■王 進(jìn) 山東省冶金設(shè)計(jì)院股份有限公司

一、資金集中管理的定義和實(shí)施的重要性

一般來(lái)講，資金集中管理是指集團(tuán)首先將資金統(tǒng)一于專門的管理部門，然后再根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，由集團(tuán)總部對(duì)資金進(jìn)行分配、使用和管理。在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，資金管理占據(jù)其中的核心位置。尤其是規(guī)模較大的企業(yè)和集團(tuán)，其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分部廣泛牽涉區(qū)域眾多，集團(tuán)對(duì)資金的集中管理就顯得更加重要。對(duì)資金的集中管理不僅能夠提升集團(tuán)對(duì)資金的使用效率和監(jiān)控能力，還能保持資金的平衡性，從而進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、目前我國(guó)集團(tuán)建立的資金集中管理模式種類

總的概括我國(guó)集團(tuán)建立的資金集中管理模式有六種，分別是：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式、現(xiàn)金池模式。每種模式各具特點(diǎn)，適合與不同企業(yè)資金管理發(fā)展需要。例如：統(tǒng)收統(tǒng)支模式是集團(tuán)所處母公司的財(cái)務(wù)部門將下屬子公司的資金運(yùn)用情況都集中起來(lái)，母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一對(duì)資金進(jìn)行分配使用。這種模式能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金的有效使用和控制，但是并不利于下屬子公司對(duì)與資金的使用，從而經(jīng)濟(jì)活動(dòng)受到限制。內(nèi)部銀行模式是指在集團(tuán)內(nèi)部建立與銀行類似的資金管理模式并且與銀行建立一種合作關(guān)系。集團(tuán)下屬子公司與集團(tuán)之間形成對(duì)資金的貸款管理模式。在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的內(nèi)部銀行能夠獨(dú)立核算資金，并且能夠通過(guò)對(duì)資金的集中調(diào)度還能與商業(yè)銀行銀行融資。集團(tuán)內(nèi)部銀行可以在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)行具有集團(tuán)特色的支票和資金使用結(jié)算制度，形成一定的行為規(guī)范，還可以根據(jù)子公司的資金需要情況，對(duì)其發(fā)放貸款等等。

不同集團(tuán)選擇不同的資金集中管理模式。選擇的模式在一定程度上也反映集團(tuán)的集權(quán)程度，選用合適的資金集中管理模式，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效使用，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。

三、現(xiàn)今集團(tuán)建立資金集中管理模式存在的問(wèn)題

社會(huì)在不斷進(jìn)步，企業(yè)管理模式在不斷創(chuàng)新。我國(guó)集團(tuán)在資金集中管理模式方面還存在很多的不足，主要表現(xiàn)在。

1.集團(tuán)對(duì)資金集中管理雜亂無(wú)章，利用率不高

現(xiàn)今集團(tuán)資金集中管理的關(guān)鍵問(wèn)題是集團(tuán)需要對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但是集團(tuán)內(nèi)部多層管理人員已經(jīng)對(duì)資金進(jìn)行了占用，資金的散亂，兩者之間的矛盾，降低了集團(tuán)對(duì)資金集中管理的有效性。集團(tuán)下屬公司可以自己開戶，導(dǎo)致資金的沉淀嚴(yán)重，對(duì)資金的控制率低。集團(tuán)對(duì)投資決策缺乏科學(xué)理智的調(diào)研和思考，投資決策失敗，加劇了集團(tuán)資金的緊張程度。對(duì)集團(tuán)存在閑置資金了解不夠透徹，有些集團(tuán)下屬的企業(yè)不充分利用閑置資金，反而去從外部去調(diào)集資金，造成集團(tuán)內(nèi)資金貸款償還率高等等，都使得集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，降低了資金的利用率。

2.集團(tuán)使用的資金集中管理模式總類單一，資金集中程度較低

我國(guó)大部分集團(tuán)在使用資金集中管理模式方面都采用財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行和結(jié)算中心這三種模式。其共通之處是集團(tuán)設(shè)立一個(gè)專門對(duì)資金管理的部門或機(jī)構(gòu)，雖然一定程度上能夠?qū)Y金進(jìn)行集中管理，但是集中管理程度不高，不全面。

對(duì)資金的集中管理程度低，表現(xiàn)在：集團(tuán)公司雖然有要求下屬的子公司要按時(shí)上報(bào)本公司的年度、季度、月的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告表、現(xiàn)今流量表和利潤(rùn)表等等，但是并沒(méi)有要求對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)賬目進(jìn)行每日的審查，對(duì)資金財(cái)務(wù)狀況監(jiān)督細(xì)化不足，容易使集團(tuán)資金集中管理產(chǎn)生漏洞。

3.集團(tuán)資金集中管理信息化水平不高

部分集團(tuán)所建立的資金集中管理模式，所使用的信息化水平不高，網(wǎng)絡(luò)程度較低。沒(méi)有在集團(tuán)內(nèi)部建立專門的資金集中管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，從而造成集團(tuán)對(duì)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)督和控制存在時(shí)間空間差異。集團(tuán)內(nèi)部分公司掌握的財(cái)務(wù)信息和集團(tuán)總公司之間存在異同，各類現(xiàn)金賬目對(duì)比不夠明確及時(shí)等等?，F(xiàn)今的社會(huì)生產(chǎn)和生活日益多樣化，集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中化管理，就需要擁有龐大的基礎(chǔ)信息支撐。但是有部分集團(tuán)在歸納基礎(chǔ)信息流時(shí)，還沿用傳統(tǒng)的集中手段，造成資金信息集中不及時(shí)，管理者對(duì)集團(tuán)下屬各公司的財(cái)務(wù)情況把握不準(zhǔn)確，延誤對(duì)投資決策的最佳時(shí)機(jī)。

4.對(duì)資金集中管理認(rèn)識(shí)不足

目前我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到資金集中管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但是部門集團(tuán)成員認(rèn)為對(duì)資金的集中管理就是集團(tuán)是實(shí)現(xiàn)絕對(duì)集權(quán)管理，這是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，集權(quán)和分權(quán)的界限是不明確的，它們只是集團(tuán)進(jìn)行管理工作的一項(xiàng)準(zhǔn)則。對(duì)于資金集中管理而言，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理的權(quán)利是進(jìn)行集中的，而事權(quán)是一定程度分散的。

四、解決集團(tuán)資金集中管理模式存在問(wèn)題的辦法

1.加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的建設(shè)，促進(jìn)集團(tuán)資金集中化管理程度。在集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)公司的主要職能是對(duì)資金進(jìn)行集中管理和提高對(duì)資金的使用效率，它并不屬于銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的資金是從集團(tuán)內(nèi)集中起來(lái)的，反過(guò)來(lái)服務(wù)于集團(tuán)資金分配。設(shè)立財(cái)務(wù)公司的最大的優(yōu)勢(shì)是能夠高效實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)對(duì)集團(tuán)的資金運(yùn)用進(jìn)行專業(yè)的分析。第一時(shí)間找出閑置資金，或者通過(guò)分析資金運(yùn)用的時(shí)間差異，為資金進(jìn)行存款或再幫助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行投資決策，把集團(tuán)資金盤活，提升資金時(shí)間價(jià)值。

2.豐富集團(tuán)資金集中管理模式，建立資金跨平臺(tái)管理

企業(yè)集團(tuán)本身作為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體的一分子，集團(tuán)肯定會(huì)從社會(huì)其他經(jīng)濟(jì)體中獲得自己所需要的原材料，又會(huì)將自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品投放回社會(huì)市場(chǎng)中。所以它的資金管理與其他經(jīng)濟(jì)體有著緊密的聯(lián)系，建立資金跨平臺(tái)管理對(duì)集團(tuán)發(fā)展來(lái)說(shuō)十分重要。對(duì)資金的跨平臺(tái)管理就是為集團(tuán)股東、銀行、稅務(wù)和審計(jì)等部門提供集團(tuán)資金流動(dòng)信息，接受他人適時(shí)監(jiān)督，保證資金流動(dòng)信息的真實(shí)性。其中跨平臺(tái)管理涉及到的最重要的管理是集團(tuán)與銀行的資金管理，因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)下屬分公司的資金循環(huán)會(huì)通過(guò)銀行進(jìn)行，與銀行建立跨平臺(tái)管理可以使集團(tuán)對(duì)資金集中管理建立安全的通道，即：流轉(zhuǎn)控制、資金、賬戶管理、集中監(jiān)控的模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)督。

3.在集團(tuán)內(nèi)部建立資金集中管理的信息化系統(tǒng)

為了加強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理，就必須提高集團(tuán)資金信息的集中化管理。投資引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息化管理技術(shù)，建立資金信息數(shù)據(jù)信息化數(shù)據(jù)管理體系。整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息和物質(zhì)資源信息，建立完善的資金集中管理信息系統(tǒng)，從能夠加強(qiáng)集團(tuán)管理者對(duì)集團(tuán)資金信息的全局了解和控制。

4.提升認(rèn)識(shí)，選擇合適的管理模式，掌握好管理力度

集團(tuán)要想發(fā)揮資金集中管理對(duì)集團(tuán)發(fā)展的作用，首先要充分掌握現(xiàn)今資金管理模式的內(nèi)容，深入了解集團(tuán)目前發(fā)展?fàn)顩r，統(tǒng)籌未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，選取與集團(tuán)發(fā)展自身相適應(yīng)的資金集中管理模式。掌握好資金集中管理的力度和辦法，對(duì)資金的集中管理要本著適度的原則，做到分集有度，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理的動(dòng)態(tài)平衡。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)每筆資金流動(dòng)的日常記錄，做好現(xiàn)金流量表，從而使得每筆資金的使用都有據(jù)可循。

五、結(jié)論

加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理是現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)管理的需要，是集團(tuán)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，融入國(guó)際化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要的過(guò)程。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)要本著引進(jìn)、吸收、創(chuàng)新資金集中管理模式的原則，來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)自身建設(shè)，為早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮斗。

[1]楊棉之.《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)配置效率研究》[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2010.

[2]孫連才.《企業(yè)集團(tuán)管控》[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011.

[3]張強(qiáng).《現(xiàn)金管理經(jīng)典案例評(píng)鑒》[M].北京：中信出版社，2012.