楊光焰

（周口市煙草公司，河南 周口，466000）

煙草行業(yè)向來重視員工的教育培訓工作，特別是加入WTO以來，行業(yè)的市場化程度越來越高，面臨的國際國內(nèi)的社會經(jīng)濟形勢越來越復雜，行業(yè)的改革也越來越深入。從“大市場、大企業(yè)、大品牌”和“兩個十多個”，到“532、461”，再到“卷煙上水平”戰(zhàn)略的提出；從煙草商業(yè)企業(yè)取消縣級局法人資格，到工業(yè)企業(yè)走向聯(lián)合重組，再到全行業(yè)的人事用工分配制度改革，行業(yè)改革的力度越來越大，改革的寬度越拓越廣。為適應復雜多變的國際國內(nèi)形勢、順應行業(yè)改革發(fā)展的趨勢，煙草企業(yè)，尤其是基層企業(yè)，都必須進一步加大員工的教育培訓和人力資源開發(fā)工作，這是建設“創(chuàng)新煙草”主題中的應有之義，也是嶄新理念付諸實施的必然要求，更是“卷煙上水平”宏偉戰(zhàn)略實現(xiàn)的迫切需要。

一、煙草基層企業(yè)員工隊伍結(jié)構(gòu)概況

以筆者所在的市級煙草公司為例，簡要概述一下基層企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)。

（一）崗位結(jié)構(gòu)。煙草行業(yè)開展用工分配制度改革后，員工的崗位分為管理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務類、生產(chǎn)操作類和服務類五大類。管理類約占全部員工的25%，專業(yè)技術(shù)類約占3%，業(yè)務類約占45%，生產(chǎn)操作類約占18%，服務類約占9%。

（二）用工來源。煙草行業(yè)的用工來源主要有以下幾個方面，一是煙草組建初期劃轉(zhuǎn)的人員，二是企業(yè)發(fā)展早期從農(nóng)村、城鎮(zhèn)招收的人員，三是行業(yè)內(nèi)的煙草學校未停止招生前分配到各企業(yè)的畢業(yè)生，四是按照政策接收安置的軍轉(zhuǎn)干部和退伍士兵，五是招錄的大中專院校畢業(yè)生，六是勞務派遣人員。

（三）知識結(jié)構(gòu)。大專以上學歷約占45%，中專（中技、高中）學歷37%，初中以下學歷18%。而大專以上學歷中全日制統(tǒng)招生源僅占10%。

（四）年齡結(jié)構(gòu)。員工平均年齡43歲，漸呈老齡化態(tài)勢。且35歲以下的員工比例更小，老中青人才存在斷層現(xiàn)象。

（五）技能結(jié)構(gòu)。取得職業(yè)資格證書且在相應崗位上工作的員工占33%。其中取得國家職業(yè)資格五級的占2.6%、四級占22.4%、三級占7.2%、二級占0.8%。

由此可見，煙草基層企業(yè)的員工知識結(jié)構(gòu)和技能層次，都還有較大的提升空間，加之行業(yè)人員進入渠道較窄，人員流動性不強，這就更加需要行業(yè)通過加強內(nèi)部培訓，開發(fā)內(nèi)部人力資源，為保持企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

二、煙草基層企業(yè)員工教育培訓存在的問題

煙草行業(yè)幾年來一直強調(diào)“全員培訓、全年培訓”，對員工的培訓開發(fā)工作不能說不重視，下了很大功夫，花了很多精力，也取得了相當成效，但是，不可否認，由于種種原因，煙草基層企業(yè)在員工的培訓開發(fā)方面還不同程度存在著重使用、輕開發(fā)、強形式、弱評估的現(xiàn)象，基層員工也往往視培訓為任務，甚至是一種負擔，培訓效果難以轉(zhuǎn)化，可謂投入大、收效微，培訓效果打折扣，培訓目的難達成。

（一）缺少培訓需求分析，培訓針對性差。企業(yè)在制定培訓計劃時，主要由各業(yè)務和職能部門提供培訓需求，培訓管理部門簡單匯總，并未對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的績效進行深入分析，難以把握培訓的重點，造成培訓缺乏針對性，員工對培訓的認可度較低。另外，基層企業(yè)在制定培訓計劃前，也未對員工的崗位特點、能力差異、知識水平等進行細分，培訓時采取“一鍋燴”的方式，打個不恰當?shù)谋确剑壕秃帽刃W生、大學生，又或者是醫(yī)生、律師坐在同一個教室聽同一個老師講授同樣的課程一樣，培訓對象的文化層次和崗位不同，其接受能力和所關(guān)注的核心就不會一樣，如此千篇一律，勢必影響培訓的效果。

（二）缺乏控制監(jiān)督，培訓計劃落實難。企業(yè)制定培訓計劃后，作為培訓管理部門，很少督促培訓主辦部門按照計劃落實培訓任務，加之基層企業(yè)多以業(yè)務指標為重，忙起業(yè)務來，就自然忽視培訓，認為與其費時費力搞培訓，倒不如干點實際的，造成計劃和執(zhí)行兩張皮。即使按照計劃執(zhí)行培訓，培訓管理部門也極少參與進來，對培訓過程進行專業(yè)的指導監(jiān)督，培訓也就演變成一種完成任務的形式主義。

（三）培訓內(nèi)容單調(diào)乏味，員工主動參與性弱?；鶎悠髽I(yè)的培訓對象多為基層一線員工，培訓內(nèi)容基本上以具體的業(yè)務操作為主，且每年的培訓項目如出一轍，缺乏新意，如果培訓方式再缺少靈活性，就很難激發(fā)員工的培訓熱情，員工內(nèi)心認為自己是“被培訓”，產(chǎn)生“要我培訓”的無奈，迸發(fā)不出“我要培訓”的激情。如前所述，基層企業(yè)既然以完成業(yè)務指標為主要工作內(nèi)容，培訓自然成為次要的附屬物，即使培訓也多是單純地為業(yè)務而辦，不考慮員工的思想素質(zhì)的提高和職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，更遑論員工的能力發(fā)展和潛力開發(fā)。

（四）淡化培訓評估，培訓效果難轉(zhuǎn)化。培訓是通過一定的培訓手段，使員工掌握知識，增長才智，提升自身綜合素質(zhì)；發(fā)展能力，挖掘潛力，培養(yǎng)創(chuàng)新力，把培訓結(jié)果應用于工作實踐，轉(zhuǎn)化為推動工作上水平的有效方法，從而幫助企業(yè)達成經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這是培訓的目的所在，也是培訓的核心價值。但是，在煙草基層企業(yè)的培訓實踐中，這卻往往成為令基層企業(yè)培訓管理部門和各級主管頭疼的問題。他們總是心存疑問：投入那么大的精力，員工是否真的從培訓中獲取了應有的知識？績效能否得到改善？效果究竟體現(xiàn)在哪里？之所以如此，筆者認為其原因就在于對培訓評估的淡化，缺乏對培訓前、培訓中、培訓后的有效評估?；鶎悠髽I(yè)所謂的培訓評估，往往就是對參培人員進行一下測試，看其對培訓內(nèi)容掌握到何種程度。這種對培訓評估認識上的偏差，難免忽視對培訓師、培訓對象、培訓方法、培訓內(nèi)容、培訓環(huán)境、培訓效益等方面的評估。因此，存在上述疑問，也就不難解釋了。

三、煙草基層企業(yè)員工培訓策略

（一）開展培訓需求分析，建立多層次的員工培訓體系。企業(yè)的一切活動都應該圍繞其戰(zhàn)略目標開展，培訓作為企業(yè)的一項基礎(chǔ)管理活動，也同樣是為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務服務的，偏離企業(yè)戰(zhàn)略的培訓，不但毫無意義，而且可能會阻礙企業(yè)朝著既定的方向發(fā)展。因此，要從企業(yè)的戰(zhàn)略中挖掘出培訓的方向，制定培訓規(guī)劃。要對企業(yè)的培訓資源進行分析，包括師資、培訓教材、培訓設備和場地等，通過整合優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部培訓資源，提高投入產(chǎn)出比。要全面分析員工隊伍結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工的知識水平、崗位特點、業(yè)務技能、績效表現(xiàn)等不同狀況合理制定培訓目標，確定培訓內(nèi)容，設計培訓課程，選擇培訓師資和教材，建立多層次的員工培訓體系。

（二）加強內(nèi)訓師資建設，挖掘內(nèi)部培訓資源。如前所述，基層企業(yè)多是針對技能和實踐操作能力的提高開展的培訓，利用行業(yè)內(nèi)熟悉政策、精通業(yè)務的技術(shù)骨干作為培訓師進行培訓，更能結(jié)合工作實際，增強培訓的針對性和有效性。因此，煙草基層企業(yè)要善于挖掘和利用內(nèi)部培訓資源，培養(yǎng)一批政治素質(zhì)高、業(yè)務能力強、善于溝通、掌握培訓技巧的內(nèi)訓師隊伍。針對各類崗位性質(zhì)，在行業(yè)內(nèi)部選拔一批內(nèi)部培訓講師，有計劃地選派他們參加行業(yè)內(nèi)外的內(nèi)訓師培訓，鼓勵其獲取培訓師國家職業(yè)資格，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)訓師資庫。建立健全內(nèi)訓師培養(yǎng)、評價和激勵機制，加強對內(nèi)訓師的考核評價，根據(jù)評價結(jié)果，實行內(nèi)訓師等級升降制度。對能力突出、考核優(yōu)秀、效果明顯且具備相應資格的內(nèi)訓師，企業(yè)可嘗試聘任為首席內(nèi)訓師，加大物質(zhì)和精神獎勵，增強培訓的主動性和積極性。

（三）運用目標管理，強化培訓過程控制。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標確定企業(yè)的整體培訓目標，再層層分解至培訓管理部門和培訓主辦部門，進而細化到每一個培訓參與人員，從而明確每一名培訓參與者的責任。在培訓過程中，根據(jù)明確的培訓目標，按照SMART（具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的）原則，制定培訓考核指標，加強培訓考核，包括對培訓管理人員、培訓講師、培訓學員的考核，考核結(jié)果與績效掛鉤，作為薪酬和晉升的依據(jù)。

（四）強化培訓評估，提高培訓質(zhì)量。前文提到，培訓評估是煙草基層企業(yè)培訓的軟肋，是影響培訓質(zhì)量的重要因素。這里，筆者建議應用柯氏四級評估模式，即“4R”模式，進行培訓評估。一是反應評估。評估受訓者的滿意程度，在培訓中或培訓結(jié)束時，了解受訓者對培訓講師、培訓內(nèi)容、培訓環(huán)境的意見和要求。二是學習評估。在培訓結(jié)束時，評估受訓者在培訓中學習到了什么？知識和技能有多大程度的提高？三是行為評估。在培訓后3—6個月時進行，評估受訓者在經(jīng)過培訓后，其行為有無改變，是否在工作中應用所學知識。四是結(jié)果評估。一般在培訓結(jié)束6個月后進行，評估培訓對組織績效的影響，看組織是否因為員工的培訓而經(jīng)營的更好。在運用“4R”模式進行培訓評估時，要根據(jù)培訓目標，明確評估的方向和目的，確定科學的評估標準和評估指標體系，在不同的評估階段，采用合適的評估方法，以此提高培訓質(zhì)量。

（五）實施員工幫助計劃，促使員工成才。員工幫助計劃（EAP）是由企業(yè)為員工設置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目，通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工個人績效和組織整體績效?；鶎悠髽I(yè)員工之所以缺乏參與培訓的主動性，一方面是因為培訓本身不能引起他們的強烈興趣，另一方面員工自身的工作壓力和家庭事務不能使他們?nèi)硇耐度氲脚嘤栔?。在長期的培訓過程中，恰當引入員工幫助計劃策略，如在培訓期間開展適當?shù)奈捏w活動，或者插入有益的健康和心理講座，既可以幫助他們減輕心理負擔，消除家庭顧慮，增加培訓熱情，同時也有利于培養(yǎng)健康的生活方式。雖然員工幫助計劃是一套系統(tǒng)的支持項目，但也不妨將其試用于個體的培訓方案，通過分析掌握每個員工的個性特質(zhì)和績效表現(xiàn)，由培訓師和業(yè)務標兵進行一對一的心理輔導和業(yè)務指導，促使每一名員工在崗位上成才,無形中增加工作的動力，推動了企業(yè)經(jīng)濟效益和管理水平的提高。

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[3]張保振.金箍之神[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2009.

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