◎David Brain

為什么我們越來越不信任領(lǐng)導(dǎo)？

◎David Brain

在經(jīng)歷經(jīng)濟的高速發(fā)展之后，隨著財富的增加，人們卻普遍感到信任感在逐漸降低。這究竟是一種感覺還是現(xiàn)實？在每個人的職業(yè)發(fā)展中，所處的社會環(huán)境中，信任感究竟能夠給我們帶來什么？

1999年，愛德曼公關(guān)的創(chuàng)始人愛德曼先生在新聞中看到WTO會議在西雅圖遇到人們的抵制。示威者占領(lǐng)了會議樓外的街道，抗議全球化，要求保護(hù)當(dāng)?shù)厝嗣竦睦妗Ｗ詈笪餮艌D的市長強制進(jìn)行宵禁，并逮捕了大約600名示威者才將事態(tài)平息下來。

當(dāng)世界經(jīng)濟一體化已經(jīng)成為一種必然的趨勢之際，還有那么多的人對此心存芥蒂，愛德曼先生認(rèn)為，一定是哪里的信任受到了損害。

而信任是整個商業(yè)社會的潤滑劑，只有信任存在，經(jīng)濟和社會才能正常運行下去。因此，在全球范圍針對不同文化背景的人做有關(guān)信任的評估，將會是反映整個社會狀況的晴雨表。

2001年，愛德曼發(fā)布了第一份報告，揭示NGO的信任度在上升，其后的12年，信任度調(diào)查每年都會給世人一個全新的視角。

這份調(diào)查報告采用在線問卷的形式，在全球26個國家和地區(qū)進(jìn)行，調(diào)查對象包括26000名年齡在25至64歲之間的普通公眾，及5800名有識公眾。（注“有識公眾”指受過高等教育，家庭年收入在該國家該年齡組前25%，有閱讀或觀看商業(yè)新聞習(xí)慣，并持續(xù)關(guān)注新聞中的公共政策信息的人。）

半數(shù)民眾對CEO不信任

安然事件的爆發(fā)使得2002年的信任度調(diào)查顯示，明星CEO的信任度在下降。2005年的信任調(diào)查顯示，信任從“權(quán)威”向“同行”轉(zhuǎn)變。2008年的調(diào)查顯示，有影響力的年輕人對于企業(yè)更為信任。在經(jīng)歷了2008年的金融危機之后，調(diào)查顯示，企業(yè)須與政府合作重獲信任。其后由于政府提振經(jīng)濟乏力，2012年的調(diào)查顯示政府信任度降低。2013年的調(diào)查主題為“領(lǐng)導(dǎo)者信任危機”，而報告顯示的是半數(shù)民眾對企業(yè)CEO不信任，領(lǐng)導(dǎo)者正在面臨信任危機。

報告顯示，在全球調(diào)查中，專家、學(xué)者與“和你一樣的人”是最可信的發(fā)言人。在全球調(diào)查中，CEO的可信度居后。領(lǐng)導(dǎo)力之所以遭受信任危機是因為在社交媒體發(fā)達(dá)的時代，信息規(guī)則全然發(fā)生了改變，信息的等級化被摧毀之后，以前只有高層才能掌握的信息現(xiàn)在經(jīng)過社交媒體的傳播盡人皆知，一旦有丑聞發(fā)生，人們很快能夠得知內(nèi)幕，而一些丑聞的發(fā)生總是與大公司和CEO有關(guān)，比如雷曼兄弟事件。

在中國，人與人的關(guān)系正因為信息傳播的方式而發(fā)生改變，權(quán)威已經(jīng)不僅僅局限在行業(yè)領(lǐng)域的專家，在網(wǎng)絡(luò)論壇里，如果你有過某個領(lǐng)域的經(jīng)驗，或是對某個領(lǐng)域感興趣，就會成為話題專家，而這樣的人就是被人們引為同道的“和你一樣的人”。那種依職務(wù)而建立起來的權(quán)威如CEO和政府官員不如那些不隸屬于任何機構(gòu)，沒有任何經(jīng)濟利益在其中的話題專家更能讓人感覺真實可信。

而人們對CEO信任度低的原因在于，很多人認(rèn)為CEO只會說公司的好消息，談戰(zhàn)略、談并購，但如果想確切了解企業(yè)對雇員有哪些福利，產(chǎn)品究竟有多好，很多人還是會相信獨立專家的看法。人們對一個人的言語做出信任度判斷時，會根據(jù)他是誰，專長是什么，以及是否客觀獨立。

什么可以建立信任？

在全球范圍的調(diào)查中，人們的期望與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實際滿足人們的期望之間有著巨大的差距。

愛德曼在全球信任度調(diào)查中詢問人們建立信任的因素，在給出的近30個因素中進(jìn)行歸納，找出16個建立信任的關(guān)鍵因素，并根據(jù)這些因素劃分為五個方面。這16個建立信任的因素實際是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行動指南。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能將這些因素加以消化應(yīng)用，將對公司在公眾和客戶中建立信任起到至關(guān)重要的作用。

有人會說喬布斯并沒有與客戶互動，但他也依然在公眾中具有影響力。的確，喬布斯是一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，他的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在公司運營中，對技術(shù)的遠(yuǎn)見和公司未來的發(fā)展中。但有雜志評說道，蘋果可能把所有的事情都做對了，但也可能把所有的事情都做錯了。蘋果不是個建立信任的好例子。喬布斯經(jīng)常會沖著員工咆哮，很少與客戶互動，也沒有像微軟那樣在產(chǎn)品研發(fā)階段讓消費者參與，他們只是在產(chǎn)品研發(fā)出來之后通過廣告將產(chǎn)品告知消費者。蘋果的股價已經(jīng)由最高點的700美元跌到500美元。蘋果能否持續(xù)獲得人們的信任和關(guān)注，這點還有待觀察。但有一點要記住的是，對于其他公司來說，不可能再有第二個蘋果，學(xué)習(xí)別人的做法其實是件危險的事。

上述調(diào)查給我們的啟示是，不同的類別項，不同的人都將發(fā)揮其各自的作用?；訁⑴c中，雇員最了解自己的需求和工作環(huán)境，他們對此也最有發(fā)言權(quán)，而談到如何服務(wù)好客戶，消費者最有發(fā)言權(quán)。CEO只在公司創(chuàng)新開發(fā)情況和公司財務(wù)收益及運營情況上最有發(fā)言權(quán)。由此我們可以看到，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不會是無所不在的，在更多的地方，是一個領(lǐng)導(dǎo)者與員工配合的結(jié)果。因此當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在運用領(lǐng)導(dǎo)力時，要注意的是如何用好組織中各類人的角色。

當(dāng)然，所有領(lǐng)導(dǎo)力的危機根源就在于說和做的不一致。中國的領(lǐng)導(dǎo)者需要縮小公眾對企業(yè)預(yù)期與現(xiàn)實間的差距，因為“互動參與”和“誠信”的重要性越來越高。而在所有的調(diào)查中，人們對CEO的信任首先是基于他的業(yè)績。

（摘自《職場》）

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