■王谷成 廣西大學(xué)商學(xué)院

一、問題的提出

從制度管理、影響變量等多方面，對(duì)影響企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行力及其要素模型進(jìn)行研究，在國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)中多有敘述。如Bossidy and Charan(2002)提出了三要素模型：領(lǐng)導(dǎo)者七條基本行為、建立文化變革的框架、知人善任。Neilson(2003)提出了四要素模型：結(jié)構(gòu)、決策權(quán)、激勵(lì)因素和信息。殷雄、吳泗宗(2012)提出了企業(yè)執(zhí)行力的概念模型，包括5種結(jié)構(gòu)變量：戰(zhàn)略導(dǎo)向型、制度導(dǎo)向型、文化導(dǎo)向型、激勵(lì)導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型。

然而，企業(yè)管理并非能夠完全實(shí)踐學(xué)者們提出的模型，并且越加對(duì)于員工執(zhí)行力不強(qiáng)的問題倍感無奈：決策不能有效執(zhí)行、業(yè)務(wù)流程形同虛設(shè)、規(guī)章制度難以執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)協(xié)作難以見效、推卸責(zé)任行為屢禁不止等等。其結(jié)果是，美國(guó)大約70%的企業(yè)失敗并非源自低劣的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因?yàn)樗贫ǖ膽?zhàn)略沒有被執(zhí)行(Charan,2000)。中國(guó)企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力或執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%(殷雄,吳泗宗,2012)。

實(shí)際上，執(zhí)行力管理過程是企業(yè)長(zhǎng)期面對(duì)并需要持續(xù)優(yōu)化提升的系統(tǒng)管理過程，需要企業(yè)有一個(gè)非常清晰的邏輯性分析框架及分階段的邏輯性對(duì)策等，但目前關(guān)于執(zhí)行力管理過程邏輯性分析還鮮有論者涉及。因此，本文引入過程管理及目標(biāo)管理思想，構(gòu)建員工執(zhí)行力管理過程模型，目的是要理順執(zhí)行力管理過程的內(nèi)在邏輯，明確執(zhí)行力管理過程的階段性關(guān)鍵過程，從而使得員工執(zhí)行力管理過程有序高效。

二、理論框架與研究假設(shè)

對(duì)于執(zhí)行力的研究，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同的視角展開了論述。關(guān)于執(zhí)行力的定義，流程、行動(dòng)、能力是學(xué)者們更多考慮的角度，拉里.博西迪和拉姆.查蘭（2003）認(rèn)為執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。杰克.韋爾奇和蘇茜.韋爾奇（2005）認(rèn)為執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終完成目標(biāo)，其中之一還要經(jīng)歷阻力、混亂，或者意外的干擾。柳士順和凌文輇（2010）認(rèn)為管理者執(zhí)行力就是管理者帶領(lǐng)員工保質(zhì)保量按時(shí)完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)和工作的能力。此外，從構(gòu)成內(nèi)容層面界定執(zhí)行力的學(xué)者主要著眼于執(zhí)行力的內(nèi)容體系，認(rèn)為執(zhí)行力內(nèi)容包括戰(zhàn)略、運(yùn)用及人員(Larry等,2002)或者包括規(guī)劃未來目標(biāo)、執(zhí)行體系、以身作則（彭志強(qiáng)等，2005）。從能力層面界定執(zhí)行力的學(xué)者著眼于執(zhí)行力的能力體系，認(rèn)為執(zhí)行力能力包括目標(biāo)設(shè)定能力、授權(quán)能力、監(jiān)督能力和培養(yǎng)員工責(zé)任感能力（Nelson,Economy,2005）或者包括領(lǐng)悟能力、計(jì)劃能力、指揮能力、督導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力（柳士順，凌文銓，2010）。從影響層面研究執(zhí)行力的學(xué)者著眼于執(zhí)行力的變量研究，認(rèn)為影響執(zhí)行力的變量包括組織結(jié)構(gòu)、組織流程、人力資源、組織管理、組織文化、激勵(lì)和能力（王成珉，2009；殷雄，吳泗宗，2012）或者決策、激勵(lì)、信息（Bossidy，Charan，2002）。

研究眾多學(xué)者理論綜述，基本上都給出了執(zhí)行力的內(nèi)容體系及能力構(gòu)成，也分析了執(zhí)行力的影響要素，但卻沒有從邏輯上給出一個(gè)具體的執(zhí)行力管理過程。此外，從現(xiàn)有研究看，基于責(zé)任的重要性而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力管理過程邏輯性的論述也比較少，Coon和Wolr(2005)在其研究四維度模型中提出了責(zé)任分解能力維度，認(rèn)為要從組織整體出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體分解。張錫明(2005)在其4R執(zhí)行管理模式中闡述了執(zhí)行人的責(zé)任系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)要設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

基于對(duì)責(zé)任的關(guān)鍵性的考慮，本文將采用這樣一個(gè)定義，即：執(zhí)行力是員工基于責(zé)任感并且對(duì)目標(biāo)及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的熟知而自發(fā)執(zhí)行的活動(dòng)過程。該定義隱含有管理的另一層內(nèi)涵，即“管理”意味著“控制”。所謂“控制”，即：提前明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀范圍，避免員工在執(zhí)行過程中依賴于自己的標(biāo)準(zhǔn)及價(jià)值觀范圍而作出執(zhí)行判斷。

本文對(duì)員工執(zhí)行力內(nèi)涵及管理過程模型的研究，隱含有以下四個(gè)方面的假設(shè)：

假設(shè)1：能力不等同于執(zhí)行力，責(zé)任可能更重要。員工執(zhí)行力不強(qiáng)的可能原因之一是因?yàn)槠髽I(yè)沒有提前明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，或者執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的定義不夠嚴(yán)格規(guī)范，也可能是因?yàn)槠髽I(yè)過于強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人領(lǐng)悟能力而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)設(shè)定結(jié)果相偏離。本文假設(shè)執(zhí)行力的效率與效果差，是因?yàn)閱T工不能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，因而無法清楚或者不愿意清楚地知道應(yīng)該做什么以及怎么做。此外，員工責(zé)任感的增強(qiáng)與企業(yè)對(duì)員工工作本身及其貢獻(xiàn)的重視程度相關(guān)。

假設(shè)2：本文所指員工界定為中層及以下員工，所界定企業(yè)不屬于IT、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等創(chuàng)新特征明顯的組織。同時(shí)，本文比較關(guān)注中小型企業(yè)，這類型企業(yè)更迫切希望能夠優(yōu)化并提升其執(zhí)行力管理過程，并且容易受到管理成本的制約。

假設(shè)3：本文對(duì)執(zhí)行力的研究同時(shí)考慮了中國(guó)傳統(tǒng)文化的背景，力求在中國(guó)式管理文化背景下研究員工自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行的問題，其中最為關(guān)注的是，如果照搬西方式的制度及流程，如果不考慮中國(guó)式的人治文化，員工執(zhí)行力可能是不強(qiáng)的。

假設(shè)4：本文并非進(jìn)行數(shù)量化分析，并沒有給出執(zhí)行力指標(biāo)及準(zhǔn)確界定執(zhí)行力指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性指標(biāo)及非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

三、執(zhí)行力管理過程模型

企業(yè)實(shí)踐中，員工執(zhí)行力的提升離不開企業(yè)人力資源管理的不斷成熟，并且保證是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)。

因此，借鑒卡耐基.梅隆大學(xué)人力資源管理成熟度模式（PCMM），可以把執(zhí)行力管理過程模型表述為圖1。

圖1 員工執(zhí)行力管理過程模型

圖1所示的執(zhí)行力管理過程模型的核心思想是：分級(jí)改進(jìn)持續(xù)提升，關(guān)注每一個(gè)級(jí)別的典型行為特征，明確每一個(gè)級(jí)別的關(guān)鍵過程。該模型隱含有這樣一個(gè)管理背景，即：企業(yè)對(duì)員工工作本身及其貢獻(xiàn)的重視程度應(yīng)實(shí)現(xiàn)從弱到強(qiáng)的提升，表現(xiàn)為企業(yè)能夠提供針對(duì)性的培訓(xùn)并及時(shí)公開肯定員工每一次進(jìn)步及其工作貢獻(xiàn)。

1.混亂級(jí)。混亂級(jí)的典型特征表現(xiàn)為：企業(yè)價(jià)值觀沒有明確、制度建設(shè)過于粗放、指揮溝通體系運(yùn)作低效、流程及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單、執(zhí)行工作比較多地圍繞管理者“拍腦袋式指令”而進(jìn)行、存在多重指揮問題，員工執(zhí)行力較差。

這個(gè)階段的混亂以及員工執(zhí)行力差可能不是因?yàn)閱T工個(gè)人能力而必然導(dǎo)致，而是因?yàn)槠髽I(yè)尚處于混亂階段而必然導(dǎo)致。因此，企業(yè)應(yīng)盡快結(jié)束混亂的管理狀態(tài)，減少企業(yè)組織層面給執(zhí)行力管理帶來的障礙，并努力保證在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)。

2.管理級(jí)。管理級(jí)的典型特征表現(xiàn)為：管理者“拍腦袋式指令”開始減少、員工執(zhí)行逐漸轉(zhuǎn)向依靠流程與制度而進(jìn)行、企業(yè)層面的執(zhí)行力障礙開始減少，員工執(zhí)行力管理開始處于有序低效狀態(tài)，但員工執(zhí)行力仍然不強(qiáng)。

這個(gè)階段員工執(zhí)行力不強(qiáng)可能是因?yàn)橄嚓P(guān)知識(shí)和技能培訓(xùn)缺乏、交流溝通不暢，員工尚處于流程與制度的短暫適應(yīng)階段。因此，企業(yè)應(yīng)加快制度建設(shè)步伐，嚴(yán)格定義流程與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)員工對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性技能和提升性技能培訓(xùn)。

3.控制級(jí)?？刂萍?jí)的典型特征表現(xiàn)為：?jiǎn)T工執(zhí)行開始依靠嚴(yán)格的流程與制度、員工責(zé)任感因?yàn)榱鞒膛c制度的約束而有所提升、員工執(zhí)行力管理開始進(jìn)入有序有效期。

經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有流程、制度與標(biāo)準(zhǔn)以及員工執(zhí)行力技能的反復(fù)評(píng)估與驗(yàn)證，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)行力案例的編寫，形成教材系列化，不斷以此來教育培訓(xùn)員工包括新入職員工，不斷地優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化流程與制度。在這個(gè)階段的另一個(gè)重要管理工作就是要使得執(zhí)行力的提升開始成為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要融合內(nèi)容，而責(zé)任感則成為其中的重要內(nèi)容。執(zhí)行力企業(yè)文化建設(shè)開始凸顯其重要價(jià)值，但仍處于積累的階段。

4.自發(fā)級(jí)。自發(fā)級(jí)的典型特征表現(xiàn)為：?jiǎn)T工開始具有較強(qiáng)的責(zé)任感并勇于承擔(dān)、員工開始因?yàn)樨?zé)任而自發(fā)地執(zhí)行。

經(jīng)過前幾個(gè)階段對(duì)制度流程及標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)優(yōu)化以及技能培訓(xùn)的積累，企業(yè)具備了加快執(zhí)行力文化建設(shè)步伐的能力，員工開始接受企業(yè)文化的影響力而勇于承擔(dān)責(zé)任并自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行。因此，建設(shè)那些利于員工責(zé)任感形成的企業(yè)文化至關(guān)重要，而如何增強(qiáng)企業(yè)及員工對(duì)其自身工作及貢獻(xiàn)的重視程度則成為其中的重要內(nèi)容。

5.優(yōu)化級(jí)。優(yōu)化級(jí)的典型特征表現(xiàn)為：?jiǎn)T工執(zhí)行力因?yàn)槠髽I(yè)文化影響力而持續(xù)提升，員工執(zhí)行力管理開始進(jìn)入有序高效期。

經(jīng)過企業(yè)文化建設(shè)的積累，執(zhí)行力企業(yè)文化在共同使命、愿景、價(jià)值觀、責(zé)任感、凝聚力等執(zhí)行氛圍方面持續(xù)發(fā)揮影響力，員工執(zhí)行力因?yàn)槠髽I(yè)文化影響力而持續(xù)提升。企業(yè)開始著力建設(shè)并提升其自身持續(xù)創(chuàng)新的能力，能夠跟蹤采用較先進(jìn)的知識(shí)、技能和流程，并能夠確保知識(shí)持續(xù)創(chuàng)新、流程持續(xù)創(chuàng)新以及企業(yè)文化持續(xù)創(chuàng)新。

四、模型的邏輯分析框架

圖1構(gòu)建了員工執(zhí)行力管理過程模型，其目的是為提高員工執(zhí)行力而設(shè)計(jì)一個(gè)邏輯性分析框架，使執(zhí)行力管理有一個(gè)較合理并且符合中國(guó)管理環(huán)境的邏輯過程。借助于目標(biāo)樹邏輯框架法以及邏輯框架矩陣的表述，本文構(gòu)建了員工執(zhí)行力管理過程模型的目標(biāo)樹與邏輯框架矩陣，如圖2所示。

圖2 員工執(zhí)行力管理過程模型的目標(biāo)樹與邏輯框架矩陣

本文對(duì)執(zhí)行力內(nèi)涵及其管理過程的邏輯性分析，更多地受到了中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響。在中國(guó)傳統(tǒng)文化的實(shí)踐中，無論是北宋程頤知先行后的觀點(diǎn)，還是孫中山先生所提倡的行先知后的觀點(diǎn)，或者是毛澤東知行統(tǒng)一的觀點(diǎn)，都涉及到“知”與“行”兩個(gè)關(guān)鍵問題。本文認(rèn)為，在企業(yè)執(zhí)行力管理實(shí)踐中，“知”先“行”后是非常重要的，“知”是“行”的前提，是影響執(zhí)行力強(qiáng)弱的關(guān)鍵。所謂“知”強(qiáng)調(diào)不僅要理解“行”的任務(wù)，而且要非常清楚地掌握怎樣才能“行”的一系列標(biāo)準(zhǔn)。所謂“行”強(qiáng)調(diào)不僅要做正確的事，而且要有較強(qiáng)的責(zé)任感正確地做事。鑒于文化古訓(xùn)“知之非艱，行之惟艱”的合理性，本文非常強(qiáng)調(diào)責(zé)任感在“行”之中的重要性。此外，考察中國(guó)傳統(tǒng)文化，不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)“人情”、“人倫”的因素十分重視，因此，本文也同時(shí)強(qiáng)調(diào)中國(guó)社會(huì)所具有的“人倫社會(huì)”的特征(張友誼，2012)對(duì)員工“知”先“行”后的影響。同時(shí)，本文也比較關(guān)注中國(guó)人獨(dú)具特色的行動(dòng)邏輯是基于人情、面子和關(guān)系這樣一個(gè)真實(shí)社會(huì)框架(常雅慧，2012)。

從邏輯框架的垂直邏輯看，執(zhí)行力管理過程模型分為五個(gè)階段，這五個(gè)階段原則上是很難跨越的，基本遵照“知”先“行”后的邏輯過程。由混亂級(jí)的不“知”而“行”，到管理級(jí)的邊“知”邊“行”，到控制級(jí)的“知”先“行”后，執(zhí)行力管理過程持續(xù)優(yōu)化，員工執(zhí)行力不斷增強(qiáng)。

在企業(yè)執(zhí)行力管理處于混亂級(jí)的狀態(tài)下，執(zhí)行力弱的主要原因是員工不清楚企業(yè)執(zhí)行的系列標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到“知”先“行”后。因此，執(zhí)行力管理過程的目標(biāo)是要檢討執(zhí)行力管理混亂的行為根源及價(jià)值觀根源，并盡快解決造成混亂的“知”的問題。具體講，決策者應(yīng)該檢討、驗(yàn)證現(xiàn)有制度與流程，清晰地公布系列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免讓員工以自己的標(biāo)準(zhǔn)去領(lǐng)悟執(zhí)行。與此同時(shí)，決策者應(yīng)該考慮權(quán)利、責(zé)任和利益是否在一個(gè)等邊三角型內(nèi)，要強(qiáng)調(diào)基于責(zé)任對(duì)權(quán)利和利益進(jìn)行分配（陳春花，2010）。

結(jié)束混亂級(jí)后，企業(yè)就處于管理級(jí)的狀態(tài)下，執(zhí)行力管理過程的目標(biāo)是要在三個(gè)方面得到快速而有效的提升，包括：企業(yè)價(jià)值觀、執(zhí)行流程與標(biāo)準(zhǔn)、員工能力培訓(xùn)。在管理級(jí)，執(zhí)行力管理過程應(yīng)重視三個(gè)方面的工作，即：提煉驗(yàn)證企業(yè)價(jià)值觀并建立價(jià)值觀實(shí)踐的案例庫(kù)、建立執(zhí)行流程與標(biāo)準(zhǔn)案例庫(kù)、建立員工能力質(zhì)量控制系統(tǒng)。在管理級(jí)的狀態(tài)下，決策者應(yīng)該可以開始減少中國(guó)特色的“人倫社會(huì)”特征及“人情、面子、關(guān)系”的社會(huì)框架對(duì)員工執(zhí)行力管理的影響，并且需要以更大的勇氣持續(xù)下去。

“管理”具有另一層內(nèi)涵即“控制”。因此，管理級(jí)的執(zhí)行力管理過程得到進(jìn)一步優(yōu)化后，企業(yè)將會(huì)處于控制級(jí)的狀態(tài)下。在控制級(jí)，執(zhí)行力管理過程要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)，即：企業(yè)價(jià)值觀高度統(tǒng)一的執(zhí)行力文化建設(shè)有了顯著成效、開始注重提升高效管理能力以支持執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與流程的持續(xù)優(yōu)化、開發(fā)與管理高質(zhì)量訓(xùn)練課程的持續(xù)能力也得到了顯著提升。

在控制級(jí)執(zhí)行力管理持續(xù)優(yōu)化后，企業(yè)將進(jìn)入自發(fā)級(jí)直至優(yōu)化級(jí)。所謂“自發(fā)”，是指員工基于較強(qiáng)的責(zé)任感，能夠自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行并有效完成任務(wù)。企業(yè)執(zhí)行力管理過程的目標(biāo)是要在三個(gè)方面得到快速而有效的提升，包括：?jiǎn)T工責(zé)任感強(qiáng)、執(zhí)行流程與標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化、員工技能培訓(xùn)高效。在自發(fā)級(jí)以及優(yōu)化級(jí)，執(zhí)行力管理過程的持續(xù)優(yōu)化得益于企業(yè)執(zhí)行力文化的持續(xù)作用，員工的責(zé)任感因?yàn)槠渥陨碇饾u得到了企業(yè)的重視而獲得極大增強(qiáng)，基于責(zé)任感而進(jìn)行的權(quán)利、責(zé)任、利益分配能夠始終處于一個(gè)等邊三角形內(nèi)。

五、模型的運(yùn)用

本文所構(gòu)建的員工執(zhí)行力管理過程模型的意義在于為員工執(zhí)行力管理過程提供一個(gè)邏輯性的分析框架，它可以應(yīng)用在以下兩個(gè)方面：

1.為企業(yè)員工執(zhí)行力管理過程提供邏輯性分析框架。當(dāng)順應(yīng)執(zhí)行力理論盛行及執(zhí)行力改造的趨勢(shì)以及考察中國(guó)乃至世界上優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行力管理案例之后，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)開始對(duì)員工執(zhí)行力進(jìn)行優(yōu)化管理，并可能簡(jiǎn)單模仿優(yōu)秀企業(yè)尤其是跨國(guó)公司的執(zhí)行力管理案例，但是，最終卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力管理效果仍然差強(qiáng)人意。實(shí)踐中，簡(jiǎn)單模仿或者完全照搬西方或者國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的管理案例，并不能夠適合本企業(yè)的員工執(zhí)行力管理，主要原因在于員工對(duì)于自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行所需要的社會(huì)價(jià)值觀及思維方式不同，企業(yè)所處的執(zhí)行力管理過程也不盡相同，企業(yè)所采取的對(duì)策可能因?yàn)椴痪哂须A段的針對(duì)性而必然失效。

因此，本論文所構(gòu)建的員工執(zhí)行力管理過程模型可以為企業(yè)提供一個(gè)較為科學(xué)合理的執(zhí)行力管理過程邏輯性分析框架，包括：?jiǎn)T工執(zhí)行力管理過程不同階段的基本判斷、員工執(zhí)行力管理過程的邏輯思維及基本對(duì)策制定。通過本模式的運(yùn)用，能夠有效避免企業(yè)在員工執(zhí)行力管理過程方面的邏輯性混亂，結(jié)合本企業(yè)和員工自身的特點(diǎn)，采取應(yīng)對(duì)策略，更好地建立企業(yè)執(zhí)行力管理過程體系。

2.為企業(yè)員工執(zhí)行管理過程提供邏輯性對(duì)策方案。企業(yè)員工執(zhí)行力管理過程容易因?yàn)檫壿嬓圆粡?qiáng)，可能導(dǎo)致執(zhí)行力管理混亂，主要原因在于企業(yè)沒有能夠準(zhǔn)確地判斷不同階段的典型特征并采取關(guān)鍵過程管理對(duì)策。運(yùn)用本文所構(gòu)建的模型，企業(yè)可以避免各類執(zhí)行力管理對(duì)策一擁而上但效率低下，員工執(zhí)行力管理過程將實(shí)現(xiàn)從無序低效到有序高效的持續(xù)優(yōu)化提升和從混亂被動(dòng)到規(guī)范自發(fā)的轉(zhuǎn)變。

關(guān)于執(zhí)行力及其管理過程等諸多問題的探討遠(yuǎn)未停止，無論是從什么角度用什么工具方法探討這個(gè)問題，其目的都是一樣的，即希望能夠深入研究執(zhí)行力問題，探索解決執(zhí)行力弱的行為根源及價(jià)值觀根源問題，提高企業(yè)的執(zhí)行力管理能力。構(gòu)建執(zhí)行力管理過程模型及其運(yùn)用的目的，就是希望能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行執(zhí)行力管理提供一個(gè)邏輯性分析框架，并希望能夠產(chǎn)生建設(shè)性的影響。

[1]Bossidy, L, Charan, R.Execution: The Discipline of Getting Things Done[M].New York:Crown Business, 2002

[2]Neilson, G., Pasternack, B.A.,Mendes, D., Tan, E.M.Profiles in Organizational DNA Research and Remedies [C].McLean,Virginia:Booz Allen Hamilton, 2003

[3]Neilson, G., Pasternack, B.A.,Mendes, D.The 7 Types of Organizational DNA[J].Strategy+business, 2003,35

[4]殷雄,吳泗宗,P hi l i pp e L F,顧明毅.企業(yè)執(zhí)行力的概念模型及其度量方法—基于匯中國(guó)核電企業(yè)的實(shí)證研究.管理評(píng)論，2012年第2期。

[5]杰克.韋爾奇,蘇茜.韋爾奇著，余江譯.《贏》.中信出版社，2005。

[6]Charan R,Colvin G.Why CEO s Fail[J].Fortune,1999, 6( 21) : 69.

[7]LARRYB,RAMC.2002.Execution: The Discipline of Getting Things Done [M].New York :Crown Business

[8]彭志強(qiáng),劉燕,王湘云.《卓越執(zhí)行:中國(guó)企業(yè)如何提升執(zhí)行力》.機(jī)械工業(yè)出版社,2005年

[9]Nelson B, Economy P.The Management Bible [M].New Jersey:John Wiley&Sons, Inc.2005.107-177.

[10]柳士順,凌文銓.管理者執(zhí)行力的構(gòu)成要素分析.軟科學(xué)，2010年第6期

[11]王成珉.組織執(zhí)行力體系解析.學(xué)術(shù)論壇，2009年第10期

[12]張錫明.《中層執(zhí)行力訓(xùn)練》.北京大學(xué)出版社，2005

[13]張友誼.關(guān)于理解了和執(zhí)行力的哲學(xué)思考.理論學(xué)刊，2012年第4期

[14]常雅慧.人情、面子、關(guān)系：中國(guó)人行動(dòng)邏輯的建構(gòu).赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)，2012年第7期

[15]陳春花.《管理的常識(shí)》.機(jī)械工業(yè)出版社，2010年