劉琪

攤開一張廣東省地圖，韶關(guān)可能是最不顯眼的一個(gè)地級市，它是廣東的“北大門”，面積全省第二，但因其地廣人稀、經(jīng)濟(jì)位列中下游，很多手機(jī)商將其視為一塊難啃的“雞肋”市場。不過，正是在這個(gè)“不可能發(fā)生奇跡的地方”，徐國祥在2006年初創(chuàng)百分之百公司時(shí)，憑借“小額直供”的B2B電商銷售模式，硬是啃下了韶關(guān)50%的手機(jī)市場份額。

3年后，這家公司成為了中國電信的社會(huì)化渠道合作方，其“天翼直供平臺(tái)”去年的交易額達(dá)20億元，合作零售店面約5萬家。與此同時(shí)，它還從去年著手進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)領(lǐng)域，攜手中國電信和百度推出首款“100%互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”，又在今年推出了基于C2B模式的“100+個(gè)性定制手機(jī)”，這也使得這家原本潛藏在供應(yīng)鏈上游的電商公司，開始走向前臺(tái)。

表面上看，這是一家非常善于滾雪球的公司：在創(chuàng)業(yè)1.0階段，它以B2B小額直供模式起家，把國產(chǎn)手機(jī)品牌的產(chǎn)品直接鋪向散落在縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的手機(jī)店，以“螞蟻雄兵”對抗傳統(tǒng)手機(jī)分銷格局；到2.0時(shí)代，百分之百借力中國電信的社會(huì)化渠道拓展，將直供平臺(tái)模式從廣東拓展到其他9個(gè)省份；而在3.0時(shí)代，這家公司正醞釀一個(gè)更大的盤子——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營平臺(tái)，嘗試將電信運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)公司、手機(jī)制造商等多種資源聚在一起，撬動(dòng)手機(jī)行業(yè)的傳統(tǒng)零售與服務(wù)格局。

百分之百公司董事長徐國祥更愿意稱自己為“隱性顛覆者”，大致是說通過做增量市場，以逐步改良的方式，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈條向良性方向遷移。

斜刺里的直供

“每臺(tái)手機(jī)給你便宜300元，你愿不愿意從我這進(jìn)（貨）？”說這話的人留著一縷小胡子，風(fēng)塵仆仆由深圳而來。他就是徐國祥，曾是華為終端公司首任全球營銷負(fù)責(zé)人、宇龍酷派分管手機(jī)業(yè)務(wù)的副總裁，卻出現(xiàn)在廣東韶關(guān)最不起眼的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)手機(jī)店。

再回憶2006年的這段創(chuàng)業(yè)往事時(shí)，徐國祥有些自得，他當(dāng)時(shí)跑遍了廣東、廣西、湖北和江蘇4省，走過1000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，拜訪了2000多個(gè)店主，只是為了說服他們加入百分之百的小額直供平臺(tái)。每一次踏入店內(nèi)，他都會(huì)重復(fù)上述的問話，而對方往往在錯(cuò)愕之余，閃過滿眼的渴望。

當(dāng)時(shí)，這些店鋪售賣的幾乎全是黑手機(jī)，正規(guī)貨源大部掌握在各級省代、地級市代理手中，后者日子較為滋潤，根本不會(huì)搭理這些偏遠(yuǎn)小店。徐國祥覺得這是自己的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，“一個(gè)產(chǎn)業(yè)在流通環(huán)節(jié)加價(jià)30%，零售環(huán)節(jié)再加30%，哪怕降低10%的成本都將是一種改良，甚至是顛覆”。

最可行的模式就是做電商。徐國祥仔細(xì)研究過京東的B2C模式、阿里巴巴的B2B模式，發(fā)現(xiàn)前者需要龐大的資金投入，而后者并未真正介入交易環(huán)節(jié)，最終他選擇了聚焦手機(jī)流通環(huán)節(jié)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的B2B小額直供。

作為斜刺里殺出的新物種，無論是正規(guī)貨源，還是物流和支付，徐國祥幾乎都需要從頭搭建。有一次他前往拜訪長虹手機(jī)董事長萬明堅(jiān)，這位有名的手機(jī)狂人從一開始就在詰問，堅(jiān)稱小額直供模式行不通，只是偶爾記錄一下徐國祥辯解時(shí)的觀點(diǎn)。第二天，萬明堅(jiān)就傳達(dá)了合作的意愿。及至后來，長虹手機(jī)的高管告訴徐國祥，“萬總要是上來就駁斥，說明事情有戲，要是笑臉相應(yīng)，就肯定合作不了”。

要說服長虹及其他二三線國產(chǎn)手機(jī)商，徐國祥有一個(gè)殺手锏，那就是只做鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的增量市場，不做存量市場，以此避開對既有渠道格局的影響。同時(shí)，徐國祥又設(shè)法說服了深圳郵政以及順豐為自己提供物流支持，支付環(huán)節(jié)則暫時(shí)采取了匯款方式。較為幸運(yùn)的是，多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)手機(jī)店基本都配有能上網(wǎng)的電腦，這也使得這些店主在小額直供網(wǎng)上直接下單成為可能。

在2006年到2009年的3年里，約有1萬多家手機(jī)店鋪接到了百分之百的小額直供平臺(tái)上，平均一個(gè)店每月要進(jìn)貨10臺(tái)～20臺(tái)，多則百臺(tái)，百分之百也由初期10個(gè)員工發(fā)展到70多人。

不過，一個(gè)看似簡單的定價(jià)策略卻將這家創(chuàng)業(yè)公司的薄弱之處暴露出來。起初，百分之百采用薄利多銷的策略，一臺(tái)能有200元～300元毛利的手機(jī)，它卻只收20元毛利，如此以來，傳統(tǒng)分銷商的投訴如雪花般飛向百分之百直供平臺(tái)的供應(yīng)商，它們要求廠商減少甚至停止供應(yīng)貨源。

最危險(xiǎn)時(shí)，百分之百僅有20號(hào)人，啟動(dòng)資金也已耗盡。“2009年6月是公司最痛苦的時(shí)候，當(dāng)時(shí)找了很多廠商，一直都不給你發(fā)貨”。徐國祥開始蟄伏，勉強(qiáng)支撐，他也很清楚一直都存在一個(gè)引爆點(diǎn)——小額直供模式只有在3G時(shí)代跟運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)捆綁借力，才能真正顛覆由手機(jī)商主導(dǎo)的流通格局。實(shí)際上，徐國祥創(chuàng)業(yè)之初就押寶在此，但3G牌照的發(fā)放卻一拖再拖，直到2009年初才塵埃落定。

徐國祥開始馬不停蹄地跟三大運(yùn)營商接觸洽談，到2009年年底，終于說服了廣東電信一起合作進(jìn)行社會(huì)化渠道拓展合作。項(xiàng)目從2010年3月正式啟動(dòng)，同樣還是先從韶關(guān)試點(diǎn)，僅僅兩個(gè)月，百分之百就為廣東電信拓展了50家社會(huì)化渠道門店，預(yù)付費(fèi)放號(hào)量增加率達(dá)到578%。隨后，廣東電信在全省開始推廣韶關(guān)的小額直供模式，江蘇電信也慕名而來，百分之百也由此挺過了最難捱的階段。

百分之百的秘訣在于找準(zhǔn)了中國電信的痛點(diǎn)。彼時(shí)，中國電信是新晉級的移動(dòng)運(yùn)營商，相比2G時(shí)代的霸主中國移動(dòng)，渠道劣勢明顯卻又亟需借助渠道奪食3G用戶。百分之百為它提供了3項(xiàng)服務(wù)：一是渠道拓展，截至2012年底，它共為中國電信拓展了5萬家加盟門店；二是終端供應(yīng)，雙方合作的“天翼終端直供平臺(tái)”每天都在源源不斷輸出小批量、多批次的電信定制手機(jī)；三是資金結(jié)算，由于中國電信的結(jié)算周期長達(dá)十幾個(gè)月，百分之百就找到了銀行合作，先墊付資金與各門店結(jié)算，再統(tǒng)一與中國電信結(jié)算。

最終，一個(gè)由電信運(yùn)營商主導(dǎo)的小額直供模式供應(yīng)鏈條被全部走通，目前已有9個(gè)省份的電信公司發(fā)文推廣該模式。

但是，徐國祥又做出了一個(gè)新的決定，將天翼終端直供平臺(tái)完全交給中國電信打理，而百分之百只負(fù)責(zé)技術(shù)提供、后臺(tái)運(yùn)維和服務(wù)支撐?！邦A(yù)計(jì)今年整個(gè)天翼直供平臺(tái)的交易額能做到100億元”。徐國祥在期待另外一場轉(zhuǎn)型，從供應(yīng)鏈創(chuàng)新服務(wù)商變?yōu)槠脚_(tái)運(yùn)營服務(wù)商，這是百分之百的3.0時(shí)代。

手機(jī)品牌的第三條路

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與后3G時(shí)代催生出兩條新的手機(jī)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)路徑：一是“互聯(lián)網(wǎng)營銷+高性價(jià)比產(chǎn)品+電商渠道”的小米模式，模仿者眾多；二是阿里巴巴、百度、盛大、360等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的互聯(lián)網(wǎng)定制手機(jī)模式，聯(lián)手手機(jī)制造商，預(yù)置各種移動(dòng)應(yīng)用。

不過，徐國祥覺得存在第三條路徑，“在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，爭奪最后一米與最后一分鐘將至關(guān)重要”。他在很多公開場合表示第一代互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)不接地氣，注定要失敗。

所謂“最后一米”，是指通過電商與門店的融合渠道，在渠道扁平化的基礎(chǔ)上將產(chǎn)品快速傳遞到消費(fèi)者手中。徐國祥曾經(jīng)研究過歐洲的Carphone Warehouse公司，它在歐洲各地?fù)碛写罅康男￠T店，主要是售賣合約機(jī)，幫助沃達(dá)豐、德國電信等運(yùn)營商放號(hào)，以此賺取分成。徐國祥想在中國手機(jī)零售端推廣Carphone模式。一方面百分之百會(huì)幫助中國電信將5萬家加盟門店進(jìn)行改造，另一方面，它還在廣東試水開設(shè)自家的壹酷移動(dòng)互聯(lián)體驗(yàn)店。

這些門店的特色在于追求體驗(yàn)最大化，以類蘋果零售店的風(fēng)格，擺放各種樣機(jī)供用戶玩賞。最重要的一點(diǎn)在于，相比在線上售賣統(tǒng)一價(jià)格的裸機(jī)，這些門店更多會(huì)銷售電信運(yùn)營商的合約機(jī)，提供多種價(jià)格的套餐服務(wù)，以此避開線上電商的價(jià)格沖擊。而深圳一家壹酷移動(dòng)互聯(lián)體驗(yàn)店的店長對本刊記者稱，目前近半數(shù)以上的收入來自運(yùn)營商的合約套餐分成，手機(jī)硬件收入僅占1/4。

形成對比的是，包括天音、迪信通等在內(nèi)的傳統(tǒng)分銷渠道在電商勢力的沖擊下，已是風(fēng)雨飄搖?！笆謾C(jī)是天然適合做O2O的品類?！毙靽榉Q。線下門店的未來在于提供話費(fèi)套餐、維修、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用預(yù)裝等增值服務(wù)，“只有提供增值服務(wù)才能真正做好O2O”。

所謂“最后一分鐘”，是指手機(jī)產(chǎn)業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的盈利點(diǎn)將從售賣語音服務(wù)遷移到賣互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，每多一分鐘就意味著更多的流量和服務(wù)收入。簡單來說，電信運(yùn)營商需要更多的3G放號(hào)量，并要提升用戶的ARPU（每客戶平均收入）值，而互聯(lián)網(wǎng)公司則需要將自己的游戲、應(yīng)用內(nèi)嵌到手機(jī)當(dāng)中，獲取內(nèi)容服務(wù)收益。這就是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)風(fēng)起云涌背后的動(dòng)因。但它的挑戰(zhàn)在于，兩派力量并不熟悉對方的打法，缺少一個(gè)潤滑的中間方。

瞅準(zhǔn)該機(jī)遇，百分之百在2012年底反向切入硬件制造領(lǐng)域，與百度合作推出了裸機(jī)價(jià)999元、合約價(jià)1499的“100%互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”。該機(jī)型搭載了百度云智能平臺(tái)以及百度地圖、搜索、音樂和語音等移動(dòng)應(yīng)用服務(wù)，也預(yù)置了包括JJ游戲、神廟逃亡等手機(jī)游戲，并通過線上與線下雙渠道銷售。

徐國祥稱這一模式為“1+1+N+百分之百”。前面兩個(gè)“1”分別指電信運(yùn)營商和互聯(lián)網(wǎng)巨頭，“N”只是規(guī)模小一些的互聯(lián)網(wǎng)公司，百分之百負(fù)責(zé)牽線搭橋粘合各方，轉(zhuǎn)身為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的虛擬服務(wù)運(yùn)營商。

借助發(fā)力“最后一米”與“最后一分鐘”，百分之百可以對手機(jī)制造、流通、零售、電信及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行再造，從而取得差異化的競爭優(yōu)勢。

例如，第一批“100%互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”賣出了10萬臺(tái)，徐國祥認(rèn)為這源于新模式帶來的高性價(jià)比優(yōu)勢：通過直供模式，手機(jī)流通環(huán)節(jié)的成本可以縮減15～20個(gè)點(diǎn)；互聯(lián)網(wǎng)巨頭在研發(fā)環(huán)節(jié)就參與進(jìn)來，可以減少研發(fā)成本，并加快產(chǎn)品的迭代開發(fā)；與電信運(yùn)營商的合作，又能夠取得在規(guī)?；少彙⒃捹M(fèi)補(bǔ)貼和渠道推廣等方面的優(yōu)勢。

“手機(jī)硬件品牌的生命周期越來越短，但服務(wù)品牌卻可以長久，百分之百會(huì)選擇后者?！毙靽榉Q。

集“終端硬件+應(yīng)用軟件+合約服務(wù)”于一體的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營模式，將給產(chǎn)業(yè)上下游，包括用戶都帶來更大的價(jià)值，而2013年百分之百的營收目標(biāo)將是200億元。