河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 盧國(guó)志

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀及其動(dòng)力因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。共享服務(wù)模式是一種新的財(cái)務(wù)管理方式，其發(fā)展原理就是將一部分經(jīng)營(yíng)職能集中到一種新的半自助的業(yè)務(wù)單元的合作單位，這個(gè)單位可以為集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)部門提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下建立的共享服務(wù)中心，被稱為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

在國(guó)內(nèi)，一些較為先進(jìn)的集團(tuán)企業(yè)迫于競(jìng)爭(zhēng)的需要，積極改革財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行探索和嘗試。中英人壽在國(guó)內(nèi)率先建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率大大提升，并且聯(lián)手畢博完成了企業(yè)戰(zhàn)略模式的制定和實(shí)行。摩托羅拉大膽決策，將其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在中國(guó)天津?yàn)I海新區(qū)，該中心僅有180名員工，但是卻承擔(dān)了集團(tuán)公司的大部分財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，包括應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)、公司間往來業(yè)務(wù)以及差旅費(fèi)報(bào)銷業(yè)務(wù)等，被稱為摩托羅拉的財(cái)務(wù)部。因此從這些先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐中，總結(jié)提煉優(yōu)秀的理論成果，對(duì)于指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)深化財(cái)務(wù)制度改革具有重要的意義。

2 集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)力因素分析

2.1 支持企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行

隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)走出國(guó)門，在世界各地建立分子公司，在建立分子公司的同時(shí)，也建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織，負(fù)責(zé)分子公司的財(cái)務(wù)核算和報(bào)銷制度。但是這種分散的財(cái)務(wù)組織，不利于集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的及時(shí)掌控，容易造成財(cái)務(wù)舞弊以及資金鏈的漏洞，而且財(cái)務(wù)組織越分散，需要的財(cái)務(wù)人員就越多，相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理成本也會(huì)大大增加，這在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)效率。然后如果在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，相同的業(yè)務(wù)集中處理，借助數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)，不但財(cái)務(wù)人員會(huì)明顯減少，辦事效率也會(huì)顯著增加，之前需要幾百人完成的財(cái)務(wù)工作，現(xiàn)在放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只需要一個(gè)共享服務(wù)完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率。

2.2 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控制度

跨國(guó)企業(yè)的分子公司分布在全球各地，相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織也建立在各地的分子公司里。由于各地的分子公司財(cái)務(wù)處理程序和方法的不一致，使得集團(tuán)總部很難及時(shí)掌握分子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，不利于集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，也不利于各部門資源的協(xié)調(diào)配置。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，共享中心將分散在各地的財(cái)務(wù)組織集中起來，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上遠(yuǎn)程辦公，實(shí)時(shí)結(jié)算和報(bào)銷，票據(jù)數(shù)字化傳遞，通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和流程，使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)監(jiān)督成本明顯降低，有效支持了集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實(shí)行。

2.3 降低財(cái)務(wù)管理成本

據(jù)權(quán)威部門調(diào)查顯示，在全球50家《財(cái)務(wù)》500強(qiáng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施，減少了26%的員工人數(shù)，提高了企業(yè)27%的凈資產(chǎn)收益率。

2.4 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施條件分析

我國(guó)企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜地選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)模式，綜合考慮中國(guó)的法律和制度以及文化與國(guó)外的差異，結(jié)合實(shí)際情況和自身特點(diǎn)，擇機(jī)選擇構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的時(shí)機(jī)。在我國(guó)，很多行業(yè)的企業(yè)都有建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意愿，可是其建設(shè)需要一定的條件，總體而言，企業(yè)需要滿足以下四個(gè)方面的基礎(chǔ)條件。首先，企業(yè)規(guī)模需要達(dá)到一定層次，最好是集團(tuán)企業(yè)；其次，最好是經(jīng)營(yíng)一種行業(yè)，如果是跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，則不適宜搞財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；第三，相同的一部分業(yè)務(wù)可以按照相同的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，集中批量處理；第四，企業(yè)集團(tuán)總部有強(qiáng)化對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的計(jì)劃，首先可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制。經(jīng)過分析研究，我國(guó)的部分行業(yè)適合進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，比如銀行、證券、保險(xiǎn)等。

3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，財(cái)務(wù)運(yùn)作效率和客戶滿意度得以顯著提高，集團(tuán)對(duì)分子公司的實(shí)時(shí)監(jiān)控得到強(qiáng)化，最終有利于推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。但是，具體情況具體分析，當(dāng)一家企業(yè)選擇采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，除了需要考慮企業(yè)文化和技術(shù)方面的因素，還要兼顧其他方面，經(jīng)過深入考察和分析研究，本文在此對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略提出幾點(diǎn)建議，希望對(duì)集團(tuán)改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理有所裨益。

3.1 實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理制度

為了制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)需要制定一定的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)推廣使用，以便于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利建成；其次，通過培訓(xùn)使各地的分支機(jī)構(gòu)掌握新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為正式施行做基礎(chǔ)準(zhǔn)備；最后，持續(xù)監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，并進(jìn)行量化考核。

3.2 從分散式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾砟Ｊ?/h3>

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種非常典型的集中管理模式，在此基礎(chǔ)上，可以將財(cái)務(wù)人員和資金集中處理，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門與各地分支機(jī)構(gòu)的剝離，將標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)報(bào)銷與結(jié)算制度在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行推廣，大大增加了財(cái)務(wù)部門辦事效率，簡(jiǎn)化了工作流程，提高了客戶滿意度。這種集中式的管理模式，不但實(shí)現(xiàn)了人員的集中，而且通過一個(gè)客戶端可以向多個(gè)用戶提供服務(wù)，能使財(cái)務(wù)客戶端的服務(wù)界面大大簡(jiǎn)化。

3.3 再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)算和報(bào)銷的實(shí)時(shí)傳遞

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施，需要遵循以下六個(gè)原則：(1)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；(2)數(shù)據(jù)全程共享；(3)財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；(4)服務(wù)流程模塊化；(5)集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)；(6)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。各財(cái)務(wù)共享中心的派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本地區(qū)或者市場(chǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)銷和結(jié)算事務(wù)，這樣一來，位于總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以集中精力進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和報(bào)告，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策和編制提供數(shù)據(jù)支持。

3.4 利用IT平臺(tái)提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)新之處在于建立了一個(gè)依托信息技術(shù)的IT平臺(tái)，將集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所有財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)全部固化在一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，各分支機(jī)構(gòu)不得隨意變動(dòng)集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)工作流程，這樣一來就確保了集團(tuán)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實(shí)施。中興通訊在國(guó)內(nèi)率先實(shí)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，借助這六大核心財(cái)務(wù)模塊的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立共享服務(wù)的系統(tǒng)平臺(tái)，為財(cái)務(wù)共享中心的順利構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。

3.5 完善財(cái)務(wù)體系，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功建立后，企業(yè)還需要依據(jù)各個(gè)部門的不同情況建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)體系，比如營(yíng)銷財(cái)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)和海外財(cái)務(wù)等。通過這些財(cái)務(wù)體系，集團(tuán)的管理決策就可以直接傳遞到各個(gè)職能部門，保證了管理決策的及時(shí)傳遞。

4 結(jié)語

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)需要增加在企業(yè)信息化方面的投入，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立做基礎(chǔ)準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，首先需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，動(dòng)員企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門的配合，協(xié)調(diào)利益分配關(guān)系，在實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心構(gòu)建成功的同時(shí)，又不能損害公司的正常管理體制和和諧的文化氛圍。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于公司上下協(xié)調(diào)一致，保證公司總體戰(zhàn)略的順利實(shí)施，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，防范財(cái)務(wù)舞弊，降低財(cái)務(wù)管理成本，為企業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施和長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展打下必要的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

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