●名流投資集團 王 燕

集團公司是經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄眾多生產(chǎn)經(jīng)營單位，為了一定目的組織起來共同行動的團體公司，一般情況下是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團公司的全面預(yù)算管理需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，利用財務(wù)預(yù)算對集團公司內(nèi)部的所轄部門、單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源實施統(tǒng)一考核、分配、控制、反饋的財務(wù)活動，即集團公司全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理要求將企業(yè)財務(wù)管理控制在預(yù)想、預(yù)知、預(yù)控的狀態(tài)，將企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算和薪酬有機支撐與銜接，以保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，從而獲得最大化效益。全面預(yù)算管理所涉及的業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等管理體系，其實質(zhì)是用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟活動的一種計劃或內(nèi)部管理機制。

一、集團公司全面預(yù)算管理要從管理決策層做起

集團公司的財務(wù)預(yù)算是經(jīng)一定程序?qū)徍伺鷾实呢攧?wù)收支計劃。預(yù)算（Budget）包含的內(nèi)容不僅僅是預(yù)測，它會涉及到有計劃地巧妙處理所有變量，這些變量決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。

集團公司全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營思路、經(jīng)營責任和經(jīng)營效益的體現(xiàn)，是公司組織各個層面的責權(quán)利關(guān)系的制度安排，預(yù)算管理并不單單是財務(wù)部門的事，不能單純?yōu)榱祟A(yù)算而預(yù)算，它不僅是一些單純的數(shù)字和表格反映，而是一種全員、全方位、全過程、多維管理模式，涉及集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和方方面面，只有集團公司管理決策層將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視，才能保證預(yù)算設(shè)計的科學(xué)性，預(yù)算目標的權(quán)威性，預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。一般情況下，集團公司的管理層不僅要親自負責全面預(yù)算管理，還要實際意義上介入預(yù)算的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)。在制定實施公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，優(yōu)先設(shè)計公司的經(jīng)濟發(fā)展目標，然后再分解到各個環(huán)節(jié)，使其明確各自的經(jīng)濟指標，從而實現(xiàn)整體的財務(wù)指標，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

要使預(yù)算處于企業(yè)管理之中，企業(yè)戰(zhàn)略尤為重要，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略思想分解年度經(jīng)營指標，從而明確年度經(jīng)營計劃，由此自上而下地推算年度各項預(yù)算，要讓各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟指標在集團公司全面預(yù)算管理目標線上上下波動，同時集團公司管理層更要充分發(fā)揮財務(wù)專班在全面預(yù)算管理過程中的職能作用，參與預(yù)算管理全過程，要充分發(fā)揮其助手、參謀和紐帶作用，準確、及時為集團公司的各環(huán)節(jié)提供財務(wù)管理、核算等技術(shù)支持、信息收集和反饋。最終保證集團公司全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)，從而保證集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、集團公司的全面預(yù)算管理要求編制預(yù)算科學(xué)合理

科學(xué)即是反映自然、社會、思維等的客觀規(guī)律的分科知識體系。集團公司財務(wù)預(yù)算編制就是要確立以集團公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標，其科學(xué)性就在于能客觀反映集團公司的營運管理體系和終極核心利益，這是集團公司財務(wù)預(yù)算管理的出發(fā)點和落腳點。制定出科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算是集團公司重中之重的工作任務(wù)。通常情況下，財務(wù)預(yù)算編制的好壞會直接影響到預(yù)算的執(zhí)行，財務(wù)預(yù)算只有圍繞集團公司的戰(zhàn)略目標，符合企業(yè)的整體利益,才有利于協(xié)調(diào)各部門之間的利益和執(zhí)行單位的具體情況。財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性、有效性和實用性的特點,決定著集團公司發(fā)展和經(jīng)營目標的制定同樣需要準確的財務(wù)預(yù)算做基礎(chǔ)。因此，集團公司的財務(wù)預(yù)算編制既是公司實施預(yù)算管理的起點與合理的預(yù)算編制模式，又是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團公司采用什么方法編制預(yù)算，必定會直接影響到預(yù)算管理的效果。

（一）集團公司的財務(wù)預(yù)算編制要堅持合法性原則。在堅持維護國家和民族利益，正確處理好國家、公司和員工三者之間的利益，正確執(zhí)行國家現(xiàn)行的財經(jīng)類法律法規(guī)的前提下進行，如果背離了國家和民族的利益及法律法規(guī)的約束，甚至損害了國家、公司和員工的利益而盲目編制的預(yù)算，不僅是蒼白無力的，而且是會承擔法律責任的，其財務(wù)預(yù)算是不能成立的。

（二）集團公司的財務(wù)預(yù)算編制要堅持多元原則。集團公司是市場的主體，在市場經(jīng)濟條件下，集團公司的財務(wù)預(yù)算在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，綜合考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，不能拘泥于以采用靜態(tài)、常規(guī)的預(yù)算編制方法，而是根據(jù)本公司的實際情況，從集團公司的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，選擇最有效率的多元預(yù)算管理模式。既要參照歷史數(shù)據(jù)，以成本效率原則為依據(jù)制定財務(wù)預(yù)算，又要考慮受到市場等不確定因素的影響，輔之以零基預(yù)算的元素，將長期目標與短期需求相結(jié)合。在編制預(yù)算的過程中，還要對于市場價格、市場份額情況的不確定性，實施彈性預(yù)算以增加應(yīng)變能力等，根據(jù)環(huán)境變化及本公司的預(yù)算狀況進行綜合選擇。通常情況是：下達年度總預(yù)算指標后進行分解，同時編制季度預(yù)算和月度預(yù)算，執(zhí)行中進行滾動調(diào)整。在不影響整體目標實現(xiàn)的情況下，對下達的收入及成本指標可作相應(yīng)調(diào)整，一是“沉到底”，即年度有關(guān)收入成本指標分級下達到各單位，集團部室及職能部門可同時下達年度成本指標；二是“飄上來”，即向各單位分級下達年度指標時只下達一個總數(shù)，不再細分各項目指標，使各單位能夠按照不同時期的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，合理安排各期的經(jīng)營成果。

（三）集團公司的財務(wù)預(yù)算編制要堅持整體性原則。集團公司的財務(wù)預(yù)算應(yīng)當營造一個有利于全員參與，能為實施預(yù)算管理獻計獻策的立體預(yù)算管理環(huán)境，提高集團公司財務(wù)預(yù)算編制科學(xué)性、合理性、準確性和時效性。要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營實際需要確立的預(yù)算目標，即以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量等為預(yù)算重點內(nèi)容的整體性理念，將集團公司財務(wù)預(yù)算目標分解到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)，使之相互協(xié)調(diào)，形成一個有機整體，以便預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控與考核。如果集團公司財務(wù)預(yù)算的信息不能正確反映和控制每個環(huán)節(jié)，那么集團公司財務(wù)預(yù)算管理有可能脫離實際而無法執(zhí)行。同時，預(yù)算在執(zhí)行過程中，預(yù)算編制與實際的偏差不能及時反映，集團公司各部門之間由于信息溝通不夠，就不能對執(zhí)行預(yù)算過程進行有效的控制，造成預(yù)算執(zhí)行與市場運作脫節(jié)。一般情況下，集團公司財務(wù)預(yù)算的可執(zhí)行性差，將反作用于集團公司決策的準確性，只有調(diào)動各方面的積極性，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。同時通過預(yù)算目標的細化分解與激勵措施的實施，人人肩上才有責任、個個身上有指標，同時有效地與績效考核結(jié)合起來，獎懲兌現(xiàn)，確保集團公司全面預(yù)算管理目標的最終實現(xiàn)。

（四）集團公司的財務(wù)預(yù)算編制要堅持發(fā)展的原則。集團公司財務(wù)預(yù)算要堅持科學(xué)發(fā)展觀，做到以人為本，引進“預(yù)算道德”的新理念，使集團公司的財務(wù)預(yù)算目標不僅要符合集團公司內(nèi)部生產(chǎn)、經(jīng)營各要素的客觀實際，與生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、員工素質(zhì)相匹配，而且還應(yīng)從長遠角度考慮，堅持與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的同時，做到經(jīng)得起市場的檢驗，堅持可持續(xù)發(fā)展，同時，公司各生命周期預(yù)算應(yīng)該相互銜接，重視節(jié)約能源和保護環(huán)境，增強公司發(fā)展的軟實力。

三、健全完善集團公司的財務(wù)控制系統(tǒng)，確保全面預(yù)算管理落實到位

集團公司的財務(wù)預(yù)算指標是集團內(nèi)部戰(zhàn)略目標的主要指標，要確保這些目標的實現(xiàn)，需要有相應(yīng)的制度作保證，一般情況下，公司內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算必然伴有健全完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度。

財務(wù)預(yù)算的管理必須先建立控制界限。

（一）財務(wù)預(yù)算通常形式表達是財務(wù)比率。財務(wù)比率是一種整合性的架構(gòu)，可以從最大的杠桿比率，一直到最小的逾期賬款比率，這種架構(gòu)不僅提供財務(wù)內(nèi)部控制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而且會規(guī)劃集團公司資產(chǎn)負債的合理水平。

（二）內(nèi)部控制與稽核工作融于日常的財務(wù)資訊。比對各種財務(wù)比率，對會計結(jié)賬、現(xiàn)金流、企業(yè)全部資產(chǎn)負債，投入與產(chǎn)出等作一次全面的內(nèi)部控制與稽核作業(yè)。如果發(fā)現(xiàn)超出財務(wù)預(yù)算標準，便應(yīng)查找原因，采取對策。當然針對較敏感的財務(wù)項目，如貴重存貨、現(xiàn)金，財務(wù)制度也可以采取日清日結(jié)制度。

（三）要有健全的內(nèi)部控制組織體系。一般情況下，設(shè)置四個部門，即一個部門負責預(yù)算編制與執(zhí)行，一個部門負責編制財務(wù)報表，一個部門負責稅務(wù)管理，一個部門負責內(nèi)部控制，四個部門各司其職，密切配合，管控落地，相得益彰，不僅確保資訊的正確性及資產(chǎn)的有效性，而且減少了財務(wù)風(fēng)險。

（四）優(yōu)化集團公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)。為了實施現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，必須在公司財務(wù)預(yù)算管理中優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。一是降低內(nèi)部信用危機，用最少的資產(chǎn)完成最大的業(yè)務(wù)量，其方法如降低庫存，減少應(yīng)收賬款等。二是發(fā)揮提升企業(yè)資本生產(chǎn)力的積極功能，即財務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營管理制度。三是實施稅務(wù)籌劃，按照稅收政策法規(guī)的導(dǎo)向，事前選擇稅收利益最大化的納稅方案處理生產(chǎn)、經(jīng)營和投資、理財活動，從而降低納稅成本，防范涉稅風(fēng)險，實現(xiàn)稅收利潤最大化。四是用現(xiàn)金流來掌控公司內(nèi)特殊敏感的資產(chǎn)或負債。

（五）要建立集團公司預(yù)算管理的考核考評機制。通過一定的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，努力實現(xiàn)其預(yù)算指標，一方面激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值的要給予物質(zhì)獎勵。另一方面，還要注意激勵中的約束問題和輔之以必要的懲罰措施，以此促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

通常情況下，用財務(wù)制度作為企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)，用其制度性及經(jīng)濟性的優(yōu)點，輔以特殊性的日常管理制度，才能使集團公司的財務(wù)全面預(yù)算管理落實到位。

綜上所述，集團企業(yè)的全面預(yù)算管理是公司管理體系化中的重要活動，是實施集團公司戰(zhàn)略目標中的重要指標和措施，因此，從集團公司的高管到普通員工都要積極參與進來，通過科學(xué)的預(yù)算指標和嚴格的管控制度在“上下博弈”中落地有聲，實現(xiàn)集團公司的利益最大化。