胡 偉,曹玉紅

（1.安徽經(jīng)濟管理干部學(xué)院 國際貿(mào)易系，安徽 合肥 230059；2.同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200092）

1 引言

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）于1992年由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院執(zhí)行長David Norton首度提出，其最初目的在于塑造一個全新的組織績效衡量體系來解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)構(gòu)面的問題，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。?992年至今，BSC發(fā)展主要分為兩個階段，第一個階段：1992—1996年，是BSC用于績效考核和績效管理的階段，該階段BSC被定位為績效管理工具。第二階段：1996—現(xiàn)在，1996年Kaplan和 Norton在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文，第一次提出運用BSC作為組織的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),自此,BSC被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略的考核和管理，并延伸至經(jīng)營管理層次[1]。在BSC功能不斷拓展的過程中，學(xué)者們對BSC的研究熱情也是不斷升溫，據(jù)中國學(xué)術(shù)文獻總庫資料顯示，截至2010年1月，中國和歐美發(fā)達國家學(xué)者對BSC的研究文獻數(shù)量分別為1454篇和1312篇[2]。筆者通過文獻梳理發(fā)現(xiàn)，雖然學(xué)者們對BSC的研究數(shù)量很多，研究內(nèi)容卻有所限制，國內(nèi)學(xué)者對BSC的研究大多偏重理論的詮釋，如建立評價指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重的分配等，實證研究則較少。國外學(xué)者對BSC的研究已由理論探討轉(zhuǎn)向?qū)嵶C檢驗和方法探討，主要討論BSC的應(yīng)用效果和使用條件，但對如何將BSC正確付諸實踐的研究卻相對欠缺。基于此，本文在闡述BSC特點和使用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上對“如何正確使用BSC以改進組織管理系統(tǒng)”進行初步探討，以期通過該研究使BSC成為不僅僅是戰(zhàn)略管理的工具，而且還是可以促進組織基礎(chǔ)管理、提升整體管理水平的綜合性管理體系。

2 BSC的特點和使用現(xiàn)狀

2.1 BSC的特點

BSC在短短的二十年從最初的績效管理工具發(fā)展成為科學(xué)嚴(yán)密的組織管理體系，并被西方管理界評為“80年來最有效率的管理工具”[3]，這和它的四個精髓理念是分不開的：

以戰(zhàn)略為軸心著眼全局的理念。戰(zhàn)略是導(dǎo)入BSC的基礎(chǔ)，BSC是實現(xiàn)戰(zhàn)略的利器。以戰(zhàn)略為核心的BSC體系不僅可以讓每個員工都能正確理解組織的戰(zhàn)略并用戰(zhàn)略指導(dǎo)自己的行為，還可以監(jiān)督、控制和考核戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。且與全面質(zhì)量管理(TQC)、5S現(xiàn)場管理、質(zhì)量認證體系（IS09002）、知識管理（KM）等其他管理體系的缺乏整體性所不同的是，BSC從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度審視組織，這四個角度包含了組織經(jīng)營的所有活動，因此BSC有很強的全局意識，可以從整體對戰(zhàn)略實施進行控制。

平衡的理念。BSC由“平衡”與“計分”組成，“計分”是它的操作模式，而“平衡”是它的思想精髓。其平衡如圖1所示。

圖1中的平衡包含五個方面：財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡；長期和短期目標(biāo)的平衡；內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡；領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡；結(jié)果與動因指標(biāo)的平衡。堅持這五個影響組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要因素之間的動態(tài)平衡表明BSC所追求的不是組織某一方面的短期的高速發(fā)展，而是各種方面相互協(xié)調(diào)的長期生存。

圖1 BSC的平衡

因果關(guān)系的理念。因果關(guān)系鏈被視做BSC的理論核心和最具創(chuàng)新性的因子。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚ú粌H僅是重要指標(biāo)或關(guān)鍵因素的集合，而應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強化。Kaplan和Norton建立因果關(guān)系鏈的目的是通過四個維度 （學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、客戶、財務(wù)）之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展示組織的戰(zhàn)略軌跡，其目的是找出驅(qū)動未來組織業(yè)績的動因，在員工行為和組織希望獲得的戰(zhàn)略目標(biāo)之間建立起一種聯(lián)系[4]。

重視無形資產(chǎn)的理念。BSC對組織最重要的一個影響體現(xiàn)在：改變了由于財務(wù)導(dǎo)向?qū)o形資產(chǎn)的忽視，實現(xiàn)管理主題“從組織價值增值到組織核心能力培植”的轉(zhuǎn)變。BSC的四類指標(biāo)中，財務(wù)是“硬件指標(biāo)”,顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長均為“軟件指標(biāo)”。這三類軟件指標(biāo)和知識經(jīng)濟條件下三類無形資產(chǎn)是一一對應(yīng)的，其中顧客對應(yīng)體現(xiàn)市場評價的無形資產(chǎn)（包括公司名稱、企業(yè)品牌、服務(wù)品牌、顧客、長期客戶、業(yè)務(wù)伙伴、特許經(jīng)營權(quán)協(xié)定、專利使用權(quán)協(xié)定、長期信譽等）；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程對應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力的無形資產(chǎn)（包括企業(yè)經(jīng)營管理方法、良好的企業(yè)文化和管理信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)工作系統(tǒng)等）；學(xué)習(xí)和成長對應(yīng)體現(xiàn)人力資源的無形資產(chǎn)（包括：員工的教育狀況、知識能力、工作技巧、創(chuàng)新能力、合作能力等要素）。

2.2 BSC的使用現(xiàn)狀

BSC的平衡、因果關(guān)系、重視無形資產(chǎn)等等這些優(yōu)秀的理念讓管理者趨之若鶩，2003年Bain＆company調(diào)查顯示，50%以上的歐洲企業(yè)、60%的美國企業(yè)、70%的新加坡企業(yè)都已采用BSC，中國也有一些企業(yè)成功的使用了BSC，如聯(lián)想、格蘭仕、用友、美的、科龍等等。但其總體使用比率偏低，根據(jù)學(xué)者徐蘊頡2010年12月的抽樣調(diào)查，國內(nèi)組織使用BSC的情況如表1所示：

表1 BSC使用情況表

從表1中可以看出，國內(nèi)使用BSC的組織數(shù)量大約在4%左右，相比歐美，比率明顯偏小。不僅使用BSC的組織數(shù)量比較少，學(xué)者徐蘊頡的調(diào)查還揭露出一個重要現(xiàn)象：在引進BSC體系的組織中，多數(shù)組織運行效果與預(yù)期大相徑庭,12%的組織覺得發(fā)揮了比預(yù)期更好的效果，25%的組織覺得達到了預(yù)期的效果，57%的組織認為雖然有效果但是不如預(yù)期的好，6%的組織認為沒有效果或者無法判斷。究其原因，第一，部分組織是在管理基礎(chǔ)缺失的情況下盲目導(dǎo)入BSC。第二，很多組織在導(dǎo)入BSC之后沒有對其進行很好的變型、融合,學(xué)者Lambert、Cooper和Pagh都認為：成功的BSC管理體系需要良好的跨功能整合，其主要的挑戰(zhàn)在于“整合”[5]。國內(nèi)BSC的研究起步較晚，其應(yīng)用研究相當(dāng)缺乏，BSC的導(dǎo)入組織本來就不多，加上缺乏相應(yīng)的理論指導(dǎo)，其實踐環(huán)節(jié)則更薄弱?；谝陨戏治觯局鵀閷嵺`提供有用參考的期望，本文從三個方面對“如何應(yīng)用和整合BSC來改進管理系統(tǒng)”做出初步的探討，這三個方面分別為：堵住“執(zhí)行漏斗”，提升組織執(zhí)行力；集合相關(guān)理論，強化基礎(chǔ)管理；促進文化建設(shè)，謀求長遠生存。

3 BSC對管理系統(tǒng)的改進

3.1 堵住“執(zhí)行漏斗”，提升組織執(zhí)行力

執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。1997年，王府井在失去“中國第一店”的風(fēng)采之后，耗資500萬請麥肯錫做了一套方案，但是所有這一切卻沒有落到地上，缺乏執(zhí)行力的王府井最終失去在市場重塑第一店的機會[6]。戰(zhàn)略執(zhí)行不僅僅是中國組織的問題，是所有組織都存在的問題。對于組織來說，沒有執(zhí)行力就沒有競爭力，執(zhí)行力弱化，執(zhí)行力缺失，都是企業(yè)不可承受之重。在執(zhí)行力的重要性被炒作的沸沸揚揚的今天，仍然有很多組織存在執(zhí)行缺陷，究其原因，不是員工不執(zhí)行，而是不知道怎么執(zhí)行。很多組織由于整體管理素質(zhì)欠缺，員工不知道干什么也不知道怎么干，久而久之導(dǎo)致員工的積極性降低，效率低下。對于這個問題，可以通過BSC的“具體化戰(zhàn)略”和“因果關(guān)系鏈”功能來有效解決，堵住“執(zhí)行漏斗”。

3.1.1 BSC“具體化戰(zhàn)略”解決員工模糊執(zhí)行問題BSC本身是對戰(zhàn)略地圖的深度解釋，被管理界稱為“企業(yè)戰(zhàn)略高度具體化工具”。在導(dǎo)入BSC之后，組織管理者應(yīng)該迅速、高效的依附戰(zhàn)略圖與計分卡分解公司戰(zhàn)略，繪制出具體而系統(tǒng)、能夠全面描述戰(zhàn)略的BSC戰(zhàn)略地圖，分解過程如下：

第一步：橫向分解，如圖2所示。

圖2 BSC的橫向分解圖

先將組織的戰(zhàn)略依據(jù)BSC分成四個視角，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長，每個視角都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案四個基本要素。基本要素之間具有很強的邏輯關(guān)系，它們是按照從目標(biāo)到行動方案的順序依次推導(dǎo)出來的。戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵目標(biāo)，這些目標(biāo)通過確立工作內(nèi)容來指明方向。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo)，指標(biāo)具有衡量目標(biāo)的功能，作用在于加強控制。目標(biāo)值表明管理者對戰(zhàn)略目標(biāo)的期望結(jié)果。行動方案是用來實現(xiàn)目標(biāo)值的具體活動和行為規(guī)劃，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。在實踐中，橫向分解結(jié)束后，管理者還需要對最終的行動方案進行預(yù)算，其目的在于讓部門和個人更能聚焦其行動，在資源有限的情況下保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。

第二步：縱向分解，如圖3所示。

圖3 BSC體系縱向構(gòu)建框架

縱向分解首先根據(jù)部門的職責(zé)將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同的部門,然后部門又根據(jù)崗位職責(zé)將部門目標(biāo)分解到各個崗位 (分解原則依據(jù)圖3)，從而形成 “組織戰(zhàn)略目標(biāo)---部門戰(zhàn)略目標(biāo)---崗位戰(zhàn)略目標(biāo)”的縱向體系。

第三步：整合。在對BSC橫向和縱向分解之后,為了確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同，管理者可以對圖2、圖3進行整合，建立一個立體BSC體系,如圖4所示。

圖4 多層次立體BSC體系

圖2、圖3、圖4構(gòu)成了簡明的BSC戰(zhàn)略地圖,由組織BSC、部門BSC、個人BSC組成。BSC戰(zhàn)略地圖使組織關(guān)鍵目標(biāo)、行動方案等可視化，部門和員工在閱讀戰(zhàn)略地圖之后都能清楚自己的任務(wù)職責(zé)所在，從而避免模糊執(zhí)行，讓員工明白其工作和組織整個目標(biāo)間的聯(lián)系，在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。

3.1.2 通過因果鏈追本溯源，解決執(zhí)行偏差1999年Kaplan和Norton創(chuàng)建的BSC協(xié)會明確指出，組織在使用BSC的過程中，要在不同角度之間，不同目標(biāo)之間、績效指標(biāo)和目標(biāo)之間、目標(biāo)值與績效指標(biāo)之間，戰(zhàn)略計劃措施與多個目標(biāo)之間建立因果關(guān)系[7]。在這一理念的指導(dǎo)下，BSC體系十分強調(diào)因果聯(lián)系，BSC的因果聯(lián)系有兩種類型：一是不同維度之間的因果聯(lián)系；二是同一維度內(nèi)部的因果聯(lián)系。其簡易因果關(guān)系如圖5。

圖5 BSC因果關(guān)系圖

在實際管理中，當(dāng)組織出現(xiàn)危機或者異象，管理者可以通過因果關(guān)系鏈來追本溯源，找到危機的根源所在，對癥下藥，從而發(fā)出正確的指令，讓員工清楚“怎么去做”。

3.2 集合相關(guān)理論，強化基礎(chǔ)管理

當(dāng)代很多管理者為了提高組織效益，迫不及待的引入各種經(jīng)典理論和工具，如TQM,CRM，ERP,ERA等等，卻很少關(guān)注它們之間的相互聯(lián)系和整合，導(dǎo)致很多組織其管理理論和工具“一應(yīng)俱全”，內(nèi)部管理卻混亂不堪[8]。BSC和其他管理工具最大的不同點是BSC是復(fù)合性工具，它的四個維度涵蓋了戰(zhàn)略的所有目標(biāo)和所有的管理流程，引進以后，管理者可以將它和相關(guān)的管理理論進行有機的整合，形成一套完整的管理體系，具體整合如表2。

表2 BSC與相關(guān)理論整合表

3.2.1 財務(wù)維度與EVA的結(jié)合 經(jīng)濟增加值(EVA)由美國思騰思特咨詢公司提出，其核心理念是資本效率，強調(diào)對資本成本包括股權(quán)成本的扣除。以BSC為載體，以EVA為核心的財務(wù)指標(biāo)，考慮了所有者投入資本的成本，經(jīng)營者更加注重經(jīng)濟增長的質(zhì)量，有利于把組織長期目標(biāo)和短期行動聯(lián)系起來。而且這種有機結(jié)合，不僅保留了EVA實現(xiàn)組織高管獎金與績效掛鉤，也實現(xiàn)基層員工與業(yè)績動因指標(biāo)值的掛鉤，可以有效調(diào)動組織內(nèi)所有成員的積極性。

3.2.2 顧客維度與CRM的結(jié)合 客戶關(guān)系管理(CRM)的本質(zhì)是采用先進的信息技術(shù)獲取客戶數(shù)據(jù)，分析其行為和偏好特征，為客戶提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù)，培養(yǎng)客戶的長期忠誠，以實現(xiàn)組織的持續(xù)盈利和長期發(fā)展。在實踐中，由于管理者對CRM的狹義理解以及CRM本身的缺陷，如：沒有清晰的客戶戰(zhàn)略、目標(biāo)之間存在沖突、與過程管理脫節(jié)、沒有考慮到戰(zhàn)略與組織資源的適配性等，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)客戶關(guān)系管理失敗。將CRM融入到BSC之后，有利于管理者站在企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的角度來處理客戶關(guān)系，且可以利用BSC體系面向目標(biāo)管理和過程管理的特點，不斷地監(jiān)測業(yè)務(wù)流程，以一個持續(xù)恒定的方式來支持CRM的有效性實施。

3.2.3 流程維度與6σ的結(jié)合 六西格瑪(6σ)以對工作流程的精細化管理為目標(biāo)，融入BSC之后，通過BSC的戰(zhàn)略分解，識別關(guān)鍵的流程、改進項目和行動方案，“聚焦”流程（包括：設(shè)計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程,對工作流程效率進行定量度量等），以實現(xiàn)最少的投入損耗、最多的客戶滿意和最大收益。

3.2.4 學(xué)習(xí)成長維度與HRM的結(jié)合 已有人力資源管理(HRM)模式的兩大缺陷是：第一，忽視了戰(zhàn)略以及員工行為的連鎖反應(yīng)，從而割裂了人力資源管理所產(chǎn)生的組織影響。第二，遺漏了對人力資源管理其他工作內(nèi)容和結(jié)果的測量，尤其是在當(dāng)代社會，越來越多的企業(yè)開始嘗試新的用工模式（如人力資源外包、人才租賃等），使得人力資源部門的工作內(nèi)容和服務(wù)對象跨越了組織邊界的情況下。將人力資源管理引入平衡記分卡模型中，既可以考慮、衡量到多個利益相關(guān)者的需求，又能在BSC的核心戰(zhàn)略和因果鏈的指導(dǎo)下制定科學(xué)合理的人力資源管理決策，解決人力資源管理和組織戰(zhàn)略分裂的問題，使其在全面、科學(xué)的前提下，具有更強的實用性和操作性。

任何一個管理工具都不可能放諸四海而皆準(zhǔn)，BSC不是萬靈丹，應(yīng)當(dāng)清醒地認識到它并不能替代戰(zhàn)略、流程、財務(wù)、人力資源管理等管理系統(tǒng)，相反BSC的實施與推進還需要這些系統(tǒng)的支持與配合。BSC也并不是一個什么復(fù)雜的，難以操作的管理工具，關(guān)鍵在于運用它的人是否了解它的精神與內(nèi)涵，是否具備豐富的經(jīng)驗和變通的能力，是否能夠根據(jù)組織的特點來靈活運用。

3.3 促進文化建設(shè)，謀求長遠生存

組織績效的提升表面上來源于卓越的管理，最根本來源于組織文化[9]。哈佛大學(xué)的教授Terencedil和麥肯錫公司的顧問Alankenndey花了6個月的時間，對80家企業(yè)進行了調(diào)查，用豐富的例證指出：“杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化”，如：美國的通用 (GE)、中國的海爾等，其成功都源于有一套適合企業(yè)特點的文化。組織文化對組織績效有顯著影響，這個結(jié)論在管理界得到普遍的認可，但這個結(jié)論是來源于案例分析，在實證研究領(lǐng)域，學(xué)者們對什么樣的文化會對組織績效產(chǎn)生有益影響的研究微乎其微。結(jié)果由于缺乏相應(yīng)的理論指導(dǎo)，組織根據(jù)戰(zhàn)略塑造與之相適應(yīng)的文化類型來提高績效在實際管理過程中變得難以操作。

組織文化是組織在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造、組織全體成員共同遵守的行為規(guī)范和價值體系。在過去的幾十年里，學(xué)者們對組織文化做了大量的研究，提出了不同的組織文化概念也發(fā)展了很多測量組織文化的工具。在眾多的研究中，美國密西根大學(xué)商學(xué)院的Robert E.Quinn教授和凱斯西部保留大學(xué)商學(xué)院的Kim S.Cameron教授在20世紀(jì)80年代所提出的組織文化理論最具代表性。Cameron和Quinn以對立價值觀框架為基礎(chǔ)，構(gòu)建了組織文化評價量表（OCAI)，在該量表中將組織文化分為四種類型：團隊型(clan)、靈活型(adhocracy)、市場型(market)和層級型(hierarchy)(見圖6)。

圖6 基于競爭價值模型的組織文化分類圖

在組織文化發(fā)展的最初階段，相關(guān)學(xué)者指出：每個組織都應(yīng)該有自己主導(dǎo)的文化，即組織應(yīng)該在這四種文化中選擇一種，并將這種文化在組織中根深蒂固。但隨著研究的深入，多數(shù)學(xué)者對這種觀念提出異議，認為主導(dǎo)文化的某種特質(zhì)將來可能會阻礙組織為了適應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的變化，所以組織文化也需要隨著組織的變革而不斷變革。因此，能預(yù)見并適應(yīng)環(huán)境的組織文化才是有效的文化。而BSC恰恰是塑造這種文化的催化劑，其催化作用如圖7所示。

圖7顯示：團隊文化強調(diào)友好、家庭式的工作氛圍，重視員工的成長，可以通過BSC學(xué)習(xí)成長層面建設(shè)來實現(xiàn)；靈活文化強調(diào)創(chuàng)造性的工作環(huán)境，鼓勵員工的自主創(chuàng)新，可以通過BSC的內(nèi)部流程層面建設(shè)來實現(xiàn)；市場文化強調(diào)結(jié)果，關(guān)心組織聲譽和市場領(lǐng)導(dǎo)地位，可以通過BSC的客戶層面建設(shè)來實現(xiàn)；層級文化強調(diào)有章可循，重點關(guān)注目標(biāo)的穩(wěn)定與低成本，可以通過BSC的財務(wù)層面建設(shè)來實現(xiàn)。通過BSC四個維度的“催化”，可以在組織中形成一種既關(guān)注內(nèi)部一致性與穩(wěn)定性又關(guān)注外部適應(yīng)性與靈活性的強勢文化，從而驅(qū)動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

圖7 BSC對組織文化催化圖

4 結(jié)論與建議

新的管理理念、方法和工具，不會是魔術(shù)師的魔杖，能在一夜之間提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。BSC同樣如此,對于管理者來說,理解BSC的理念不難,開發(fā)BSC的體系也不難,難的是將它融合到組織系統(tǒng)中成功運用。仔細分析國內(nèi)組織在導(dǎo)入BSC過程中遇到的種種問題，筆者認為，這與大多數(shù)的管理者不善于使用BSC有關(guān)。平衡記分卡作為80年來最優(yōu)秀的管理工具，無疑是和它的眾多精髓理念是分不開的,管理者可以通過對這些理念的靈活運用,如:利用BSC的戰(zhàn)略分解和因果關(guān)系功能來提升組織執(zhí)行力、通過集合相關(guān)理論的方法來完善基礎(chǔ)管理、積極構(gòu)建四個維度來“催化”組織文化等等，來達到成功運用平衡記分卡的目的,從而改進組織管理體系、提高組織的整體管理水平。

成功的運用BSC可以很好的改進組織管理體系，達到提升管理水平的目的，但BSC的成功使用除了要求管理者“靈活運用”以外，還必須注意以下幾個方面：

首先要堅持使用BSC。BSC的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)方面先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施BSC首先出現(xiàn)的是成本而非效益，甚至效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間。在實際操作中經(jīng)常出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可是財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。管理者們不能很好的認識BSC效果的產(chǎn)生需要時間和成本，轉(zhuǎn)而采取短期化行為，背離BSC理論內(nèi)涵，導(dǎo)致BSC體系不能被很好的執(zhí)行下去，從而無法發(fā)揮其“最優(yōu)秀的管理工具”的作用。

其次要理解BSC的修正和不斷完善。BSC的開發(fā)不是一勞永逸的，BSC應(yīng)用中相當(dāng)重要的一點就是對指標(biāo)和措施持續(xù)的修正與完善。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，管理者應(yīng)及時的對BSC指標(biāo)體系進行修正與更新，以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展。

最后要組建項目團隊并將BSC體系與激勵機制掛鉤[10]。BSC從產(chǎn)生到現(xiàn)在也不過二十年的時間，對很多管理者來說是一個新生事物，對其理念、方法等等了解不夠透徹，員工更是一知半解。所以組織在引進BSC的過程中，首先要組建BSC項目團隊,除了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)加入以外，還應(yīng)該配備BSC方面的專家，這樣既有了高層的支持又有了專家的指導(dǎo)。除了組建項目團隊，還要對內(nèi)部管理人員和員工進行培訓(xùn)，這是BSC項目實施過程中不可缺少的一環(huán)，因為管理人員的管理水平、企業(yè)文化的層次、以及員工的素質(zhì)都會影響到BSC能否成功實施。在BSC實施的最后環(huán)節(jié)，管理者還需將其與激勵機制結(jié)合，這樣才能對員工的行為進行約束和引導(dǎo)，從而保證體系的有效運行。

[1]Jonson S D.Identification and Selection of Environmental Performance Indicators Application ofthe Balanced Scorecard Approach[J].Corporate environmental Strategy,1998（5）:A1-A3.

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