文/魏海峰

實(shí)施全員業(yè)績(jī)考核提升綜合管理水平

文/魏海峰

近年來，臨礦集團(tuán)認(rèn)真貫徹落實(shí)省國資委和能源集團(tuán)的工作部署，堅(jiān)持把落實(shí)全員業(yè)績(jī)考核作為推進(jìn)管理創(chuàng)新、增強(qiáng)管控能力、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從把握導(dǎo)向、完善制度、突破難點(diǎn)、創(chuàng)新機(jī)制、嚴(yán)格考核等五個(gè)方面入手，建立完善了具有臨礦特色的全員業(yè)績(jī)考核體系，有力推動(dòng)了企業(yè)高效跨越發(fā)展。

把握正確導(dǎo)向，創(chuàng)新全員業(yè)績(jī)考核“四觀”理念

一是業(yè)績(jī)導(dǎo)向觀。在臨礦全員業(yè)績(jī)考核管理體系中，核心理念為“崗位績(jī)效決定個(gè)人收入”，堅(jiān)決摒棄“大鍋飯、平均主義”思想，做到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”。二是務(wù)求實(shí)效觀。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)臨礦煤炭、鐵礦、煤機(jī)、玻纖、物流五大產(chǎn)業(yè)板塊的不同行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)各類員工分別制定考核辦法，不搞“一刀切”，適當(dāng)拉開各產(chǎn)業(yè)之間、各崗位之間的收入檔次。三是持續(xù)改善觀?？己瞬皇悄康?，考核是促進(jìn)管理提升的一種手段，通過正向激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工自我加壓，持續(xù)改善。四是人才為本觀。在全員業(yè)績(jī)考核體系設(shè)計(jì)上，堅(jiān)持以人為本，充分考慮各類人才使用與培養(yǎng)的需要，打通了人才職業(yè)生涯發(fā)展的多條通道。

實(shí)施層級(jí)考核，凸現(xiàn)業(yè)績(jī)考核的企業(yè)和行業(yè)特性

臨礦集團(tuán)堅(jiān)持分層管理、分類指導(dǎo)、分級(jí)考核的總體思路，強(qiáng)化集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子、權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和區(qū)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子管理層級(jí)，集團(tuán)和二級(jí)單位機(jī)關(guān)層級(jí)，班組和個(gè)人崗位層級(jí)“五層三類”考核，基本建立了橫向到邊、縱向到底的責(zé)任鏈條。一是健全機(jī)構(gòu)與制度，實(shí)行自上而下垂直管理。在集團(tuán)公司、權(quán)屬單位層面成立了全員業(yè)績(jī)考核領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立了全員業(yè)績(jī)考核辦公室。制定下發(fā)了10余項(xiàng)管理制度。二是針對(duì)不同層級(jí)，考核指標(biāo)各有側(cè)重。不同層級(jí)的人員，其考核要求各不相同，關(guān)鍵指標(biāo)各有側(cè)重。對(duì)于集團(tuán)公司、權(quán)屬企業(yè)、企業(yè)區(qū)隊(duì)（車間）三層面領(lǐng)導(dǎo)班子，簽訂年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，除了強(qiáng)調(diào)“帶班子、帶隊(duì)伍”的責(zé)任外，重在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)于機(jī)關(guān)部門的考核，重在工作績(jī)效；對(duì)于班組個(gè)人，重在崗位實(shí)績(jī)。三是結(jié)合行業(yè)特性，考核指標(biāo)因企制宜。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，堅(jiān)持做到分產(chǎn)業(yè)板塊考核、注重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核、總量和均量并重考核、經(jīng)營(yíng)單位與基建單位分開考核的原則，圍繞行業(yè)、企業(yè)特性做文章。四是根據(jù)經(jīng)營(yíng)要求，考核指標(biāo)適時(shí)調(diào)整。針對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和要求，臨礦集團(tuán)適時(shí)調(diào)整和引入新的考核指標(biāo)。根據(jù)省國資委和能源集團(tuán)的要求，集團(tuán)公司引入了“均量”考核理念，將人均效率、人均效益、百元工資創(chuàng)利等指標(biāo)納入對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核，并開始探索經(jīng)濟(jì)增加值考核，力求更真實(shí)地反映企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)水平。

突破考核難點(diǎn)，健全“兩級(jí)機(jī)關(guān)”績(jī)效考核體系

機(jī)關(guān)部門與工作人員的業(yè)績(jī)考核，是全員業(yè)績(jī)考核的重點(diǎn)與難點(diǎn)，為此，臨礦集團(tuán)探索采用了定性定量指標(biāo)量化考核方法，運(yùn)用360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡等先進(jìn)的考核評(píng)價(jià)理念，確保機(jī)關(guān)考核落到實(shí)處。一是破解“量化難”。針對(duì)機(jī)關(guān)考核易定性、難定量的問題，按照機(jī)關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門以工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己酥攸c(diǎn)，黨群、行政、后勤部門以工作質(zhì)量為考核重點(diǎn)，將每個(gè)部門的業(yè)績(jī)與集團(tuán)公司年度主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)緊密掛鉤，將本部門日常業(yè)務(wù)流程固化、量化，并將部門自身建設(shè)納入了業(yè)績(jī)考核，做到能定量的指標(biāo)全部量化，不能定量的參照定量固定化。二是破解“考核難”。各部門根據(jù)“工作目標(biāo)責(zé)任考核標(biāo)準(zhǔn)”量化本部門業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)，在自檢基礎(chǔ)上，由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行考核。綜合評(píng)價(jià)按照“德能勤績(jī)廉”五個(gè)方面，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、二級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人、機(jī)關(guān)處室正職進(jìn)行考評(píng)。個(gè)人根據(jù)“工作任務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)”，自我評(píng)定個(gè)人工作完成情況，由部門負(fù)責(zé)人考核評(píng)價(jià)；綜合評(píng)價(jià)由部門全體人員考核評(píng)價(jià)，切實(shí)增強(qiáng)了業(yè)績(jī)考核的全面性和客觀公正性。三是破解“掛鉤難”。對(duì)部門的考核結(jié)果作為部門負(fù)責(zé)人的考核成績(jī)，部門副職考核總分的50%與本部門考核得分掛鉤，科級(jí)及以下人員業(yè)績(jī)與本人、部門績(jī)效考核總分“雙掛鉤”。在績(jī)效薪酬方面，對(duì)處室負(fù)責(zé)人的績(jī)效薪酬，引入所有處室考核分?jǐn)?shù)的平均值作為系數(shù)“1”，通過加權(quán)比較使績(jī)效考核高于“1”的部門按照相應(yīng)比例上浮績(jī)效工資，反之按照一定比例下浮績(jī)效工資；部門副職及以下人員的績(jī)效工資與本部門的績(jī)效平均工資緊密掛鉤。

創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，暢通員工職業(yè)發(fā)展“三條通道”

在全員業(yè)績(jī)考核過程中，結(jié)合不同崗位的特點(diǎn)，開辟了管理、技術(shù)、技能“三通道”，為各類員工規(guī)劃設(shè)計(jì)好職業(yè)生涯，搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，實(shí)施“十百千”人才工程，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。一是立足加快企業(yè)發(fā)展，打通人才成長(zhǎng)通道。將管理級(jí)、科級(jí)、礦處級(jí)由原來的5崗?fù)卣沟?層9崗，并根據(jù)任職年限、學(xué)歷和職稱劃分為20個(gè)檔次；技術(shù)序列新規(guī)劃設(shè)置了初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)3層9崗9檔；為技能人才設(shè)計(jì)實(shí)施3層6崗，建立從初級(jí)工種、技師、高級(jí)技師、首席技師的技能職業(yè)發(fā)展通道。二是立足激活員工隊(duì)伍，打通人才培育通道。堅(jiān)持事業(yè)育才、競(jìng)爭(zhēng)選才、實(shí)踐驗(yàn)才，總部機(jī)關(guān)與基層單位之間、各二級(jí)單位之間的主要負(fù)責(zé)人，每隔一定時(shí)間輪崗交流一次，關(guān)鍵崗位人員定期輪換，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才及時(shí)提拔重用。堅(jiān)持把人才尤其是年輕人才放到企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)和艱苦復(fù)雜環(huán)境中鍛煉。三是立足拉開分配差距，打通人才激勵(lì)通道。對(duì)員工個(gè)人，主要采取三條發(fā)展通道與個(gè)人業(yè)績(jī)考核相結(jié)合，使個(gè)人收入與崗位責(zé)任、考核結(jié)果和企業(yè)效益緊密掛鉤，適當(dāng)拉開各類人員的收入比例，最大限度地發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用和調(diào)控作用。

嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，確保全員業(yè)績(jī)考核落地生根

近年來，臨礦集團(tuán)上下始終堅(jiān)持考核與分配、任職、培養(yǎng)等掛鉤，較好地做到了“靠本事上崗、按能力取酬、憑業(yè)績(jī)晉升”。一是考核與收入分配掛鉤。經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)完成好的企業(yè)負(fù)責(zé)人可以拿到數(shù)十萬的效益獎(jiǎng)金；經(jīng)營(yíng)能力弱、業(yè)績(jī)指標(biāo)未完成的企業(yè)負(fù)責(zé)人只能拿到基本年薪，同一崗位收入差距高的多達(dá)數(shù)萬元。對(duì)普通員工而言，取消了原來的工資“普調(diào)”理念，員工要想加工資，不僅要求所在企業(yè)盈利，其個(gè)人也要在年度考核中位居前列；這樣，即使是同一崗位的不同員工，其工資待遇也會(huì)相差數(shù)百元至上千元不等。二是考核與職務(wù)升降掛鉤。職務(wù)的掛鉤兌現(xiàn)不僅僅與年度考核結(jié)果相關(guān)，平時(shí)的專項(xiàng)考核或季度、半年考核也會(huì)決定任用去留。自實(shí)行績(jī)效考核以來，有近200名考核成績(jī)優(yōu)秀員工得到了提拔重用，有近30名管理人員因考核不合格被降級(jí)使用或淘汰。三是考核與職業(yè)規(guī)劃掛鉤。集團(tuán)公司在考核過程中，先后發(fā)現(xiàn)了120余名技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干具備出色的經(jīng)營(yíng)管理潛質(zhì)，通過輪崗培養(yǎng)使之走上了重要崗位。在所屬企業(yè)中，通過績(jī)效考核評(píng)價(jià)，調(diào)整工作部門或崗位、實(shí)施輪崗交流培養(yǎng)的管理骨干和員工人數(shù)則更多。

(作者單位：山東能源臨礦集團(tuán))

（責(zé)任編輯：龐永厚）