盛向明，張 吉

(海洋石油工程股份有限公司，天津 300461)

1 工程項目計劃管理

工程項目計劃管理是對工程項目預期目標進行籌劃安排等一系列活動的總稱。工程項目計劃管理是工程項目管理的重要組成部分，也是工程項目管理工作中矛盾比較突出的問題。在項目管理與實踐中，項目計劃是最先發(fā)生并處于首要地位的職能，它引導項目各種管理職能的實現(xiàn)，是項目管理活動的首要環(huán)節(jié)。項目計劃是項目得以實施和完成的基礎(chǔ)與依據(jù)，項目計劃的優(yōu)劣是決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。［1］

1.1 項目計劃管理的過程

項目計劃管理的目的，是有效地利用一切生產(chǎn)手段或資源來實現(xiàn)項目的目標，其目標是通過管理的過程來實現(xiàn)的。［1］

項目計劃管理的過程就是P、D、C、A 4個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)的過程。“P”代表編制的計劃(Plan)，指通過編制計劃，確定項目的目標，并確定達到目標的方法?！癉”代表計劃的實施 (Do)，指根據(jù)制定的計劃，具體的組織實施?！癈”代表計劃檢查 (Check)，也稱計劃控制 (Control)，指在計劃實施中，不斷檢查和核對實施的結(jié)果。“A”代表采取措施 (Action)，指計劃檢查后，針對發(fā)現(xiàn)的偏差和缺陷，采取措施加以補救，并調(diào)整計劃。［1］

1.2 計劃的分級管理

為了對工程項目在各階段、各層次上進行更有效的計劃管理與進度控制，我們將工程項目的進度計劃劃分為五個級別。

一級計劃 (里程碑計劃)。主要用于項目投標階段，在項目實施階段作為里程碑計劃進行監(jiān)控，此計劃的完成情況是公司對項目考核的內(nèi)容之一。

二級計劃 (總控計劃)。主要用于項目的投標階段和項目實施階段。在投標階段可根據(jù)業(yè)主要求的深度對一級計劃進行細化;在項目實施階段主要作為總控計劃對項目各階段、各單體、各專業(yè)的工作進行監(jiān)控。

三級計劃 (總體計劃)。主要用于項目實施階段，指導各分 (子)公司或分包商進行各階段四級計劃的編制，是工程項目組計劃工程師對項目計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控、分析的依據(jù)之一。

四級計劃 (運行計劃)。在項目實施階段用于指導部室、車間、安裝項目組的五級計劃編制，是各分 (子)公司或分包商計劃工程師對項目計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控、分析的依據(jù)之一。

五級計劃 (施工計劃)。在項目實施階段用于指導部室、車間、施工隊各專業(yè)各項具體工作的開展，監(jiān)控每張圖紙、每份料單、每道工序的進行情況、工作量分配/完成情況等。

2 五級計劃管理在海洋石油工程項目建造中的應用

2.1 工程背景

2006年初，中國海洋石油總公司確定了“5 000萬噸”的戰(zhàn)略目標，各條戰(zhàn)線拉開了奮戰(zhàn)“5 000萬噸”的序幕，到2008年、2009年，上游工程量達到歷史最高峰。

渤海某油田開發(fā)項目就是在這個時期開始實施的，該項目CEP平臺是一座具有平臺鉆機、120人生活樓、電站、生產(chǎn)處理設施的大型綜合平臺，總質(zhì)量1萬余噸。陸地建造工期12個月，計劃從2007年12月12日開工，2008年12月25日陸地建造完工。由于受采辦影響，主結(jié)構(gòu)鋼材在2008年1月份才陸續(xù)到貨，同月29日正式開工，但期間由于種種原因，主要分包商資源遲遲未落實，直至3月14日才開始甲板片的預制，無形中壓縮了整個CEP組塊的建造周期。在建造過程中，由于施工場地資源緊張、配管三維設計進度落后、材料到貨滯后及分包商施工經(jīng)驗欠缺、人力投入不足等原因，導致CEP組塊陸地建造從一開工就落后，雖然項目組開工后組織了3次趕工會議，但是3次趕工計劃落實不理想，進度差不斷拉大，到2008年7月份時達到19.23%。

面對這么大的落后局面和嚴重趨勢，項目組在組塊建造的計劃管理工作中采取了積極有效的措施，以推行項目五級計劃為載體，積極、高效解決施工中面臨的圖紙、技術(shù)問題及材料到貨問題，項目組牽頭組織按照各專業(yè)編制五級計劃，通過PDCA法則，監(jiān)控、管理、落實計劃的實施，最終通過趕工，CEP組塊從9月19日起至12月11日，僅12周就完成了剩余的38.55%工作，按期達到陸地完工狀態(tài)。

2.2 五級計劃的應用

施工五級計劃的編制依據(jù)主要包括:調(diào)整批準后的項目三級計劃和四級計劃;工程詳細剩余工作量;工程剩余圖紙的出圖計劃;工程剩余未到貨材料和設備的到貨計劃;施工單位人力資源、設備機具資源情況。對五級計劃在某項目CEP組塊建設中應用的具體實施流程做如下介紹。

第一步，重新修改報批三級計劃和四級計劃。由于該項目的特殊性，盡管落后高達19.23%，但是陸地建造完工時間點不能變，而原有的項目三級計劃和四級計劃執(zhí)行起來已經(jīng)不具備可操作性，計劃工程師需要根據(jù)完工時間和剩余工作量壓縮相應工作項的作業(yè)時間，重新修改報批三級計劃和四級計劃。

第二步，以專業(yè)為單位，梳理剩余工作量。項目組以結(jié)構(gòu)、機械、配管、電氣、儀表、舾裝等專業(yè)為單位，專業(yè)工程師梳理各專業(yè)剩余工作量，具體到如配管專業(yè)管鞋預制 (組對、焊接)多少個、管支架預制 (組對、焊接)多少個、管線預制(組對、焊接)多少道焊口、管鞋現(xiàn)場安裝 (組對、焊接)多少個、管支架現(xiàn)場安裝 (組對、焊接)多少個、管線現(xiàn)場安裝 (組對、焊接)多少道焊口、試壓包 (查線、試壓、恢復)多少個、管線保溫多少米;電儀專業(yè)護管、馬腳、燈支架、設備底座等預制 (組對、焊接)多少個、現(xiàn)場安裝 (組對、焊接)多少個、電纜托架安裝多少米、電纜敷設多少米，電纜頭接線多少個，校線多少根等等。

第三步，梳理完全具備施工條件的工作。各專業(yè)工程師結(jié)合調(diào)整批準的項目三級計劃和四級計劃里程碑時間點、剩余圖紙出圖計劃、剩余未到貨材料的到貨計劃，梳理出不存在圖紙、材料問題具體施工工作量，供計劃工程師編制五級計劃使用。

第四步，確定五級計劃的編制周期。由于該項目由于離陸地完工僅剩5個月，而且落后高達19.23%，因此項目組決定五級計劃編制以日為單位，以便短時間看到趕工效果。

第五步，計劃工程師編制五級計劃，下發(fā)施工單位 (Plan)，以配管專業(yè)為例 (見表1)。

表1 某項目CEP組塊五級計劃施工工單 (時間:10月8日，專業(yè):配管)

第六步，施工單位根據(jù)五級計劃準備人力、設備機具資源，確保計劃實現(xiàn) (Do)。

第七步，每天下午項目組組織各方召開協(xié)調(diào)會，對當天的工作進展進行檢查 (Check)，對于沒有按照計劃完成的工作，累加到下一工作日的計劃中，要求施工單位必須增加人力投入或者延長工作時間來完成 (Action)。

第八步，以周為單位，在項目組每周的進度分析報告中專項剖析和匯報一周五級計劃執(zhí)行情況和存在問題，以及下一周的工作重點和難點。

該項目通過實施五級計劃趕工，取得了卓有成效的趕工效果。

首先，由于五級計劃下發(fā)的工作內(nèi)容是經(jīng)過各專業(yè)工程師梳理過的不存在圖紙、材料問題的具體施工工作量，可執(zhí)行性強，不再會出現(xiàn)項目組和施工單位的扯皮現(xiàn)象。

其次，施工單位可以依據(jù)五級計劃的剩余工作量和完工時間，提前籌備資源，同時由于安排的工作不存在圖紙、材料問題，施工中窩工、待機現(xiàn)象消除，生產(chǎn)效率提高。

最后，項目組可以根據(jù)五級計劃，對于影響施工的未解決圖紙、材料問題重點關(guān)注，為新的五級計劃下達創(chuàng)造條件，形成良性循環(huán)。

3 結(jié)束語

海洋石油工程項目開發(fā)周期緊張，很多項目設計工作、采辦工作和建造工作存在重疊時間段，不可避免在建造過程中存在或多或少的缺圖少料問題，五級計劃的實施可以為項目組集中精力解決影響施工的未解決圖紙、材料問題提供幫助，同時保證了施工方的施工作業(yè)具備可操作性，便于施工方提前籌備資源，減少窩工、待機現(xiàn)象。

五級計劃的制定對項目組專業(yè)工程師的要求非常高，因為要求下發(fā)的五級計劃是不存在圖紙、材料問題的具體施工工作量，因此要求各專業(yè)工程師在配合計劃工程師編制五級計劃前先進行本專業(yè)的審圖、核料工作，即通過獲取足夠的圖紙、材料數(shù)據(jù)信息，人為地將工作進行細化分解，按實際客觀條件對分解內(nèi)容進行可行性評估，篩選出可執(zhí)行且滿足工期要求的工作內(nèi)容，在正式施工前以五級計劃形式下發(fā)給施工單位，對于篩選出的暫時不可執(zhí)行的問題清單，提供給項目組，由項目組安排專人重點跟蹤解決。［2］這樣，前瞻性地防止了盲目施工和無計劃施工所帶來的消極影響。這種以真實工序為模擬基礎(chǔ)，在圖紙上量化施工的過程 (又稱模擬施工)是五級計劃順利實施的關(guān)鍵。

［1］賴一飛.項目計劃與進度管理 ［M］.武漢:武漢大學出版社，2007.

［2］唐冬.模擬施工在海上石油平臺建造中的應用 ［J］.中國海洋平臺，2008，23(1):54－56.