梁志厚

（中鐵十二局集團(tuán)有限公司第二工程有限公司物業(yè)管理公司，山西太原030032）

1 建筑公司施工項目成本管理現(xiàn)狀分析

1.1 管理體制方面

（1）管理層較多

大型的建筑公司基本實行三級管理，根據(jù)工程管理需要下設(shè)分公司，分公司作為公司的派出機(jī)構(gòu)管理參與工程施工。 公司、分公司、項目部的組織機(jī)構(gòu)基本上下對口； 與公司本部職能部門縱向聯(lián)系差，中間環(huán)節(jié)易脫節(jié)，信息反饋不及時，指導(dǎo)性不強(qiáng)，辦事效率低。

（2）管理制度不健全

項目薪酬制度不合理，項目管理班子與團(tuán)隊中基層管理人員薪酬待遇天差地別，造成一線基層人員工作積極性不高，普遍認(rèn)為項目經(jīng)營效益與自身無關(guān)，忽視對項目成本費用的主動控制，造成基層管理松懈，結(jié)果是主要管理者制定的成本控制計劃和成本目標(biāo)往往無法落實。

1.2 成本管理方面

（1）管理人員成本意識的缺乏

公司在成本管理方面沒有做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，使得項目管理人員成本意識淡化，在項目團(tuán)隊成員的潛意識中有的項目管理人員認(rèn)為成本管理只是項目經(jīng)理應(yīng)該操心的事情，好像與自身無關(guān)。

（2）項目成本管理體系的不健全

公司點多面廣、項目眾多，項目成本管理方法眾多但不成體系，整個公司沒有一套完整的項目成本管理體系。

（3）項目成本管理手段落后

成本指標(biāo)的實現(xiàn)與員工利益不掛鉤，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從項目經(jīng)理到員工都在為完成指標(biāo)而努力，沒有形成主動動態(tài)的管理過程。

（4）項目成本過程失控

很多工程項目干完后，成本才被反映出來，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做出及時的反饋和應(yīng)對，不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

（5）項目成本考核的缺失

一些分公司雖然制定了項目責(zé)任目標(biāo)，但對目標(biāo)的考核卻流于形式，導(dǎo)致干好干壞一個樣，項目經(jīng)理部的工作積極性下降。

1.3 成本費用控制方面

（1）項目直接費過高，例如投標(biāo)報價中所含的人工費用價格，人工費用在定額中工日單價和消耗量方面較低， 往往在給與價差調(diào)整后，也要遠(yuǎn)低于市場價格，公司目前暫時不能規(guī)避類似的費用風(fēng)險，很多類似情況增加了項目直接費用成本。

（2）項目間接費即管理費控制不嚴(yán)，例如業(yè)務(wù)招待費有失控現(xiàn)象，大大降低了項目的盈利。

（3）分包施工成本高，項目效益流失嚴(yán)重。由于公司項目管理模式及成本控制體系不嚴(yán)密，管理者疏于職守，拒腐防變能力較弱等原因造成分包隊伍超領(lǐng)材料、高估冒算工程量、超驗工程款等情況時有發(fā)生，大量本該公司應(yīng)得收益流失到分包隊伍手中，結(jié)果是公司完成施工產(chǎn)值.分包隊伍賺取利潤。

（4）管理者不重視增收節(jié)支的意義，忽視通過追加索賠進(jìn)行二次創(chuàng)效和項目的開源節(jié)流對項目創(chuàng)效包含的潛力。

1.4 投標(biāo)等方面

（1）項目選擇不顧公司經(jīng)濟(jì)利益，盲目占領(lǐng)市場，以低于成本價的投標(biāo)價格中標(biāo)，這樣的項目給公司帶來沉重負(fù)擔(dān)。

（2）有的分公司或項目部投標(biāo)時使用公司的資質(zhì)投標(biāo)，缺乏投標(biāo)經(jīng)驗，例如以經(jīng)驗數(shù)據(jù)代替測算數(shù)據(jù)，往往在施工中才發(fā)現(xiàn)虧漏之處。

（3）公司沒有一套科學(xué)、系統(tǒng)、完整的施工定額用來做為投標(biāo)報價和成本控制的指導(dǎo)性文件，這樣造成了標(biāo)前標(biāo)后成本測算的盲目和不準(zhǔn)確性。

2 建筑公司施工項目成本管理改進(jìn)對策分析

2.1 項目管理體系的改進(jìn)對策

對于大型的施工企業(yè)，項目分布在全國各地，各業(yè)主對項目的管理要求和程序也不盡相同。 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)，結(jié)合公司生產(chǎn)的流動性、產(chǎn)品的多樣性和人員的松散性的業(yè)務(wù)特點；同時通過對幾種組織結(jié)構(gòu)特點的比較和對組織結(jié)構(gòu)由機(jī)械式向有機(jī)式發(fā)展趨勢的認(rèn)識，公司宜采用精干的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，控制廣泛的“項目法人機(jī)構(gòu)”的管理模式，這里的“項目法人機(jī)構(gòu)”是指以項目經(jīng)理為首和工程經(jīng)營技術(shù)管理人員為主體的小的經(jīng)營管理集團(tuán)。因此分公司的組織結(jié)構(gòu)選取事業(yè)部式進(jìn)行參考設(shè)計較合適；同時在分公司與項目部之間建立合約的管理方式，引入市場機(jī)制，各項目部之間形成市場關(guān)系。公司職能部門和項目職能部門分開進(jìn)行設(shè)計不求上下對口。

2.2 成本控制核心的改進(jìn)對策

（1）堅持項目經(jīng)理持證上崗

項目經(jīng)理的資質(zhì)必須與工程規(guī)模相符合。未取得資格證書或相應(yīng)等級的國家建造師證書的不得擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù)。工作不力，在成本、質(zhì)量、安全和信譽(yù)方面給企業(yè)造成重大不良影響的項目經(jīng)理，企業(yè)要吊銷其項目經(jīng)理資質(zhì)或降低其資質(zhì)等級。

（2）規(guī)范項目經(jīng)理選聘程序

企業(yè)一定要在項目經(jīng)理的選聘、考核及獎罰等方面建立嚴(yán)格的規(guī)章制度。 杜絕項目經(jīng)理任命個人說了算、誰找到任務(wù)誰當(dāng)項目經(jīng)理等的隨意性行為。 項目經(jīng)理的選聘要盡量采用競爭上崗的方式，少直接任命。

（3）實行項目經(jīng)理職業(yè)化

項目經(jīng)理作為決定項目成敗的關(guān)鍵因素，企業(yè)一定要加強(qiáng)對項目經(jīng)理的重視及培養(yǎng)，要建立合理的激勵機(jī)制，使項目經(jīng)理作為一種職業(yè)相對固定，以不斷提高項目經(jīng)理的素質(zhì)。

2.3 員工成本意識的改進(jìn)對策

施工項目成本管理工作涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)和管理各方面。要想全方面節(jié)約成本，只能依靠教育來提高員工的節(jié)約意識。因此公司、項目經(jīng)理應(yīng)定期對員工進(jìn)行成本節(jié)約和技術(shù)工藝創(chuàng)新的教育，充分發(fā)揮廣大員工節(jié)約成本的積極性和主動性，使成本節(jié)約活動在項目團(tuán)隊內(nèi)部開展起來。

2.4 項目成本管理網(wǎng)絡(luò)的改進(jìn)對策

施工項目成本管理工作是一項復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，必須有一個堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子及其領(lǐng)導(dǎo)下的組織體系作保證。項目經(jīng)理部是項目成本管理和控制的中樞，負(fù)責(zé)施工項目成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核工作，為本項目經(jīng)營的效益負(fù)完全責(zé)任。 項目經(jīng)理部為任何一個施工隊提供服務(wù)并實施監(jiān)督。

在成本監(jiān)督、管理過程中需要注意做好溝通和協(xié)調(diào)工作。 從功能看項目經(jīng)理典型的溝通職能包括：提供項目指導(dǎo)、決策、授予工作、指導(dǎo)行動、談判、報告(包括簡明指示)、參加會議等。在進(jìn)行這些工作的時候，項目經(jīng)理必須具有熟練地解決突發(fā)事件和高明的溝通技巧。

2.5 項目成本管理信息化的改進(jìn)對策

施工項目成本管理信息化首先以企業(yè)與軟件公司的通力合作為基礎(chǔ)， 軟件公司針對施工項目成本管理的模式提供適用的軟件產(chǎn)品，以滿足施工項目成本管理工作對計算機(jī)系統(tǒng)的要求，給企業(yè)帶來實用價值。 施工項目成本管理者努力提高認(rèn)識，理解信息化的本質(zhì)及其作用，全力支持信息化建設(shè)，努力提高自身素質(zhì)，更新管理理念以適應(yīng)管理的變革。

3 結(jié)語

如何完善和加強(qiáng)施工企業(yè)的項目成本管理，尤其在面臨激烈市場競爭的情況下，如何控制項目成本，使施工項目取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實現(xiàn)雙豐收，仍有許多方面值得我們?nèi)プ魃羁痰奶接?，不斷總結(jié)施工項目成本管理的經(jīng)驗， 努力推進(jìn)項目成本管理的規(guī)范化、科學(xué)化，不斷提升施工項目成本管理水平，適應(yīng)復(fù)雜多變的建筑市場，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)競爭實力。

［1］李呈坤.淺談建筑施工企業(yè)成本管理的必要性[J].價值工程，2012（3）.

［2］應(yīng)鐸文，伊森昌.工程項目施工成本管理之我見[J].價值工程，2011（18）.