于曉輝

(中鐵電氣化鐵路運(yùn)營(yíng)管理有限公司，北京 100000)

工程項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，通過(guò)全員、全過(guò)程、全方位的管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的一種管理方式和過(guò)程。隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展的變化，國(guó)務(wù)院把加快鐵路建設(shè)作為“穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)”的重要舉措，科學(xué)有序加快鐵路建設(shè)，保持鐵路建設(shè)有序平穩(wěn)推進(jìn)，鐵路建設(shè)市場(chǎng)將更加規(guī)范，低價(jià)中標(biāo)已是鐵路建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。鐵路建設(shè)市場(chǎng)已進(jìn)入了一個(gè)微利和無(wú)利時(shí)代，適者生存、優(yōu)勝劣汰，施工企業(yè)必須通過(guò)自身戰(zhàn)略調(diào)整、不斷提升精細(xì)化管理水平才能獲得最大經(jīng)濟(jì)效益，前任國(guó)資委李榮融主任曾說(shuō)過(guò):“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)首先表現(xiàn)為價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的背后主要是成本的競(jìng)爭(zhēng)”。加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財(cái)力、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。

1 鐵路工程項(xiàng)目成本管理主要做法

1.1 統(tǒng)一全員成本管理認(rèn)識(shí)

1)正視項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題。分析項(xiàng)目虧損原因，查找項(xiàng)目管理問(wèn)題，明確項(xiàng)目管理要以成本管理為中心的理念。2)提高加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理必要性和緊迫性的認(rèn)識(shí)。必須清醒認(rèn)識(shí)到，鐵路市場(chǎng)日益殘酷的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)項(xiàng)目成本管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間技術(shù)優(yōu)勢(shì)和施工能力相差無(wú)幾，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的情況下，只有大力加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，提高項(xiàng)目成本控制水平，降低項(xiàng)目成本費(fèi)用，企業(yè)才能在市場(chǎng)中確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，搶占更多的市場(chǎng)份額。粗放式的管理不但沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益，也會(huì)沒(méi)有市場(chǎng)，最終必將出現(xiàn)生存危機(jī)。目前，“成本管理人人有責(zé)，管理效果人人有關(guān)”這種意識(shí)正逐步深入公司各級(jí)管理者的心中。

1.2 建立健全成本管理體系

1)管理體系。公司成立了工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確公司及下屬工程分公司第一管理者為項(xiàng)目成本管理第一責(zé)任人，分管領(lǐng)導(dǎo)為分管責(zé)任人，建立第一責(zé)任人掛帥，分管責(zé)任人具體負(fù)責(zé)，各職能部門各司其職的責(zé)任成本管理工作格局。公司將逐步構(gòu)建和完善更新改造工程項(xiàng)目成本管理體系，為加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理提供組織保證。2)制度體系。參與呼鐵局的更新改造工程項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的《中鐵電化運(yùn)管公司工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理指導(dǎo)辦法(試行)》管理制度，為強(qiáng)推工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作提供了制度保證。

1.3 突出項(xiàng)目成本預(yù)控

1)投標(biāo)預(yù)控。a.堅(jiān)持在項(xiàng)目投標(biāo)階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和成本測(cè)算，不投虧損標(biāo)。b.堅(jiān)持慎重選擇項(xiàng)目，努力自主培育含金量高的項(xiàng)目。c.工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與投標(biāo)全過(guò)程，必須參加報(bào)價(jià)評(píng)審和決策分析。d.利用投標(biāo)規(guī)則，為項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)預(yù)留空間。

2)項(xiàng)目策劃。開(kāi)工前，需對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃，通過(guò)深入細(xì)致的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，主要從項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，確定項(xiàng)目資源配置，核實(shí)實(shí)物工程數(shù)量，開(kāi)展項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，研究制定組織方案、確定勞務(wù)分包管理模式等方面編制并發(fā)布項(xiàng)目管理策劃書(shū)，對(duì)項(xiàng)目成本控制提出明確的管理要求和指南。

3)方案預(yù)控。施工方案在很大程度上決定著項(xiàng)目的成本，對(duì)技術(shù)方案、工期安排、資源配置、臨時(shí)過(guò)渡工程布置和安全、質(zhì)量、環(huán)境保障措施等重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化和審批，在滿足設(shè)計(jì)、施工工藝、安全、質(zhì)量、工期要求的前提下，優(yōu)先選擇經(jīng)濟(jì)效益好的施工方案。

4)價(jià)格預(yù)控。a.勞務(wù)分包單價(jià)實(shí)行最高限價(jià)。公司根據(jù)各項(xiàng)目情況分批下達(dá)勞務(wù)分包控制單價(jià)，項(xiàng)目必須在公司控制單價(jià)內(nèi)與分包隊(duì)伍商談合同單價(jià)。確有特殊情況需超出控制單價(jià)的，工程分公司在上報(bào)合同文本時(shí)必須附相關(guān)說(shuō)明資料和審批表，按規(guī)定程序?qū)徟⒔?jīng)黨政聯(lián)席會(huì)議通過(guò)后方可生效，對(duì)擅自突破或變相突破勞務(wù)分包限價(jià)的按規(guī)定予以嚴(yán)處。b.大力推行物資設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)工作，充分發(fā)揮公司黨組織的監(jiān)督保證作用，實(shí)行詢價(jià)權(quán)、采購(gòu)權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”的運(yùn)行模式，將三種權(quán)力分別賦予不同的管理主體，三權(quán)之間既獨(dú)立行使，又相互監(jiān)督制約，終結(jié)了由個(gè)別人或少數(shù)人說(shuō)了算的現(xiàn)象，既保證了物資設(shè)備數(shù)量和質(zhì)量，又能爭(zhēng)取最合理的采購(gòu)單價(jià)，有效地避免了效益的流失。c.切實(shí)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備租賃管理，優(yōu)先使用公司自有設(shè)備。對(duì)于外租設(shè)備，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)平均價(jià)為控制價(jià)，按公司規(guī)定程序予以審批。

5)數(shù)量預(yù)控。a.根據(jù)施工圖和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)確定工程數(shù)量，經(jīng)工程分公司工程管理部長(zhǎng)審核、總工程師批準(zhǔn)后，該數(shù)量成為項(xiàng)目工程數(shù)量控制的限額和公司編制下達(dá)責(zé)任成本的依據(jù)，量差形成的價(jià)值作為項(xiàng)目上交收益;工程分公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)確定的工程數(shù)量，經(jīng)工程分公司總工程師批準(zhǔn)后，該數(shù)量為作業(yè)隊(duì)工程數(shù)量控制的限額和工程分公司執(zhí)行責(zé)任成本的依據(jù)，節(jié)余數(shù)量形成的價(jià)值作為工程分公司責(zé)任成本節(jié)余。b.作業(yè)隊(duì)中期計(jì)量數(shù)量必須經(jīng)工程分公司總工程師、工程管理部相關(guān)人員共同簽認(rèn)后的數(shù)量才能作為作業(yè)隊(duì)中期計(jì)量的依據(jù)。c.所有作業(yè)隊(duì)末次清算數(shù)量必須經(jīng)工程分公司審核，工程分公司作業(yè)隊(duì)完成數(shù)量不得超過(guò)公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算工程數(shù)量，工程分公司在報(bào)送末次結(jié)算數(shù)量時(shí)必須報(bào)送項(xiàng)目數(shù)量臺(tái)賬(包括總臺(tái)賬、作業(yè)隊(duì)分臺(tái)賬)。

1.4 抓好成本過(guò)程控制

1)客觀、及時(shí)明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。a.客觀編制責(zé)任成本預(yù)算，按照項(xiàng)目策劃書(shū)、實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)核定數(shù)量、公司限價(jià)，國(guó)家、行業(yè)和企業(yè)相關(guān)政策法規(guī)，在確保安全、質(zhì)量的前提下，適當(dāng)考慮挖掘內(nèi)部潛力，在綜合分析判斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。b.合理對(duì)待項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以工程分公司對(duì)成本的控制能力為前提，目前的做法是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(如主要材料價(jià)差)由公司承擔(dān)，管理風(fēng)險(xiǎn)主要由工程分公司管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。c.實(shí)事求是調(diào)整成本費(fèi)用，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，客觀發(fā)生的并且非工程分公司責(zé)任原因造成的責(zé)任成本重大偏差，如施工方案變更、主要材料差價(jià)、工期延長(zhǎng)、發(fā)生不可抗力等，考慮到內(nèi)部承包書(shū)的嚴(yán)肅性，原則上不予調(diào)整責(zé)任成本預(yù)算，可在成本測(cè)算報(bào)告中加以說(shuō)明，經(jīng)公司同意調(diào)整的成本費(fèi)用在項(xiàng)目考核中予以調(diào)整。d.努力降耗提效，根據(jù)公司生存發(fā)展的需要，目前中標(biāo)項(xiàng)目單價(jià)普遍處于偏低水平，眼睛向內(nèi)，立足項(xiàng)目，降耗提效。

2)規(guī)范勞務(wù)分包管理。a.嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍引入關(guān)，實(shí)行市場(chǎng)準(zhǔn)入和引入問(wèn)責(zé)制。勞務(wù)隊(duì)伍的引入，是勞務(wù)隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目虧損的主要原因就是賣牌子、收點(diǎn)子，以包代管導(dǎo)致管理失控，造成重大虧損，要逐步實(shí)行勞務(wù)分包。在勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇上要有極其嚴(yán)格的規(guī)定，隊(duì)伍推薦人和選擇人都必須簽字并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在選擇隊(duì)伍時(shí)，對(duì)那些與公司長(zhǎng)期合作、有較強(qiáng)實(shí)力、執(zhí)行力和信譽(yù)度都較好的隊(duì)伍，將予以優(yōu)先考慮。在引進(jìn)勞務(wù)隊(duì)伍時(shí)要求必須查“五證”(即營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書(shū)、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證、安全生產(chǎn)許可證)。對(duì)于完全符合條件的隊(duì)伍，才允許辦理“準(zhǔn)入證”，否則一律不能進(jìn)場(chǎng)施工，使勞務(wù)分包管理工作逐步步入良性循環(huán)。b.嚴(yán)把分包合同管理關(guān)，實(shí)行分包合同管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。規(guī)范分包合同管理可以有效避免項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的隨意性，規(guī)避各種法律風(fēng)險(xiǎn)。要不斷完善分包合同，針對(duì)合同執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在進(jìn)行認(rèn)真研討的基礎(chǔ)上，按照不同的分包管理模式制訂合同范本，進(jìn)一步規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。合同范本為固定格式，無(wú)論跟哪家隊(duì)伍簽訂合同，合同文本中的很多剛性條款和原則規(guī)定是完全一致的，這也在很大程度上降低了管理風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前，必須先簽合同后施工，否則，不得進(jìn)行計(jì)量和撥付工程款，直至完善合同簽訂手續(xù)。c.嚴(yán)把勞務(wù)費(fèi)用總控關(guān)，堵塞項(xiàng)目效益流失的黑洞。勞務(wù)分包費(fèi)用是勞務(wù)分包管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。如果控制住了勞務(wù)分包單價(jià)(包括單價(jià)調(diào)整)、驗(yàn)工數(shù)量、合同外費(fèi)用、分包費(fèi)用的撥付等四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項(xiàng)目就基本上處于可控狀態(tài)。特別是合同外費(fèi)用和分包費(fèi)用支付審批(合同外費(fèi)用指原合同約定以外的非實(shí)物工程量的費(fèi)用總稱)。合同外費(fèi)用無(wú)論金額大小，必須報(bào)公司審批，必須做到事前報(bào)告，先審批后執(zhí)行。分包費(fèi)用支付主要突出以下兩點(diǎn):完善管理制度，堅(jiān)決杜絕實(shí)質(zhì)性的超撥現(xiàn)象發(fā)生，否則將嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任。加強(qiáng)撥付管理。公司全面實(shí)行資金集中管理，即工程分公司支付的所有資金都需向公司申報(bào)，公司批復(fù)同意后方可安排支付。

3)完善物資設(shè)備管理。a.主要材料嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度。主要材料按設(shè)計(jì)(含變更設(shè)計(jì))計(jì)算應(yīng)耗總量，實(shí)行總量控制并分解至作業(yè)隊(duì)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)作業(yè)隊(duì)實(shí)行施工計(jì)劃材料消耗量限額供應(yīng)。b.堅(jiān)持每月進(jìn)行物資盤點(diǎn)和核銷，根據(jù)每月作業(yè)隊(duì)實(shí)際完成數(shù)量進(jìn)行材料核銷，超用材料按合同約定在每月計(jì)量款中扣回。c.未包含在勞務(wù)分包限價(jià)內(nèi)，需由工程分公司外租的設(shè)備，工程分公司必須事先向公司職能部門報(bào)送使用計(jì)劃(包括數(shù)量、期限、規(guī)格、型號(hào)等)，經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可實(shí)施，使用過(guò)程中必須建立臺(tái)賬和運(yùn)轉(zhuǎn)記錄，費(fèi)用結(jié)算必須按公司規(guī)定程序，經(jīng)職能部門審核批準(zhǔn)后方可支付費(fèi)用。有效地開(kāi)展材料核銷工作，讓“材料核銷”真正起到既能反饋現(xiàn)場(chǎng)材料消耗實(shí)際情況，又能指導(dǎo)作業(yè)隊(duì)進(jìn)行后續(xù)材料管理的作用。工程分公司重點(diǎn)把握好五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做到五個(gè)“必須”:必須制定分工明確、流程清晰的《材料核銷實(shí)施細(xì)則》，并狠抓落實(shí)。必須仔細(xì)劃分核銷任務(wù)，落實(shí)關(guān)鍵工作、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的主責(zé)部門和個(gè)人。必須安排專人、專職全面管理核銷工作，建立核銷工作問(wèn)責(zé)制。必須成立物資盤點(diǎn)小組，確保物資盤點(diǎn)真實(shí)可靠，核銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一定要匹配和準(zhǔn)確。必須重視核銷結(jié)果的運(yùn)用，通過(guò)對(duì)材料核銷結(jié)果的分析，找出偏差原因，制定糾偏措施并落實(shí)整改。

4)加強(qiáng)過(guò)程控制監(jiān)督。過(guò)程控制監(jiān)督是規(guī)范有序開(kāi)展成本管理工作的關(guān)鍵，對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行成本管理制度執(zhí)行情況檢查，對(duì)檢查出的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤整改。堅(jiān)決糾正成本管理中存在的各類違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，不僅有效地規(guī)范了項(xiàng)目成本管理行為，維護(hù)了公司管理制度的嚴(yán)肅性，也有效地堵塞了項(xiàng)目管理漏洞，建立了成本管理長(zhǎng)效機(jī)制，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供了保障。

1.5 嚴(yán)格績(jī)效考核兌現(xiàn)

考核兌現(xiàn)是對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本管理效果的評(píng)判，是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的落腳點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的保證。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目考核，可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理漏洞，有利于促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提升，也有助于公司管理制度的完善。通過(guò)考核，實(shí)行工程分公司員工收入與責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行效果掛鉤，使工程分公司員工強(qiáng)烈意識(shí)到，只有搞好施工項(xiàng)目成本管理，提升項(xiàng)目管理水平，個(gè)人才能獲取高額回報(bào)，只有樹(shù)立全員成本管理意識(shí)，公司才能良性發(fā)展。

1.6 注重合同索賠創(chuàng)收

在普遍低價(jià)競(jìng)標(biāo)的鐵路市場(chǎng)條件下，通過(guò)變更設(shè)計(jì)和索賠增加項(xiàng)目收入，是項(xiàng)目有效化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑，因此公司對(duì)變更設(shè)計(jì)和索賠創(chuàng)收工作極為重視。公司經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)索賠具體工作，除指導(dǎo)和督促工程分公司積極開(kāi)展索賠工作外，主要負(fù)責(zé)提前介入施工圖設(shè)計(jì)、投資檢算、政策性費(fèi)用調(diào)整、概算清理等工作。工程分公司主要負(fù)責(zé)變更設(shè)計(jì)，施工圖及方案優(yōu)化，各種索賠資料的收集、簽認(rèn)、整理、報(bào)送，跟蹤索賠進(jìn)展并定期向公司經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部反饋情況及建議。通過(guò)公司及下屬工程分公司共同努力，索賠工作取得了一定成效。通過(guò)變更索賠等二次經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展，不僅提升了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，也為公司持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2 結(jié)語(yǔ)

公司承攬的施工項(xiàng)目雖然實(shí)現(xiàn)盈利，但與同行業(yè)管理先進(jìn)單位相比，盈利水平不高。究其原因主要有:1)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不高，中標(biāo)項(xiàng)目單價(jià)偏低。2)項(xiàng)目成本偏高，管理費(fèi)用偏高，勞務(wù)分包價(jià)格偏高，尤其是過(guò)程管控不規(guī)范，需要從合同管理、成本管理、物資管理、設(shè)備管理等方面研究加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的過(guò)程管控。努力提高項(xiàng)目成本管理手段，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理標(biāo)準(zhǔn)化和流程管控。3)二次經(jīng)營(yíng)工作還需加強(qiáng)，需要在以后的成本管理工作中進(jìn)一步完善和解決。

按照運(yùn)管公司的總體要求，結(jié)合實(shí)際，積極開(kāi)拓工程施工市場(chǎng)，進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，強(qiáng)化變更索賠，扎實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)工作，切實(shí)提高項(xiàng)目盈利能力、企業(yè)創(chuàng)效水平，打造一流“中鐵電化運(yùn)管”品牌。

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