榮振環(huán)

作者系正略鈞策管理咨詢顧問

品牌是什么，追溯本詞的起源，很多人都知道，是烙印的意思。

商業(yè)模式是什么，當(dāng)然關(guān)于它的定義有很多，教授可能會和你講，商業(yè)模式是“為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案”。

野授（江湖派的教授）會和你講，商業(yè)模式就是通過什么途徑或方式來賺錢。說白了，就是怎么賺錢的模式。

兩者說法沒有對錯之分，其實很多情況下，不在于概念的糾結(jié)，而在于行動的能量。真正能夠持續(xù)利用一個行之有效的體系，持續(xù)創(chuàng)造價值、賺到錢就表明有很好的商業(yè)模式。

所以商業(yè)模式是什么，我給的定義：持續(xù)創(chuàng)造價值和贏利的體系。

現(xiàn)在很多人都看重商業(yè)模式，我一個創(chuàng)業(yè)的哥們，見了很多投資人，那幫VC上了就說，你的商業(yè)模式是什么？回來逼得這哥們回去把怎么賺錢包裝成一個模式，見到誰都可以發(fā)表一個“我是如何賺錢的”5分鐘版精彩演講。

久而久之，說得自己都信了，最后真以這種模式賺到了錢，也贏得了VC的錢。我想這就是夢想的力量。俗話說得好，謊言說一千遍就成真理。你時常鼓吹的東西，可能滲入你的潛意識，變成你自動行事的能力，最后因為熟能生巧，反倒有所建樹。

本文標(biāo)題是商業(yè)模式的品牌力，這是什么概念，筆者主要探討商業(yè)模式如何嫁接品牌，即如何讓你的商業(yè)模式成為你公司的標(biāo)簽，并且讓你的商業(yè)模式本身變成品牌，被更多投資人、媒體人、公眾、消費者以及其他利益相關(guān)者所感知。

說白了，提到公司的品牌，別人是否可以聯(lián)想到公司的商業(yè)模式。提到某種商業(yè)模式，別人是否直接可以聯(lián)想到這個公司。后者取決于公司的商業(yè)模式是否獨一無二，是否標(biāo)簽化，是否已經(jīng)成為一種烙印，演變成商業(yè)模式的品牌。

這種商業(yè)模式品牌力直接左右公司未來的投資價值，如果是上市公司的話，直接決定公司的市值。

筆者最近接觸了很多媒體行業(yè)的朋友，恰逢2012年是中國文化產(chǎn)業(yè)的政策落實年，作為傳媒大國，我國傳媒消費比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家水平，離傳媒強國相距甚遠(yuǎn)，但這也說明傳媒領(lǐng)域具有巨大的增長空間。

但是，伴隨著國家文化產(chǎn)業(yè)振興意識的覺醒，傳媒業(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)的重要力量，今后的幾年一定是一個淘金的領(lǐng)域，會出現(xiàn)眾多暴利的機(jī)會。此時，如何講好商業(yè)模式的故事，把商業(yè)模式轉(zhuǎn)變成品牌，關(guān)系到中國傳媒業(yè)能否振興，能否走出國界，向世界傳媒巨頭看齊。

下面筆者以例證的方式，來看看傳媒大鱷們?nèi)绾嗡茉焖麄兊纳虡I(yè)模式品牌力。為了讓大家能夠有切身的體會，此次我選擇的對標(biāo)對象都是明確以“內(nèi)容為王”作為核心賣點和競爭力的傳媒大鱷，以此來體會他們的商業(yè)模式的品牌化思維。

案例1：維亞康姆——內(nèi)容為王的ABC戰(zhàn)略

當(dāng)年雷石東總結(jié)了一個ABC路徑。他說:要建設(shè)一個成功的國際傳媒企業(yè)，必須經(jīng)歷A、B、C三部曲。

A——Acquire（購買），就是購買和開發(fā)最好的內(nèi)容。

維亞康姆不斷購買和開發(fā)好的內(nèi)容，并且所有的并購都是基于內(nèi)容競爭力來設(shè)計的，比如他通過收購派拉蒙和CBS，提升了其內(nèi)容制作和開發(fā)的能力。

B——Brand（品牌），就是對內(nèi)容進(jìn)行品牌建設(shè)。建立品牌就是建立信任的紐帶，讓觀眾對節(jié)目產(chǎn)生忠誠度。

維亞康姆額外重視品牌建設(shè)工作，一方面他通過并購逐步在全球傳媒娛樂業(yè)中樹立了“維亞康姆”這一大品牌；另一方面，維亞康姆旗下的各成員公司都有完整的一套公司品牌、節(jié)目品牌的推廣體系。如CBS的品牌曾長期比維亞康姆的品牌還要響?！盁o限廣播公司”(Infinity Broadcasting Corporation)掌管180家廣播電臺，而每一家電臺的管理階層中，除了總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、節(jié)目總監(jiān)、商務(wù)總監(jiān)、新聞主管、技術(shù)總監(jiān)外，還專門有一位推廣總監(jiān)，他的職責(zé)是通過各種途徑推廣電臺的形象、節(jié)目及活動。

C——Copywriter（版權(quán)），就是要對自己創(chuàng)建的品牌內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的版權(quán)保護(hù)。

維亞康姆善于對所創(chuàng)造的品牌內(nèi)容進(jìn)行版權(quán)管理與經(jīng)營。對內(nèi)容進(jìn)行版權(quán)保護(hù)形成自己的內(nèi)容資源庫，這更加利用日后內(nèi)容的買賣，收獲長期的收益。

這就是維亞康姆內(nèi)容為王核心競爭力所展現(xiàn)的特色。

結(jié)合雷石東經(jīng)常講的兩句話，“誰做傳送我不管，我就是要放上最好的內(nèi)容”體現(xiàn)其對內(nèi)容為王的堅持?！暗谝?，要制作世界上最棒的內(nèi)容；第二，把節(jié)目的品牌做到人人皆知；第三，像捍衛(wèi)個人名聲一樣捍衛(wèi)版權(quán)”則徹底展現(xiàn)其ABC的模式。

于是，ABC成就了維亞康姆，維亞康姆的商業(yè)模式也在ABC的襯托下，顯得如此的通俗易通，便于記憶和傳播。

案例2：新聞集團(tuán)——內(nèi)容為王與渠道并重的跨媒體交叉經(jīng)營

曾經(jīng)有人問我默多克的新聞集團(tuán)怎么賺錢，我提到了一條循環(huán)鏈：購買資產(chǎn)，整頓改造，擴(kuò)大規(guī)模，收獲利潤。

默多克人稱并購大王，他總是能夠發(fā)現(xiàn)那些被低估的媒體資源，然后將之收入囊中。再利用他們獨特的理念和經(jīng)營手段將之改造，使之煥發(fā)經(jīng)營活力。

其中，最典型的經(jīng)營技巧就是3S法則：Sex(性)、Scandal(緋聞)、Sport(體育)，這是最吸引眼球的內(nèi)容資源，當(dāng)然有些人認(rèn)為這是低俗路線，但是這年頭是俗人多還是雅人多，雅人又有多少人是裝出來的，于是這3S立報法則讓默多克的新聞集團(tuán)屢試不爽。

除了3S，默多克還有經(jīng)營三部曲：

第一部曲：利用并購實現(xiàn)快速發(fā)展。

在“瘋狂并購”的過程中，默多克總能發(fā)現(xiàn)被低估的“垃圾資產(chǎn)”，收入囊中之后再大舉改革，最后也總能獲利甚豐。比如：并購《紐約郵報》、《泰晤士報》、20世紀(jì)福克斯電影電視公司和英國的天空電視臺，2002年并購美國Direct TV，2005年并購Myspace，2007年以50億美金并購擁有《華爾街日報》的道瓊斯集團(tuán)。

第二部曲：利用跨媒體進(jìn)行交叉營銷

默多克的新聞集團(tuán)經(jīng)營范圍覆蓋了傳媒領(lǐng)域的幾乎所有方面：電影節(jié)目制作、電視節(jié)目制作、無線廣播、衛(wèi)星和有線電視、報紙、雜志、圖書出版、廣告制作和發(fā)行、數(shù)字電視、加密和收視管理系統(tǒng)開發(fā)、在線節(jié)目的創(chuàng)意和發(fā)行網(wǎng)絡(luò)等等，這些多樣化的媒體資源可以實現(xiàn)交叉營銷。

20世紀(jì)?？怂褂皹I(yè)公司曾拍攝多部聞名世界的影片，我們以《泰坦尼克號》為例，看看他們?nèi)绾芜M(jìn)行跨媒體營銷。

在這兩部電影上市前，默多克旗下的所有平面媒體、電子媒體就一涌而上，大唱贊歌，各媒體之間能互相吹捧就互相吹捧，能互相造勢就互相造勢。《泰坦尼克號》上映前，默多克的媒體大舉造勢，國內(nèi)媒體不明就里，也跟著起哄，完成所有媒體的傳播造勢，結(jié)果《泰坦尼克號》沒上映之前就儼然調(diào)足了觀眾的胃口，做到了家喻戶曉，一舉突破的超過18億美金的票房。

第三部曲：形成價值鏈實現(xiàn)多元發(fā)展。

通過基于內(nèi)容和渠道的多元化的發(fā)展，新聞集團(tuán)把產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，上上下下吃得個干凈。同一資源通過不同的媒體傳播，使相同的內(nèi)容以不同的媒介形式出現(xiàn)，就能實現(xiàn)最大限度的資源共享，效率極大提高，達(dá)到經(jīng)營最優(yōu)化和產(chǎn)值最大化。

還是以故事片《泰坦尼克號》和《星球大戰(zhàn)》為例，其中，《泰坦尼克號》不僅獲得了歷史上空前的票房收入，影片上映之后，20世紀(jì)福克斯的家庭娛樂公司馬上跟進(jìn)，在全球發(fā)行錄像帶，僅在美國以外市場就達(dá)3000萬盤，還制作印有相關(guān)標(biāo)志的服裝、鞋帽等眾多衍生收益產(chǎn)品；而澳大利亞?？怂闺娪爸谱髌九臄z《星球大戰(zhàn)》之后，在外景場地建設(shè)了一條集娛樂、餐飲和商貿(mào)為一體的公共街區(qū)，讓游客親身了解電影拍攝的全過程，又從中賺得巨大利潤。

所以，新聞集團(tuán)是以內(nèi)容為王與渠道并重的跨媒體交叉經(jīng)營，以此來收購資產(chǎn)、整頓改造、擴(kuò)大規(guī)模和收獲利潤。

案例3：光線傳媒——娛樂工業(yè)化的內(nèi)容制作能力以及基于內(nèi)容制作所掌控的渠道

上述提到的都是國際傳媒大鱷，這是不是意味著中國傳媒企業(yè)無一例外處于平庸化、同質(zhì)化的模式怪圈中呢？答案是不盡然。中國傳媒領(lǐng)域已經(jīng)陸續(xù)有一些明星級企業(yè)嶄露頭角。

下面我要提到的光線傳媒就是其中之一。光線的業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在娛樂內(nèi)容，業(yè)務(wù)范疇為電視欄目制作、演藝活動承辦、電視劇制作和電影投資與制作?；趦?nèi)容制作，他們同時注重掌控渠道，他們依托內(nèi)容來整合渠道，拓展自己的節(jié)目聯(lián)供網(wǎng)，這張網(wǎng)又包含三張子網(wǎng)：時段聯(lián)供網(wǎng)、頻道聯(lián)供網(wǎng)和新媒體聯(lián)供網(wǎng)，這些是傳統(tǒng)媒體和新媒體相結(jié)合的內(nèi)容變現(xiàn)渠道。

這里面，最強的是光線的娛樂內(nèi)容生產(chǎn)力，他們提倡一種傳媒娛樂工業(yè)化的生產(chǎn)方式，即通過工業(yè)化流水線方式生產(chǎn)娛樂內(nèi)容，保證更低成本，更高效率，更好質(zhì)量，讓競爭對手無法超越。

這種工業(yè)化生產(chǎn)娛樂內(nèi)容的方式讓光線在整個內(nèi)容制作生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，從策劃、制作、包裝、發(fā)行、廣告、增值服務(wù)一條龍，做到合理分工、資源共享、高效協(xié)同。

光線內(nèi)部時常提及一個示例，假如一個明星來到光線，因為光線有多檔欄目，每個欄目都需要節(jié)目素材，于是大家齊心協(xié)力“分食明星資源”，比如《娛樂現(xiàn)場》可以拍攝做客光線的過程；《音樂風(fēng)云榜》再邀請唱一兩首歌；《娛樂周刊》（一本雜志）再給他（她）開一個人物專訪專題；《明星訪談》然后再為其做一期節(jié)目單訪。從這個小例子我們可以看出光線傳媒的資源整合理念，充分做到資源共享，使得內(nèi)容和系統(tǒng)資源發(fā)揮最大的規(guī)模效應(yīng)。以這種故事再去傳播的時候，去輔助佐證低成本，不由你不信。

所以，光線傳播依托的是工業(yè)化流水線作業(yè)生產(chǎn)娛樂內(nèi)容，以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容掌控渠道，形成三張網(wǎng)。由內(nèi)容通過渠道變現(xiàn)，通過工業(yè)化流水線和資源整合的思維做到成本最低，效率最高，盈利能力更強。這就是商業(yè)模式。

總之，上述三家傳媒企業(yè)都以內(nèi)容為王來彰顯競爭力，但這種內(nèi)容為王具體執(zhí)行模式又有各自的特色，維亞康姆的商業(yè)模式品牌特色是ABC模式，新聞集團(tuán)的商業(yè)模式品牌特色是跨媒體交叉營銷；光線傳媒的商業(yè)模式特色是娛樂工業(yè)化生產(chǎn)方式。這些模式已經(jīng)完成標(biāo)簽化、品牌化，這就意味著這些模式成為眾多模式中的明星模式，他們能夠自動自發(fā)地說服投資人投資，客戶買單，利益相關(guān)者信賴，催生明星企業(yè)和大腕公司，這就是商業(yè)模式品牌化的力量。