●湖北機(jī)場集團(tuán)公司 朱榮生

贏利模式，簡而言之，就是企業(yè)賺錢的渠道。任何一個成功的企業(yè)管理模式都離不開與之相適應(yīng)的贏利模式。據(jù)中國機(jī)場協(xié)會統(tǒng)計，我國年營業(yè)收入在2.8億以下的機(jī)場基本都虧損，特別是年收入在1000萬元以內(nèi)的機(jī)場虧損嚴(yán)重。實現(xiàn)支線機(jī)場扭虧為盈、現(xiàn)金流平衡已關(guān)乎民航業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建立支線機(jī)場可持續(xù)的贏利模式，既是形勢所迫，也是自身發(fā)展之需。

一、支線機(jī)場區(qū)域環(huán)境的分析

區(qū)域環(huán)境是機(jī)場賴以生存的土壤，只有充分地認(rèn)識它、適應(yīng)它，甚至影響它，才能搞好機(jī)場的管理。區(qū)域環(huán)境隨著時間的推移經(jīng)常處于變化之中。

恩施、襄陽機(jī)場是湖北機(jī)場集團(tuán)公司所屬的兩個支線機(jī)場，現(xiàn)對其區(qū)域環(huán)境進(jìn)行簡要分析。筆者經(jīng)過膚淺研究，認(rèn)為恩施、襄陽機(jī)場當(dāng)前和今后一段時期，面臨的最重要的、最具特色的區(qū)域環(huán)境就是“一個群和一個圈”。所謂“一個群”，是指大巴山支線機(jī)場群。筆者在此提出“大巴山支線機(jī)場群”這個概念。大巴山是指綿延在鄂、渝、陜、甘四省邊境山地的總稱，在這一帶匯聚了眾多的全國乃至世界知名的景點(diǎn)，是中國最美麗的地方之一。現(xiàn)有湖北的恩施、襄陽、宜昌及重慶的萬州、黔江等5個支線機(jī)場，在建的有神農(nóng)架機(jī)場，將建的有重慶的武隆、巫山和湖北的武當(dāng)山等3個機(jī)場。在這個并不算太大的山脈中，不久將有9個支線機(jī)場分布其中，由此稱其為“大巴山支線機(jī)場群”。相對于我國西部地區(qū)機(jī)場密度僅為每萬平方公里0.13個，東部地區(qū)0.5個的現(xiàn)狀，大巴山機(jī)場密度已超出全國平均水平，國內(nèi)少見，恩施、襄陽機(jī)場均落在這個群體之中。所謂“一個圈”，是指鄂西生態(tài)文化旅游圈。實施“兩圈一帶”（鄂東的武漢城市圈、鄂西的生態(tài)文化旅游圈和長江經(jīng)濟(jì)帶）戰(zhàn)略，是“十一五”湖北省委、省政府做出的重大戰(zhàn)略部署，是對湖北經(jīng)濟(jì)版圖的重塑?？梢灶A(yù)見，這個區(qū)域的經(jīng)濟(jì)將迎來一個大發(fā)展，也為航空事業(yè)的發(fā)展造就一個良好的外部環(huán)境。恩施、襄陽機(jī)場均落地這個圈中。

二、恩施、襄陽機(jī)場的發(fā)展現(xiàn)狀

(一)恩施機(jī)場發(fā)展現(xiàn)狀分析。恩施機(jī)場1993年底通航，近20年的航空業(yè)務(wù)的發(fā)展可謂風(fēng)雨兼程，如同中國的股市有著大起大落。1993年—2005年一直徘徊不前。恩施機(jī)場投入運(yùn)營伊始，就顯得先天不足，跑道偏短，不能起降中型以上飛機(jī)。此期間，高速公路、鐵路尚未修建，航空市場十分廣闊，當(dāng)時全國支線機(jī)場運(yùn)力不夠，看到恩施的天空“印滿了鈔票”，就是無法賺到。恩施機(jī)場旅客吞吐量一直徘徊不前，始終突破不了10萬大關(guān)，不溫不火走了12年。

2006年—2009年呈快速發(fā)展。恩施機(jī)場二期擴(kuò)建在2006年春節(jié)前投入使用，恩施人終于實現(xiàn)了“坐大飛機(jī)，回家過大年”的夢想，航班量呈井噴狀態(tài)，發(fā)展迅猛，當(dāng)年旅客吞吐量就達(dá)到16萬，并持續(xù)創(chuàng)歷史新高，2009年達(dá)到巔峰，沖到47萬。恩施機(jī)場一度成為首都機(jī)場集團(tuán)支線機(jī)場發(fā)展的典范，乃至全國業(yè)內(nèi)都小有名氣。從2010年起恩施機(jī)場進(jìn)入振蕩期。兩路相繼開通，恩施州交通瓶頸被打通，航空受到嚴(yán)重沖擊，猶如過山車，迅速轉(zhuǎn)入下滑態(tài)勢。在恩施機(jī)場和湖北機(jī)場集團(tuán)公司共同努力下，下滑局面才艱難遏止，但已顯現(xiàn)振蕩態(tài)勢。

許多人認(rèn)為，恩施航空市場低迷，根本原因是兩路的競爭，但筆者并非完全認(rèn)同，而認(rèn)為周邊機(jī)場的競爭也不可小覷，甚至更為嚴(yán)峻。一是來自重慶機(jī)場。兩路開通，恩施到重慶公路、鐵路都只要3小時，兩地一衣帶水、同風(fēng)同俗，自古就交往頻繁，恩施已成為重慶的后花園。重慶機(jī)場利用大機(jī)場的集聚效應(yīng)，打出“西部游，重慶飛”的口號，吸引了不少航空公司，恩施出行的航空旅行團(tuán)有一部分選擇重慶中轉(zhuǎn)。二是來自宜昌、萬州機(jī)場。恩施州2市6縣中，建始縣、巴東縣與宜昌市接壤，利川市與萬州區(qū)接壤，它們到恩施機(jī)場的車距分別與到宜昌、萬州機(jī)場差不多，有的甚至更近。翻開地圖，陡然發(fā)現(xiàn)，恩施機(jī)場已經(jīng)落入宜昌、萬州、張家界、銅仁、黔江和神農(nóng)架等6個機(jī)場的包圍圈中。隨著2012年宜漢高鐵試運(yùn)行成功，恩施機(jī)場的航空發(fā)展又產(chǎn)生新的變局。人們不禁要拷問，恩施機(jī)場航空優(yōu)勢到底在哪里？這是一個需要靜下心來審慎理性思考的問題?？傮w而言，恩施的航空市場形勢是有喜有憂，隱憂大于顯喜，恩施機(jī)場應(yīng)嚴(yán)防在新一輪航空市場洗牌中被無情地甩落。

(二)襄陽機(jī)場發(fā)展現(xiàn)狀分析。襄陽機(jī)場1989年12月14日通航，是全國第一家由地方集資新建的民用機(jī)場，修建機(jī)場所用3008萬元全部由襄陽市政府自籌，其中襄陽市大部分干部職工為此進(jìn)行過捐款，許多企業(yè)進(jìn)行過集資。

1989年—1995年是市場培育期。襄陽機(jī)場是當(dāng)時少數(shù)幾個由地方政府經(jīng)營的機(jī)場，曾是全國學(xué)習(xí)的榜樣。市場培育較為艱難，但是成績顯著，旅客吞吐量平均增幅高于30%，1995年達(dá)到了9.4萬。1996年是個分水嶺，生產(chǎn)量出現(xiàn)了下滑，到了2001年更是降到不足3萬人次。主要原因是襄陽機(jī)場一直虧損，政府難以承受，一度出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，人心不穩(wěn)，經(jīng)營就出問題。2001年襄陽市將機(jī)場轉(zhuǎn)讓給北京泰躍集團(tuán)，襄陽機(jī)場又成為全國第一家民營機(jī)場。雖然是改革的先鋒，但種種原因?qū)е孪尻枡C(jī)場像得了怪病的小孩，老是長不大，到2003年仍只有5萬多人次。如果來一次時空穿越，假如襄陽機(jī)場不經(jīng)過幾次折騰，絕對是另一番景象，沖刺百萬級空港絕非是個神話。

2004年政府從泰躍集團(tuán)購回襄陽機(jī)場，交由湖北機(jī)場集團(tuán)公司管理，從而掀起了新的篇章，并迅速步入正軌發(fā)展，生產(chǎn)量持續(xù)增長，2007年突破10萬人次，2012年突破40萬人次。襄陽機(jī)場快速發(fā)展，除了自身的努力外，還主要得益于湖北機(jī)場集團(tuán)公司和地方政府的扶持。襄陽機(jī)場應(yīng)志存高遠(yuǎn)，比翼宜昌機(jī)場，力爭早日構(gòu)筑類似于內(nèi)蒙呼和浩特、包頭、鄂爾多斯的航空三角。目前，襄陽機(jī)場的旅客吞吐量只有宜昌機(jī)場的四成，差距還很大，還需快馬加鞭。

三、加強(qiáng)支線機(jī)場管理的建議

(一)成立鄂渝機(jī)場合作組織，開辟新的藍(lán)海。由競爭走向競合，成立鄂、渝機(jī)場合作組織。具體可以分兩步走。第一步，由湖北機(jī)場集團(tuán)公司或重慶機(jī)場集團(tuán)發(fā)起，成立一個鄂、渝支線機(jī)場發(fā)展高峰論壇，半年或一年舉辦一次，由所屬支線機(jī)場輪流承辦；第二步，待時機(jī)成熟后，將該組織上升為官方組織，由政府牽頭將旅游業(yè)、航空公司、機(jī)場、物流公司等納入其中，共同發(fā)展，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。不管能否成立合作組織，恩施機(jī)場都應(yīng)早行一步，開展相關(guān)課題研究。

(二)應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境，全面加強(qiáng)航空業(yè)務(wù)營銷。支線機(jī)場應(yīng)從四個方面進(jìn)行全面營銷：一是隨著區(qū)域戰(zhàn)略的提升，應(yīng)借勢而為，加大政府營銷的力度，獲取更多的資金和政策扶持；二是針對旅游大發(fā)展的大好時機(jī)，應(yīng)盡快制訂航空與旅游協(xié)同發(fā)展的相關(guān)思路；三是面對機(jī)場“新面孔”的增多，同質(zhì)化的競爭必將產(chǎn)生，應(yīng)加強(qiáng)競爭者營銷的研究；四是要主動打破自己的圍墻，審時度勢，研究跨省域合作的必要性，探討整體營銷的可能性。

(三)大力開發(fā)非航資源，尋求新的利潤源。一是深度開發(fā)航站樓的價值。恩施、襄陽機(jī)場都在搞擴(kuò)建，要未雨綢繆，要思考擴(kuò)建完成后，一旦生產(chǎn)量上不去，大面積閑置怎么辦？要拓展思路，引入戰(zhàn)略合作者。比如恩施，借助機(jī)場已逐漸被城市包圍，引入類似奧特萊斯直銷購物中心，或高檔汽車4S店等，總之想盡辦法盤活存量資源，變不利為有利；二是對現(xiàn)有的非航業(yè)務(wù)進(jìn)行一次診斷。加強(qiáng)管理，搞活機(jī)制，力爭實現(xiàn)現(xiàn)有非航業(yè)務(wù)全部盈利；三是積極拓展非航產(chǎn)業(yè)，整合資源，實現(xiàn)多元化，打造產(chǎn)業(yè)鏈，提高機(jī)場綜合競爭力。

(四)加強(qiáng)精細(xì)化管理，實現(xiàn)低成本運(yùn)營。精細(xì)化管理是支線機(jī)場增強(qiáng)贏利能力的堅強(qiáng)保障，降低成本又是其最重要的抓手。當(dāng)前最主要的就是實質(zhì)性、創(chuàng)造性推行一人多崗，降低總體人工成本，增加個體薪酬精細(xì)化管理需要的是精耕細(xì)作，而不是花拳繡腿。支線機(jī)場在增強(qiáng)造血功能的同時，還要做好止血工作，要建立健全成本控制系統(tǒng)，從關(guān)注“顯性成本”擴(kuò)展到關(guān)注“隱性成本”，從關(guān)注直接成本擴(kuò)展到關(guān)注間接成本，從重視眼前的“戰(zhàn)術(shù)性節(jié)約”轉(zhuǎn)變到長遠(yuǎn)的“戰(zhàn)略性節(jié)約”，最終實現(xiàn)低成本運(yùn)營。

石冰.2011.淺析民用機(jī)場財務(wù)控制的完善[J].金融經(jīng)濟(jì),1。