鞠志祥

(蘇州建設交通高等職業(yè)技術學校，江蘇 蘇州 215104)

質量管理、工期管理、成本管理、安全管理是建筑工程項目實施過程中的四大管理。但目前國際國內(nèi)經(jīng)濟大環(huán)境欠佳，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)又處于風口浪尖之上，建筑市場競爭日益激烈，建筑施工企業(yè)的工程項目必須在保證安全、質量、工期的情況下，加強工程項目的成本管理，才能在市場競爭中立于不敗之地。

1 工程項目成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

建筑工程項目從投標到施工再到竣工結算，整個過程中的成本管理大部分屬于粗放型的，很多項目出現(xiàn)成本增加的問題，主要表現(xiàn)在：

1.1 投標策略不當

在激烈的市場競爭中，為了中標，部分施工單位在投標時故意壓低價格，以增強投標競爭力，中標后通過變更進行盈利。其實，投標報價中涉及到諸多因素，部分決策者很難全盤考慮，在不了解本企業(yè)的施工技術水平的情況下憑經(jīng)驗降低報價，造成項目中標沒開工就已經(jīng)無盈利可能，這就給成本管理制造先天性難題。

1.2 目標成本可有可無

企業(yè)的項目部門很少根據(jù)投標價格來編制目標成本，并用目標成本對實際成本進行跟蹤、核算，發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本偏差，部分項目雖也編制目標成本，卻只是應付檢查、紙上談兵，并沒有付諸實施。

1.3 成本管理滯后

許多施工單位對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

1.4 組織分工零亂

工程項目管理人員潛意識中側重于工期、質量、安全管理，成本管理次之，對完成某項任務究竟需要多少人力物力財力沒有準確的預測和核算。而企業(yè)的財務部門則側重于成本核算，有關成本控制方面主要是通過制度來被動的“卡”，結果是“卡”而不控，也就是說靠財務部門為主來管理和控制工程項目成本肯定不能達到滿意的效果。

1.5 忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”是指保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.6 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

2 工程項目成本管理的方法與建議

2.1 重視事前、事中成本管理

對于工程項目成本來說，應當特別強調項目成本的事前和事中控制。在施工準備階段的成本管理，根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案,為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正,因此，應當把成本管理的重心放在事前、事中控制。

2.2 進行全過程動態(tài)成本管理

成本管理是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)管理，所謂動態(tài)管理就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

2.3 層層落實，責任到人

工程項目部應對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。同時，制定切實可行成本控制計劃方針、任務、目標和措施并逐一分解落實，要落實到部門、班組甚至個人。做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2.4 強化主要成本項目管理

分解成本控制指標，高度重視主要成本項目。比如，工程直接材料占工程成本比重較大，應高度重視該項目的成本控制；控制機械使用費，合理確定機械臺班定額，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量；控制人工費成本和現(xiàn)場經(jīng)費。一方面抓好人員編制，定崗定員，工程項目組織結構要精干、高效，盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。

2.5 加強“工期成本”、“質量成本”集成管理

通過細化成本臺賬，借助輔助軟件加強“工期成本”、“質量成本”集成管理。施工經(jīng)驗告訴我們，采用不同的進度安排決定了施工過程對資源的不同需求，不同的資源需求又決定了施工過程中不同的成本費用，這種存在于施工過程中進度、資源以及資源、成本之間的系統(tǒng)關系，要求項目管理者在開展施工項目成本管理時，需要以施工項目的資源配置為紐帶，將施工過程中進度和成本二個要素集成起來進行計劃和控制，即進行“工期成本”集成管理。我們可以借助相關的成本管理軟件及時跟蹤項目成本變化情況，動態(tài)調整項目后期成本計劃。“質量成本”集成管理同樣也要在質量和成本中找到平衡點，在保證滿足質量要求的前提下，尋求成本的最優(yōu)化。

總之，建筑工程項目的成本管理，各施工單位都有自己的一本賬。但如何確保項目在復雜的市場環(huán)境中得以穩(wěn)定盈利，我們還需進一步建立和完善長效的成本管理保證體系的運行機制，采取可操作性強的具體措施，并使之規(guī)范化、制度化、標準化，逐步提高企業(yè)和項目部的成本管理水平。

[1]買亞鋒.工程項目成本管理中存在的問題與對策分析[J].新西部，2011（1）.

[2]蔣吉鵬.建筑工程項目管理中成本控制存在的問題及對策[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2009（35）.