摘要：文章闡述了在EPC總承包項目中運用風(fēng)險管理手段對工程項目進行充分的調(diào)查研究和可行性分析，從而事先尋找到控制風(fēng)險的對策，并介紹如何制定具體的風(fēng)險控制措施，最大程度地減少工程項目中的不確定性及其所帶來的相應(yīng)損失。

關(guān)鍵詞：工程項目；EPC總承包；風(fēng)險控制；風(fēng)險因素

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）11-0140-02

EPC總承包項目是指總承包商按照與業(yè)主簽訂的合同，承擔(dān)整個工程項目的設(shè)計、采購、施工直至交付使用全過程工作，并對工程質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責(zé)的項目建設(shè)模式。由于項目建設(shè)的一次性，項目執(zhí)行環(huán)境的不確定性，項目管理和執(zhí)行主體的管理缺陷，項目執(zhí)行可能遭遇的不可抗力，項目的工期和費用限制，質(zhì)量及環(huán)保要求的限制，項目裝置的大型化和項目建設(shè)條件等的限制，EPC總承包項目存在較大程度的風(fēng)險，為了更好地規(guī)避和降低項目風(fēng)險，項目開工前和執(zhí)行中需要對項目的風(fēng)險進行識別、量化，在此基礎(chǔ)上編制項目風(fēng)險管理計劃，制定項目風(fēng)險應(yīng)對措施 （如回避、轉(zhuǎn)移、分擔(dān)、減低或損失控制、自留等）。

1 EPC總承包項目的風(fēng)險分析

EPC總承包項目一般具有規(guī)模大、技術(shù)含量高、專業(yè)性強、工藝復(fù)雜、資金投入大、工期長、可變因素多、失控風(fēng)險大等特點，因此，總承包商的風(fēng)險由于項目本身的特點引起的工作范圍大、管理幅度和難度增加以及多種因素影響，故其風(fēng)險具有多樣性、復(fù)雜性、社會性、全局性的特點。通過對EPC總承包項目的風(fēng)險因素進行分析，得出其主要風(fēng)險有：

1.1 政治經(jīng)濟風(fēng)險

如國際經(jīng)濟形勢變化，經(jīng)濟危機，國家經(jīng)濟政策變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，投資方向改變，緊縮銀根，業(yè)主的資信狀況和支付能力變差，工期拖延或設(shè)計變更帶來的成本增加，匯率、利率的變化，物價漲跌等。

1.2 技術(shù)風(fēng)險

如新技術(shù)和新材料的使用，技術(shù)文件和標準規(guī)范的變化，設(shè)計交付文件政府審批風(fēng)險。

1.3 管理風(fēng)險

項目管理班子的經(jīng)驗和經(jīng)營管理水平，施工過程的質(zhì)量、工期、成本風(fēng)險，業(yè)主要求的變更，對分包商的管理，項目團隊成員的工作協(xié)調(diào)性和團隊士氣等。

1.4 組織風(fēng)險

如項目組織機構(gòu)設(shè)計，總承包商與項目參與方的關(guān)系，項目團隊成員的穩(wěn)定性，公司高層的支持程度等。

EPC總承包項目的風(fēng)險具體體現(xiàn)在安全、質(zhì)量、進度、費用等各個方面。因為項目是一個有機的整體，因此項目風(fēng)險管理的關(guān)注點是安全、質(zhì)量、進度、費用的均衡，它們彼此之間的目標從根本上是一致的，只關(guān)注其中的一點，就會給其他方面造成損害，因此項目風(fēng)險管理計劃應(yīng)該在綜合考慮項目的各個方面后，對項目的風(fēng)險實施整體、均衡管理。

2 EPC總承包項目的風(fēng)險控制措施

為防范和控制項目風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的概率，確保項目按既定目標實施，通過對項目執(zhí)行中可能遇到的風(fēng)險進行分析和梳理，提出相關(guān)的應(yīng)對計劃和措施，并突出對項目重大風(fēng)險的過程控制：

2.1 政治風(fēng)險的應(yīng)對與控制

政治風(fēng)險是指項目與有關(guān)法律、政策的不一致以及社會安定的影響。目前存在政治風(fēng)險的主要為一些涉外的EPC總承包項目。例如一些國家在工程項目施工過程中政權(quán)發(fā)生更替或者爆發(fā)政治危機等，都會給項目帶來巨大的影響。因此，無論是在投標報價階段抑或是項目執(zhí)行階段，都必須對工程招標文件或合同中有關(guān)法律法規(guī)使用的有關(guān)條款規(guī)定進行認真分析和研究，通過各種途徑收集工程所在國所實行的相關(guān)法律法規(guī)，盡量減少與不安定國家的工程項目合作。

2.2 經(jīng)濟風(fēng)險的應(yīng)對與控制

為了保證EPC總承包項目能夠獲得合理收益，應(yīng)對項目的經(jīng)濟風(fēng)險進行科學(xué)分析，并做好風(fēng)險防控，采取財務(wù)核算、成本管理，提高EPC總承包項目的成本管理效率，使經(jīng)濟風(fēng)險得到有效控制。由于項目建設(shè)周期相對較長，項目實施過程中可能涉及到多種貨幣，近來美元的持續(xù)貶值壓力巨大，在無形中會帶來匯兌損失。為盡量降低匯率風(fēng)險，減少匯兌損失，通過在總承包合同談判時確定固定匯率；在同分包商、供應(yīng)商簽訂合同時，盡量簽訂與EPC合同幣種一致的支付合同，從而減少幣種轉(zhuǎn)換產(chǎn)生匯兌損失；密切關(guān)注匯率變動趨勢，從目前情況看，人民幣在未來幾年對美元的升值壓力依然很大，匯率風(fēng)險應(yīng)引起高度重視，合理安排資金計劃，提高資金收支的準確性，在報批的情況下，通過遠期結(jié)售匯等減少匯率風(fēng)險損失。

2.3 技術(shù)風(fēng)險的應(yīng)對與控制

隨著EPC總承包項目的增多，工程項目所涵蓋的領(lǐng)域越來越廣，施工難度也越來越大，為了避免工程難度超出施工單位的能力之外，在工程招投標過程中，施工單位應(yīng)對自身技術(shù)水平和技術(shù)能力進行全面評估，保證現(xiàn)有技術(shù)能力能夠滿足工程需要，從而降低工程施工中的技術(shù)風(fēng)險。因此，技術(shù)風(fēng)險的應(yīng)對與控制主要應(yīng)從自身技術(shù)能力評估做起。

2.4 合同風(fēng)險的應(yīng)對與控制

在合同簽訂中，常常具有一定的免責(zé)條款，例如遇到戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害等不可抗力的因素，合同自然解除的約定。目前許多涉外的EPC總承包項目往往因為當?shù)匕l(fā)生戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害等不可抗力的因素，導(dǎo)致了工程項目合同中斷，給施工企業(yè)造成了不小的損失，為此，在EPC總承包項目合同簽訂的過程中，應(yīng)對合同風(fēng)險進行有效評估。

2.5 采購風(fēng)險的應(yīng)對與控制

由于EPC總承包方式是成本封閉控制，在總體投資固定的前提下，物資采購具有一定的風(fēng)險。一方面項目采購的原材料和設(shè)備要滿足工程質(zhì)量、進度要求，另一方面采購的資金投入必須得到有效降低，要想使得采購風(fēng)險得到有效降低，就要有效解決材料及設(shè)備品質(zhì)與價格之間的矛盾，為此，應(yīng)優(yōu)化采購，采用集中戰(zhàn)略采購和分散采購相結(jié)合的方式，充分發(fā)揮項目總承包商的管理優(yōu)勢，使得項目整體采購行為能夠降低風(fēng)險，滿足項目成本控制要求。長周期超限設(shè)備由于制造周期長，是裝置施工中影響全局的關(guān)鍵節(jié)點，物流工作會直接影響到項目整體進度，甚至導(dǎo)致項目延期，遭受業(yè)主罰款的重大經(jīng)濟損失。為此，設(shè)計和采購應(yīng)提前進行，選派具有相關(guān)經(jīng)驗的專職人員，做好前期的調(diào)研和策劃；選擇實力強、具有物流業(yè)績的物流服務(wù)商（包括清關(guān)代理）；細化物流合同，界定清楚雙方工作責(zé)任范圍和計費方式，避免執(zhí)行過程中出現(xiàn)扯皮和混亂；加強物流執(zhí)行監(jiān)控，專人專職監(jiān)控物流狀況和協(xié)調(diào)問題，定期報告；高度重視長周期設(shè)備的催交和檢驗工作，確保設(shè)備出廠質(zhì)量；加強長周期設(shè)備采購和物流工作的協(xié)調(diào)和配合，在采購和物流合同中充分考慮雙方的工作銜接和單據(jù)交接。

2.6 管理風(fēng)險的應(yīng)對與控制

加強設(shè)計、采購、施工協(xié)調(diào)，合理安排設(shè)計出圖，理清設(shè)備材料采購和現(xiàn)場施工工作的邏輯關(guān)系，確保設(shè)計圖紙、設(shè)備、材料滿足現(xiàn)場施工進度、降低分包索賠風(fēng)險。在進行設(shè)計優(yōu)化、滿足規(guī)范和業(yè)主要求的前提下，減少工程量，同時加強設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，節(jié)省費用，降低項目工期延期、費用超概風(fēng)險。

2.7 組織風(fēng)險的應(yīng)對與控制

組織風(fēng)險中的一個重要來源就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用三個要素之間的矛盾。三要素的關(guān)系是相互依存、相互制約的，不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。所以，組織風(fēng)險的應(yīng)對與控制應(yīng)從項目范圍、項目實施時間和項目總體費用這三個角度出發(fā)，優(yōu)化三者的關(guān)系，保證項目決策趨于合理。要強化項目分包商準入和分包工程招標與合同管理，項目合作單位實施風(fēng)險。合作單位履約能力不足，在實施合同中不能全面、適當?shù)赝瓿珊贤x務(wù)，遇到問題不能及時處理。充分利用中介公司/咨詢公司做好市場調(diào)研，選擇實力強、能較好履行合同的合作單位；嚴格合同條件，明確合同

責(zé)任。

3 結(jié)語

通過本文的分析可知，EPC總承包工程項目的管理必須把風(fēng)險管理放在首位，對于可能會帶來災(zāi)難，也可能帶來利潤的風(fēng)險，關(guān)鍵是如何看待，并對其進行有效的管理。為了保證EPC總承包項目取得積極效果，應(yīng)對EPC總承包項目的風(fēng)險因素引起足夠的重視，應(yīng)按照風(fēng)險因素的種類采取具體的防控策略，保證工程項目得到合理開展，在質(zhì)量、安全性和經(jīng)濟效益上達到預(yù)期效果。以上所描述的各類風(fēng)險并不全面，在實踐中，還會出現(xiàn)更多更復(fù)雜的風(fēng)險，這就要求承包商靈活掌握，盡快提高應(yīng)變能力、技術(shù)水平，從而降低風(fēng)險帶來的損失，提高項目的整體

效益。

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作者簡介：蔡華雋（1962—），女，中石化寧波工程有限公司經(jīng)濟師，研究方向：工程項目風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、工程項目成本管理與控制、工程預(yù)（結(jié)）算。

（責(zé)任編輯：黃銀芳）