□李 劍

一、引言

動態(tài)的環(huán)境性雖然加速度顛覆著以往的規(guī)則、習慣，甚至產(chǎn)生“革命性的破壞”，但是事物的發(fā)展往往呈現(xiàn)出兩面性的特征，在動態(tài)環(huán)境產(chǎn)生危機的同時，機遇總會悄悄的來到我們身邊(西奧多.W.舒爾茨，2001年中文版:Foster 和Kaplan，2001)［1］。為了有效地應對環(huán)境的變化，學會在動態(tài)的環(huán)境中“跳舞”(彭新武，2002)企業(yè)管理者根據(jù)不同的環(huán)境特征有針對性的選擇標準化規(guī)范管理、參與式管理、目標管理、員工職業(yè)生涯管理、自主管理等管理方式和理念。

在選擇采用不同的管理方式和理念適應動態(tài)環(huán)境的過程中，如何引導企業(yè)不同層次的員工展現(xiàn)出與企業(yè)管理要求相匹配的行為是實現(xiàn)管理目標的重要保證，在這一過程中績效管理便要承擔著“指揮棒”的角色。改變原有單一評價主體的模式，采用360 度績效評價并根據(jù)動態(tài)環(huán)境對企業(yè)管理行為的要求設定不同評價主體權重，可以引導員工產(chǎn)生不同行為，增強企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的適應能力。本文便要針對360 度績效評級主體的權重確定與動態(tài)環(huán)境擬合問題展開研究，以找到可行的、對實踐工作有一定指導意義的方法。

二、概念綜述

(一)360 度績效評價

考核主體是指對員工的績效進行考核的人員，隨著企業(yè)規(guī)摸的不斷擴大，管理層次不斷增加，職能分工越來越細，僅僅憑借單一的考核主體很難對員工做出全面的績效考核。為了保證績效考核的全面性、有效性在具體實施過程中從組合內(nèi)部不同層次、不同崗位的員工中以及組織外部的利益相關者中抽出相關人員組成評價主體并參與到具體的考評過程中，形成全方位的績效評價體系，在管理界形象的稱之為360 度績效評價。［2］一般來說360 度績效考評，考評主體包括:上級、同事、下級、員工本人和客戶。不同的評價主體考評的傾向和內(nèi)容不同，在實踐應用過程中可以通過設置各個評價主體在整體考評中的權重，來引導員工產(chǎn)生不同傾向的行為。

(二)動態(tài)環(huán)境

動態(tài)環(huán)境是指企業(yè)所處的一般環(huán)境、具體環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境，社會環(huán)境和其他環(huán)境變化隨著時間的推移在形式，內(nèi)容，狀態(tài)表現(xiàn)出來的差異，其中各種環(huán)境類型總是處在一種復雜多變的狀態(tài)之下，是一個不穩(wěn)定的狀態(tài)。其主要特點是變化。

在動態(tài)環(huán)境研究方面安索夫的動蕩環(huán)境模型極具代表性，他設計了著名的環(huán)境動蕩模型，認為市場環(huán)境的總體特點就是“動蕩”。針對不同等級的環(huán)境動蕩問題，安索夫從戰(zhàn)略層面、組織層面、生產(chǎn)層面和市場營銷等不同層面分析了環(huán)境動蕩對組織的影響，以及組織在不同等級動蕩中的戰(zhàn)略需求。當環(huán)境動蕩的等級分別處于穩(wěn)定、擴張、變動、不連續(xù)和突變時，采取不同的企業(yè)行為與之相適應(見表1)。

表1

三、基于各評價主體特點構建權重模型

企業(yè)采用360 度績效評價的評價主體確定為直接上級、業(yè)務關聯(lián)的同級、直接下級、自我和顧客，就要根據(jù)外部環(huán)境的要求和自身管理的目標確定不同考評主體在綜合考評中所占的權重。

(一)不同考評主體對管理行為的影響

1.直接上級

在大多數(shù)組織中，上級評價是最常用的評價方式，對于員工來說直接上級通常是最了解下屬工作的人。在綜合評價過程中賦予直接上級更高的權重，為他們提供了更有效的監(jiān)督和引導下級行為的手段，使直接上級在管理員工過程中占據(jù)更有利的位置，同時強化了直接上級的直線職權的權威性。當企業(yè)面臨穩(wěn)定和突變的環(huán)境時，要求企業(yè)通常分別會采用保守穩(wěn)定型和開拓創(chuàng)造型戰(zhàn)略管理模式，就需要強化管理者對下級的控制力。在環(huán)境穩(wěn)定時通過上級控制力和職權權威性的提升，強化生產(chǎn)管理的規(guī)范化以提升生產(chǎn)的效率;在環(huán)境突變時通過則可以更有效的進行風險管理和應對，推進企業(yè)變革適應極為動蕩的環(huán)境。

2.業(yè)務關聯(lián)的同級評價

業(yè)務關聯(lián)的同級評價是指與評價對象處在組織命令鏈的同一層次，共同完成工作任務的同部門和跨職能任務的其他團隊和部門成員。分權管理有利于調(diào)動基層部門的積極性，但復雜的部門內(nèi)部和部門之間關系妨礙了企業(yè)決策的速度，降低了靈活性。提升同級評價的權重可以促使業(yè)務關聯(lián)部門內(nèi)部和部門之間強化合作意識，有利于企業(yè)建立以流程為核心的工作程序。

3.直接下級

這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調(diào)管理者提高管理技能的考慮，因為強化了自下而上的考評，促使管理者更樂于拓寬雙向溝通的渠道，傾聽下屬的聲音，促使管理者引入?yún)⑴c管理模式。但是在一定程度是削弱管理者的權力，特別是削弱管理者的職位權力。提升直接下級的權重，可以在實踐管理中促使管理者分權，促使管理者采用參與管理的方式，同時可以滿足下級尊重需要，調(diào)動員工參與管理的積極性。在企業(yè)面對復雜的產(chǎn)生巨大質(zhì)變的環(huán)境時，要求采用更傾向于分權的戰(zhàn)略探索性戰(zhàn)略管理模式，很多大型企業(yè)也采用更加分權的事業(yè)部式組織結(jié)構，此時增大下級評價主體的權重，可以促使分權的進行。

4.自我評價

自我評價的理論基礎是班杜拉(Bandura)的社會認知理論，班杜拉的社會認知理論認為自我調(diào)節(jié)是個體、行為和環(huán)境三種因素的交互作用。班杜拉認為，自我效能感是個體對自己能否在一定水平上完成某一活動所具有的能力的判斷、信念或主體自我把握與感受［3］。該理論認為，很多員工都了解自己在工作中的表現(xiàn)，如果有機會，他們可以客觀的對自己的績效進行客觀的評價，并積極的采取行動進行改進，并且在今后的工作中會在工作技能的開發(fā)中表現(xiàn)出更為積極的態(tài)度和行為。目前，在眾多企業(yè)面對較為活躍的外部環(huán)境，實施效率反應行戰(zhàn)略管理模式時所推行的目標管理就特別強調(diào)“自我控制”(self-control)，增加自我評價的權重就可以提升員工自我效能感，推進“自我控制”。

5.顧客

在360 度績效考評中，了解員工工作情況的外部顧客也可以作為績效評價的主體之一，最常見的方法就是將顧客和外部供應商作為評級主體。目前激烈的市場競爭促使企業(yè)更加關注客戶的需求，將客戶特別是企業(yè)的價值源頭客戶納入考核主體，可以對員工的行為起到積極地引導作用。在營銷先導型的戰(zhàn)略管理模式下，增加顧客評價主體的權重可以強化員工“客戶需求導向”的思想觀念，有利于更有效地滿足客戶需求，培育客戶的忠誠度。

綜上所述，在360 度績效評價中不同，根據(jù)企業(yè)管理實踐的需要，調(diào)整不同評價主體在總評價體系中的權重，可以對員工的具體行為產(chǎn)生不同的引導作用，這種權重的調(diào)整可以引導員工產(chǎn)生更具環(huán)境適應性的行為，從而提升企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的適應能力(見表2)。

表2

(二)360 度績效評價權重方程的設定

1.設定權重方程限定條件

在變量設定之前，首先設定權重方程的限定條件:

假設1:在不同評價主體對評價客體進行績效評價時，采用的績效評價指標、評價方案和評價程序為確定值而不是浮動值。

假設2:不同考評主體的考評個體績效評價結(jié)果，在此類評價主體中所占的權重相同。

2.設定權重方程變量

(1)績效評級主體:Xi表示第i 類評價主體，其中i=1，2，3，…n，在360 度績效評價體系中X1，X2，X3，X4，X5分別代表評價客體的上級、同級、下級、自我和顧客(n=6)。因為在之前的設定條件中已經(jīng)設定評價主體中各評價個體的權重相同，所以不同評價主體中的評價個體就不再進行設定。

(2)不同評價主體對績效評價客體的評估值

f(xi)表示評價主體Xi對評價客體進行評價而形成的績效評估值，因為本文已經(jīng)設定個評價主體中個評價個體的權重相同，所以f(xi)可以看成是同一評價主體中不同評價個體的算術平均值。Z 代表評價客體最終績效評估值，其實各類評價主體績效評估值的加權平均值。

(3)績效評價主體的權重

3.構建評價主體權重方程

根據(jù)上述的條件限定和變量設置，可以得到以下等式:

在360 度績效的約束條件(s.t.)中0≤Ui≤1 變成了0 ＜Ui＜1，因為在360 度績效考評中，不可能有績效考評主體的權重為0，因為如果為0 就意味著有主體沒有參與考評，如果為1只考慮一個主體，而不考慮其他考評主體。這兩種情況下在360 度績效考評中都是不會出現(xiàn)的。

四、360 度績效評價主體權重與動態(tài)環(huán)境的擬合

(一)企業(yè)應對動態(tài)環(huán)境的對策

1.多形態(tài)并存化的動態(tài)環(huán)境

當今經(jīng)濟世界環(huán)境進入一個極為復雜的階段，在這個階段里，企業(yè)已經(jīng)很難再用簡單的穩(wěn)定和動態(tài)來對環(huán)境進行劃分。環(huán)境的多樣性、動態(tài)性、不確定性和復雜性交織在一起，極大地促使目前的市場環(huán)境表現(xiàn)出多形態(tài)化的特點。這種多形態(tài)并存的環(huán)境給企業(yè)的管理者提出了更高的要求，為了更好地適應環(huán)境的動態(tài)變化，需要針對環(huán)境獨特的特征，設定有針對性的管理目標和領導行為以適應環(huán)境的特征。根據(jù)安索夫的動蕩環(huán)境模型，通過設定變化速度維度和變化性質(zhì)維度兩個維度，并對兩個維度分別設定不同的五級量表，對外部環(huán)境進行分類定級(見圖1)。按照這五個級別我們可以將環(huán)境按照不穩(wěn)定的程度定義為穩(wěn)定型、活躍型、可測型、可探索型和極為動蕩型五個級別(見圖2)。

2.企業(yè)應對動態(tài)環(huán)境的對策

對環(huán)境進行分類和鑒定固然重要，但也僅僅是企業(yè)提高管理有效性的第一步，針對不同動蕩程度的外部環(huán)境制定有針對性的戰(zhàn)略管理模式、確定管理的重點和目標、采用高效科學的領導方式才顯得更為重要(表3)。

表3 動態(tài)環(huán)境應對策略

(二)360 度績效評價主體權重與環(huán)境擬合

當企業(yè)管理者進行360 度績效評價時，設置各評價主體不同權重，會引導員工產(chǎn)生不同的行為。同時，當企業(yè)面對動蕩的環(huán)境時需要根據(jù)外部環(huán)境的狀況，設定不同的戰(zhàn)略管理目標，采用不同的管理方式和領導行為(見表3 -2和表4 -1)，如果為了引導員工的行為更好地匹配環(huán)境的要求，充分發(fā)揮績效管理對行為的“指揮棒”作用。我們可以將360 度績效評價中五個評價主體的權重根據(jù)不同環(huán)境的類型進行動態(tài)的調(diào)整，是兩者之間建立一種擬合關系(見圖3、圖4)。

五、結(jié)論

360 度績效評價采用直接上級、直接下級、利益相關同事、自我和顧客等多個評價主體，從多角度全方位對被評價者的工作績效進行評價。與單一評價主體的評價方法相比360 度績效評價體系評價的內(nèi)容更加豐富和客觀。本文通過分析360 度績效評價中各評價主體的評價結(jié)果對組織行為的不同引導作用，探討在不同的動態(tài)環(huán)境下，通過設定不同的評價主體的權重，引導員工按照企業(yè)戰(zhàn)略管理方式采取更有效、更有針對性的行為。在建立360 度績效評價主體權重模型的基礎上，研究評價主體權重與動態(tài)環(huán)境擬合關系，并提出了評價主體權重隨動態(tài)環(huán)境變化的變化趨勢。本文將對提高企業(yè)的應對環(huán)境的變化的能力、幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略決策有所幫助。

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