東北石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 羅杰

任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都離不開資源(這里的資源指企業(yè)擁有的，能夠用于經(jīng)營(yíng)的一切物質(zhì)要素，包括資金、技術(shù)、人力、信息、原料、設(shè)備等等)，而企業(yè)擁有資源的數(shù)量總是有限，甚至是稀缺的。因此，企業(yè)管理活動(dòng)中的關(guān)鍵問題之一就是如何突破現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中經(jīng)常面臨的資源瓶頸。所謂資源不足條件下的管理創(chuàng)新就是指創(chuàng)造一種新型的、更高效的資源整合利用的范式，幫助企業(yè)有效解決管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源不足之間的沖突問題。

企業(yè)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中由于自身資源條件限制，常常陷入“心有余而力不足”的困境，其常見的資源不足問題大致可分為以下四種情況。

1 企業(yè)資源與既有需求標(biāo)準(zhǔn)比較嚴(yán)重不足

這種情況是指企業(yè)要實(shí)現(xiàn)具體管理目標(biāo)或解決某一管理問題時(shí)，已經(jīng)有先行者的經(jīng)驗(yàn)和解決方案可供借鑒或引入，甚至在該領(lǐng)域已形成相應(yīng)的行業(yè)慣例、標(biāo)準(zhǔn)等，但企業(yè)自身擁有的資源與已有解決方案要求的資源數(shù)量上有較大差距，導(dǎo)致管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)面臨資源瓶頸。

以國(guó)內(nèi)知名企業(yè)比亞迪為例。當(dāng)比亞迪在2000年決定進(jìn)入鋰電池生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，鋰電池市場(chǎng)還是日本企業(yè)的天下。比亞迪老板王傳福帶了200萬人民幣去日本買設(shè)備，結(jié)果日方開口就是500萬美元，生產(chǎn)線甚至開價(jià)1億美元。面對(duì)日本人筑起的高達(dá)上億美元的進(jìn)入壁壘，王傳福沒有退卻，他帶領(lǐng)比亞迪員工很快用鎳電池生產(chǎn)線“拼湊”出一條鋰電池生產(chǎn)線來：能兼容的就用鎳電池生產(chǎn)設(shè)備，不能兼容的，就用人工和夾具來取代。如鋰電池生產(chǎn)線要裁剪一塊很大的極片，比亞迪買不起日本分切機(jī)，就用中國(guó)的裁紙刀，配上一塊長(zhǎng)寬相等的擋板作為夾具，進(jìn)行人工剪裁。為取代昂貴的涂布機(jī)，比亞迪自產(chǎn)了該裝備，第一代產(chǎn)品要分兩道工序涂完雙面，第二代就可以同時(shí)涂?jī)擅?，到了第三代已?jīng)可以控制涂刷的具體位置了。比亞迪甚至進(jìn)行了工藝創(chuàng)新的諸多嘗試。如日本鋰電池生產(chǎn)線要求擁有無塵真空生產(chǎn)空間，進(jìn)生產(chǎn)線的工人，都必須穿好凈化服，經(jīng)過淋浴吹風(fēng)之后走入寬敞明亮的真空車間。但這種“高科技環(huán)境”被比亞迪認(rèn)為是沒有必要的浪費(fèi)。經(jīng)過研究，比亞迪設(shè)計(jì)出一種無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中，就可實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)操作，開創(chuàng)了常溫下生產(chǎn)鋰電池的先例，從而大大降低了生產(chǎn)成本。生產(chǎn)流程和工藝的不斷改良，直接提升了比亞迪電池的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。依靠技術(shù)創(chuàng)新和成本優(yōu)勢(shì)，比亞迪后來居上，成功擊退日本廠商，成為了全球第一大充電電池生產(chǎn)商，手機(jī)鋰電池出貨量穩(wěn)居全球第一。

面對(duì)巨大的資源需求缺口，比亞迪的做法無疑給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來了啟示：不能屈服于既有的規(guī)則，盲從于他人制定的“標(biāo)準(zhǔn)”，而應(yīng)從結(jié)果出發(fā)倒推尋找可能的到達(dá)路徑，立足自身、努力創(chuàng)新打破資源瓶頸，從而把不可能變成現(xiàn)實(shí)。

2 企業(yè)關(guān)鍵資源基本空白

這種情況是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)具體管理目標(biāo)過程中，所需的關(guān)鍵資源極度缺乏，甚至是一無所有，陷入絕境。正所謂“巧婦難為無米之炊”，許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期缺少關(guān)鍵資源，有好的創(chuàng)意和想法往往不能得到有效的實(shí)施。如何在這種極端條件下走出絕境，國(guó)內(nèi)果汁行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——匯源集團(tuán)創(chuàng)始人朱新禮的做法也許值得嘗試。

作為匯源品牌的創(chuàng)立者，朱新禮原是山東省沂源縣一名國(guó)家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委副主任。1992年，朱新禮辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患覟l臨倒閉的縣辦水果罐頭廠。所謂買下，其實(shí)朱新禮當(dāng)時(shí)并沒有錢，他以答應(yīng)用項(xiàng)目救活罐頭廠，養(yǎng)活原廠數(shù)百號(hào)工人，外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)等條件當(dāng)上了廠長(zhǎng)。將罐頭廠拿到手后，手頭缺錢的朱想到的辦法是通過補(bǔ)償貿(mào)易，將主營(yíng)業(yè)務(wù)改為生產(chǎn)濃縮果汁，填補(bǔ)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)空白。補(bǔ)償貿(mào)易是國(guó)際貿(mào)易的一種常用做法，但在那時(shí)國(guó)內(nèi)卻鮮為人知。朱新禮通過引進(jìn)外國(guó)的設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng)，一口氣簽下800多萬美元的單子。朱新禮當(dāng)時(shí)答應(yīng)對(duì)方分5年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個(gè)德國(guó)專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，朱新禮的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。正在這時(shí)，朱聽說德國(guó)將連續(xù)舉辦兩次國(guó)際性食品博覽會(huì)，他立即購買機(jī)票，單刀赴會(huì)，在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，先后在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。朱由此掘得第一桶金，從此走上了事業(yè)發(fā)展的坦途。1994年，朱新禮將公司總部從山東遷至北京。如今的匯源已是國(guó)內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)企業(yè)，而朱新禮也早已成為身家億萬的富豪。

朱新禮的做法對(duì)今天的創(chuàng)業(yè)者仍具有積極的借鑒意義。在發(fā)現(xiàn)商機(jī)時(shí)，類似朱新禮這樣的勇敢者不會(huì)眼睜睜地看著機(jī)會(huì)溜走，即使面臨一無所有的困境，他們?nèi)阅軕{借自己的能力勇敢地進(jìn)行“空手套白狼”的游戲。他們的成功絕非偶然，通過建立高效共贏的盈利模式，并利用強(qiáng)大的市場(chǎng)駕馭能力迅速吸收外部資源從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)抓住機(jī)遇，是他們獲得成功的共同之處。

3 企業(yè)擁有一定資源，但所需關(guān)鍵資源數(shù)量不足

這種情況是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過程中，擁有了一定的關(guān)鍵資源，但與設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)相比還有相當(dāng)大的差距，同時(shí)也缺少現(xiàn)成的行業(yè)解決方案可供借鑒。由于自身能力有限，在這種資源條件下首先確定企業(yè)自身主導(dǎo)的商業(yè)模式，再采取“借雞生蛋”、“借網(wǎng)捕魚”的方法多方整合外部資源往往是突破困局的捷徑。帶領(lǐng)美特斯邦威在國(guó)內(nèi)休閑服裝業(yè)率先實(shí)施“虛擬經(jīng)營(yíng)”的周成建正是深諳此道的高手。

1995年，浙江商人周成建踏上了自創(chuàng)服裝品牌之路，推出了“美特斯邦威”品牌，主攻休閑服裝。自創(chuàng)品牌之后，有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸。雖然公司有幾百萬啟動(dòng)資金，但資金投入仍然讓周成建捉襟見肘，左右為難：滿足市場(chǎng)需求就要成倍購買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢都用于自建工廠，規(guī)模有限不說，而且其他工作也會(huì)因缺乏資金而停擺。帶著問題的周成建到廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場(chǎng)，大量機(jī)器閑置。周成建經(jīng)過思考后決定摒棄傳統(tǒng)做法，抓住產(chǎn)能過剩的機(jī)會(huì)，借外力實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。周成建先后投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服1000多萬件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營(yíng)品牌上。隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)策略，“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬~35萬元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。美特斯邦威通過采用“生產(chǎn)外包、直營(yíng)銷售與特許加盟相結(jié)合”的經(jīng)營(yíng)模式，專注于品牌建設(shè)與推廣、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理。2011年，公司銷售額突破100億元，已成為國(guó)內(nèi)休閑服飾的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。“虛擬經(jīng)營(yíng)”使當(dāng)初一無廠房、二無設(shè)備，總部只有幾間業(yè)務(wù)洽談室和幾臺(tái)電腦的美特斯邦威，在短短數(shù)年中實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。在自身資源不足的情況下，打造“以我為主，互利共贏”的業(yè)務(wù)鏈條，借助外力進(jìn)行跳躍式發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，既成就了美特斯邦威的市場(chǎng)地位，也為各行業(yè)日益多見的業(yè)務(wù)外包做了最好的注解。

4 企業(yè)擁有一定優(yōu)勢(shì)資源，但持續(xù)發(fā)展資源不足

這種情況是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，不僅擁有了相當(dāng)數(shù)量的資源，而且還形成了一定的比較優(yōu)勢(shì)，但若要持續(xù)發(fā)展，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)又缺乏足夠的資源支持。一般來說，處于這種情境下的企業(yè)已有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和基礎(chǔ)，要解決后續(xù)資源補(bǔ)充和擴(kuò)大的問題，可以考慮學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)著名家電企業(yè)格蘭仕的做法，盡量揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)下的“拿來主義”。

作為多年來國(guó)內(nèi)乃至全球最大的微波爐制造商，格蘭仕其實(shí)只是一家出身廣東順德的民營(yíng)企業(yè)?？v觀格蘭仕的發(fā)展歷史，通過發(fā)揮勞動(dòng)加工成本低的比較優(yōu)勢(shì)實(shí)施“拿來主義”，充分利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，是格蘭仕實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的秘訣。與部分企業(yè)到國(guó)外建工廠相反，格蘭仕將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國(guó)內(nèi)，不僅沒有將國(guó)內(nèi)資金拿到國(guó)外去建廠，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要做法是通過受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡(jiǎn)單說來，將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些品牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷售。這樣一來，格蘭仕一方面不用花錢就獲得了先進(jìn)的生產(chǎn)線，快速而低成本地?cái)U(kuò)大了自己的產(chǎn)能；另一方面，又兵不血刃地接管了國(guó)外企業(yè)的市場(chǎng)份額，在節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用的同時(shí)通過利益共享的方式把原來的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變成了合作關(guān)系，大大減少了全球擴(kuò)張的阻力。

目前全球經(jīng)濟(jì)日益一體化，雖然隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人工成本的上漲，我國(guó)企業(yè)原有的一些成本上的比較優(yōu)勢(shì)在逐漸削弱，但格蘭仕對(duì)自身優(yōu)勢(shì)淋漓盡致地發(fā)揮和運(yùn)用無疑為那些尋求持續(xù)增長(zhǎng)而資源不足的企業(yè)提供了值得借鑒的發(fā)展之道：充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，抓住對(duì)手的弱點(diǎn)，通過“揚(yáng)長(zhǎng)避短，互利合作”打造利益共享的鏈條，在全球范圍內(nèi)盡量整合企業(yè)外部資源為己所用，從而實(shí)現(xiàn)自身的擴(kuò)張和發(fā)展。

綜合上述案例分析可見，當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中面臨資源不足問題時(shí)，若不想半途而廢，主要就是兩個(gè)解決思路：一是向內(nèi)挖潛，充分利用現(xiàn)有資源立足自身的創(chuàng)新突破來尋求事半功倍的捷徑，從而降低資源需求標(biāo)準(zhǔn)，將不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)(參考文中討論情況1)；二是向外整合，打造自身能夠主導(dǎo)的利益鏈條和盈利模式，多方整合外部資源，以實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏來吸引合作伙伴，巧妙借助外力來突破自身的資源瓶頸(參考文中討論情況2、3、4)。當(dāng)然，具體選擇何種解決問題的思路，還需要企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和所處的環(huán)境，具體情況具體分析，審時(shí)度勢(shì)，因地制宜，方能找到走出資源困局的最佳途徑。

[1] 吳伯凡.比亞迪的“機(jī)器”[J].21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論,2008(1).

[2] 劉娜,朱新禮.匯源的并購之路[J].中國(guó)商界,2008(10).

[3] 陳艷,鄭建國(guó),湯兵勇.企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)與美特斯邦威[J].東華大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2006,6(1).

[4] 寧平.格蘭仕的國(guó)際化路徑[J].商學(xué)院,2008(12).