◎趙玉平

給熟人當領導

◎趙玉平

給熟人當領導是一件充滿挑戰(zhàn)的事情。你走上前臺，老上級、老師傅、老同事、老伙計全都在臺下。這些人不但資歷深，而且他們知道你的過去，對你的那些可笑的事、無知的事、丟人的事知道得很多。他們不但不會輕易信服你，而且言語之間還有可能一不留神就毀了你的領導形象。這時候該怎么辦？

權(quán)力符號與權(quán)威性

有一位新領導回原來工作過的地方擔任一把手，到任時，老領導準備專門安排一個十分隆重的就職儀式，并且想把很多地方名流、相關部門領導都請到現(xiàn)場。新領導認為這樣大操大辦違反了自己做事的原則，表示堅決反對。老領導卻語重心長地說，我這樣做不是為了我自己，而是為你下一步開展工作做一個很好的鋪墊。新領導很不理解：明明是搞了一堆沒有意義的吹吹打打，怎么能說是有利于工作呢？這么講究排場究竟為的是什么？

其實，深思起來，老領導確實是在幫新領導，這里邊是有一番苦心的。

你想，新領導在發(fā)達之前一直在這個單位里，一個人在成長過程中，難免有一些可笑的事、丟人的事、幼稚的事發(fā)生，對這些事情周圍的人都會清楚地記得。而且，那個時候，新領導作為一個小人物，對周圍的人一定也是畢恭畢敬，那些老資格、老師傅、老同志、老領導、老上級也一定常常對他指指點點，說不定連門口看自行車的老大爺對他也進行過批評教誨、吆五喝六。

在管理上，我們把那些有利于管理者鞏固權(quán)威的認知內(nèi)容（如某些信息或事件）稱為正認知，而把那些不利于管理者鞏固權(quán)威的認知內(nèi)容稱為負認知。顯然，上邊這位新領導回到原來工作過的地方擔任一把手，他首先面臨的問題就是負認知太多，對他的權(quán)威性是一種損害。

老領導是個貼心人，他是眼看著新領導成長起來的，那些成長過程中的點點滴滴都裝在他心里。他完全了解新領導面臨的挑戰(zhàn)：如何跨越群眾的認知門檻，改變大家過去已經(jīng)建立的刻板印象，樹立一個嶄新的、具有足夠權(quán)威的新形象，這是擺在新領導面前刻不容緩的問題。

于是，老領導把自己的想法和盤托出，他語重心長地告誡新領導：形象是領導者的生命，沒有形象就沒有威信，沒有威信就沒有影響力。過去人們對新領導有一個固有的印象，而在這個印象當中有很多元素是不利于權(quán)威樹立的。在上任伊始利用初次亮相的關鍵時刻，重新樹立一個嶄新的形象，確實是一項可以建立威信、為下一步工作打下基礎的重要任務。

聽了這番勸告，新領導真是既佩服又感動，完全被說服了。于是一個像模像樣的就職儀式如期舉行。上級領導、各級權(quán)威逐一發(fā)言，對新領導的能力和水平充分肯定，熱誠贊揚，使在場所有的干部群眾內(nèi)心都受到了很大的沖擊。眼見這些權(quán)威專家和領導都異口同聲稱贊新領導，大家不由在想：“這么高水平的專家、這么權(quán)威的領導都對咱們這位新領導稱贊有加，看來這位仁兄確實已經(jīng)今非昔比了?！?/p>

就這樣，借助一個就職儀式，新領導迅速打開了局面，樹立了個人形象，從而為下一步工作奠定了牢固的基礎。

以上是一個典型的使用權(quán)力符號增加權(quán)威性的例子。一般來說，下屬的認可度和領導者使用權(quán)力符號的程度成反比。高認可度，低符號；低認可度，高符號。

所謂權(quán)力符號，就是借助一些外顯的、容易被周圍人認知的表面信息，來獲得更多深層次的認同。一般來說，常用的權(quán)力符號包括物質(zhì)符號、行為符號、信息符號、關系符號。物質(zhì)符號主要包括服裝、隨身物品、汽車、住房等。行為符號主要包括言談舉止、待人接物的模式等。信息符號主要包括專家知識、關鍵信息、特殊訣竅等。關系符號主要包括頭銜、社會地位、特殊的人際關系等。

低認可度與高符號

對于認可程度低、掌握負面信息多的下屬，適宜采用高符號策略。因此在給熟人當領導時，應該首先使自己的個人形象有一個明顯改變，如換一身新衣服或者變個發(fā)型。言談舉止也要注意，多使用正式的語言，多談工作上的事情，展示自己的專業(yè)知識。第一次亮相的時候，一定要有一個標準的儀式，把群眾認可的老領導、老上級請來。在儀式上，首先請他們發(fā)言，認可你的能力、肯定你的業(yè)績、宣傳你的形象。這個辦法叫做“抬轎子”，利用大家都信服的人把你抬上去。

所以，對于要不要講排場、要不要前呼后擁的問題，確實不能簡單化處理。講排場表面看是個虛榮心問題，其實深層次里包含著樹立權(quán)威性的問題。沒有了權(quán)威性，領導如何能開展工作呢！

一個領導到新環(huán)境中去開展工作，在亮相之前，需要認真思考一下，這里的干部群眾對自己的認知度、認可度怎么樣。如果大家早已如雷貫耳、人人敬仰，那么最好輕裝簡從、平易近人，既有了威信也有了親切。如果干部群眾的認知度、認可度都很低，甚至是負認知，心存疑慮、心存質(zhì)疑，還有一些不良信息和不良印象，這時就需要使用高符號的策略。對此，我們的建議是：

剛亮相的時候要有一個比較大的儀式；

使用“抬轎子”的方法，請已經(jīng)建立了權(quán)威、大家很認同的人出面進行正面評價，把威望抬起來；

在建立權(quán)威之前，不要隨便和周圍的人發(fā)展私人關系；使用正式的語言，穿戴正式的服飾；使用隨從和下屬，可以搞適度的前呼后擁；

展示一些自己獨特的信息、專業(yè)的修養(yǎng)，并且當眾傳播自己的社會關系和頭銜。

如何不被新領導殺熟？

我的一個朋友是個性情中人，有一次很開心地告訴我，說他的一個舊相識、老朋友要成為他的直接上級了。他認為在老朋友手下工作一定有很多好處的，我卻對他的樂觀表示擔憂。

事實證明我的擔憂是有理由的。沒過幾天，他就很郁悶地來找我，告訴我他被新領導“殺熟”了。領導居然全不念舊情，不但對他態(tài)度冷淡，而且要求嚴格，甚至當眾批評，讓他臉上十分無光。之前準備好的和領導敘舊套近乎的那一套，根本沒有用武之地，現(xiàn)在心里有的，只有對領導不念舊情的憤懣和對人情淡漠的失望。

面對他的消極情緒，我給他講了我的感受。我認為他目前的處境，完全來自于一開始他就對雙方關系進行了完全錯誤的定位。

其實，新上任的領導是很介意面對過去的熟人的，尤其是那些資歷淺，根基并不牢固的領導。他們很擔心過去的一些負面認知會影響到自己的權(quán)威和形象。

有兩點可以肯定，一是每個人在成長過程中都會發(fā)生一些幼稚可笑和錯誤的事情；二是過去的老相識對這些事情一定是記憶猶新的，他們極有可能傳播這些信息。這兩點給領導的擔心提供了最切實的理由。所以，任何一個具備職業(yè)敏感性的領導，在對待過去老相識的問題上，基本上都會采取謹慎策略。

我的這個朋友對此一無所知，在新領導上任后，他不但主動貼上去，而且沒大沒小，大呼小叫，當眾講領導過去的一些事情，借以展示自己和領導曾經(jīng)是死黨，不知不覺扮演了一個絆腳石的角色，其結(jié)果也就可想而知了。

所以，很多被新領導“殺熟”的人，首先是自己出了問題。他們往往天真地以為一切還是老樣子，過去的事情和情感可以在今天繼續(xù)延伸，而實際情況卻是，時間、地位、責任和角色改變了一切。

所以，我給了我的朋友一個建議：當老相識成為新上級的時候，最好是采取適度謹慎和收斂的策略。

第一個方法叫做“照鏡子”：在彼此的交往過程中，自己就像鏡子里的人，基本復制對方的態(tài)度，他對你什么樣你就對他什么樣，他熱你就熱，他冷你也冷，通過模仿和復制，保證自己的言行不招人討厭。

第二個方法是“熱情而不主動”：他談過去，你也談，他不主動談，你也不主動談；他主動來找你，你就十分熱情地招呼，態(tài)度非常開放、積極，他不來找你，你也不主動上門，不發(fā)起聯(lián)絡，淡然處之。還有就是切忌在公開場合沒大沒小，以過去為資本，做出一些過分的舉動。

（摘自《中國青年》）