅利，迅速夯實對產業(yè)鏈的覆蓋度與縱深能力，而新的科通3.0則幾乎是一場通過商業(yè)模式創(chuàng)新進行的自我革命。

“科通芯城去年做到了10億元，盈虧平衡，基本上證明這個模式可以在IC元器件領域走通，而接下來的3年，將是商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)引爆的階段?！笨稻磦ヮA計科通芯城2013年將完成50億元營收目標，同時他也在醞釀啟動科通芯城在港交所的上市步伐。