宋淑麗，李莉

（黑龍江八一農墾大學經濟管理學院，大慶163319）

隨著市場經濟的快速發(fā)展，企業(yè)營銷渠道規(guī)模在不斷擴大，使得制造商與經銷商、零售商以及相互之間的關系變得愈發(fā)復雜微妙，使得渠道成員間的利益和地位的沖突越發(fā)尖銳。擬通過博弈論視角下的黑龍江乳業(yè)集團營銷渠道沖突分析與有效機制構建實現(xiàn)渠道沖突的合理利用及有效控制，以促進渠道成員收益最大化及渠道沖突管理效率最優(yōu)化。

1 營銷渠道沖突管理中的博弈功能

1.1 博弈的涵義及其種類

1.1.1 博弈的涵義

博弈的意思是在下棋的對局中想盡一切辦法求得勝利。如果取勝的辦法是在游戲規(guī)則允許的范圍內充分利用規(guī)則，我們可稱這些辦法為策略。于是參與下棋對局的人，通過由各自采用的策略相互聯(lián)系，形成依存關系。就是說，每個對局者所采取的行動不僅直接依賴于對方已采取的行動，而且還依賴對方可能采取的行動。推而廣之，在許多人參與的一個活動中，由各自策略形成的求其最大利益的相互依存關系，即可稱為博弈。

1.1.2 博弈的基本要素

博弈的基本要素通常包括參與者、行動、信息、策略或戰(zhàn)略、博弈次序、收益或支付、結果與均衡。其中，參與者是博弈的決策主體，可以是自然人，也可以是單一組織、團體或企業(yè)，他的目的是通過選擇行動或戰(zhàn)略，使自己支付（效用）水平最大化；行動，是參與者在博弈的某個時點的決策變量；信息，是博弈者在博弈的某一特定時點上關于不同變量的取值的全部知識；策略或戰(zhàn)略是指在給定信息集的條件下，參與人的行動規(guī)則，即如果出現(xiàn)什么情況，對手采取什么行動，那么我該采取什么行動；博弈次序，即博弈參加者做出策略選擇的先后；收益或支付，即參與者在一個特定的戰(zhàn)略組合下行動的效用；結果，指構模者在博弈進行了以后從行動、收益與別的變量的數(shù)值中取到的一組感興趣的要素的集合；均衡，是博弈中n個參與者各自都采取了其最優(yōu)策略而產生的一個策略組合[2]。

1.1.3 博弈的分類

從行為的時間序列性可以分為靜態(tài)博弈和動態(tài)博弈；靜態(tài)博弈，是指在博弈中，參與人同時選擇或雖非同時選擇但后行動者并不知道先行動者采取了什么具體行動。動態(tài)博弈，是指在博弈中，參與人的行動有先后順序，且后行動者能夠觀察到先行動者所選擇的行動。

按照參與人對其他參與人的了解程度可以分為完全信息博弈和不完全信息博弈；完全信息博弈，是指在博弈過程中，每一位參與人對其他參與人的特征、策略集合及收益函數(shù)等有準確的信息。不完全信息博弈，是指如果參與人對其他參與人的特征、策略空間及收益函數(shù)信息了解的不夠準確，或者不是對所有參與人的特征、策略空間及收益函數(shù)都有準確的信息。

上述分類結合起來可得到：完全信息靜態(tài)博弈、完全信息動態(tài)博弈、不完全信息靜態(tài)博弈和不完全信息動態(tài)博弈。

1.2 營銷渠道沖突管理的相關概念

1.2.1 營銷渠道

營銷渠道，也稱貿易渠道或分銷渠道，是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，即產品或服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。其功能主要是解決生產與需求、商品制造地與消費區(qū)域及不同時期的供應和需求之間的矛盾[3]。

1.2.2 營銷渠道沖突

營銷渠道沖突，是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛，是一種不和諧狀態(tài)，其實質是經濟利益的沖突，可分為外部沖突（良性沖突）和內部沖突（惡性沖突），其中，外部沖突能讓各級渠道成員團結一心、同仇敵愾，從而產生其向上的動力，而內部沖突是“系統(tǒng)內耗”，是營銷實踐中要竭力避免和努力解決的沖突。

1.2.3 營銷渠道沖突管理

營銷渠道沖突管理，是在渠道成員的共同目標、合作價值觀下，渠道沖突過低時激發(fā)沖突并適當鼓勵，渠道沖突適中時保持沖突，渠道沖突激化之前采取措施加以預警與控制，必要時通過渠道調整與重組來消除不可調和的渠道沖突等，以實現(xiàn)密切渠道成員之間的關系，增強渠道合作及提高渠道的整體運轉效率及競爭力，實現(xiàn)渠道管理目標[4]。

1.3 博弈論與營銷渠道沖突管理的關系

從營銷渠道沖突角度看，渠道成員之間是彼此相互獨立的實體，在激烈的市場競爭條件下，渠道成員各自都有追求自身利益的權利與意愿，在以犧牲自己的利益為代價的前提下，渠道成員之間并沒有或很少有責任和義務為對方利益著想，因此，在沒有管理機制約束下營銷渠道的沖突不可必免的是必然的。

從博弈論的視角來看，渠道成員之間的沖突是由于各自基于自身利益優(yōu)先考慮而引發(fā)的，運用博弈規(guī)則分析渠道沖突就會發(fā)現(xiàn)，渠道成員之間的合作會帶來渠道成員收益的最大化，而彼此不合作，會使得一方或多方利益受損，從而降低各自收益的同時，降低營銷渠道效率，甚至給營銷渠道成員帶來毀滅性后果。

將博弈論運用到渠道沖突管理實踐中，能很好的處理個體利益與集體利益、個體理性與集體理性的關系，從而有效地將渠道沖突水平控制在一定水平范圍內，將不利沖突化為有利沖突，最終有利于渠道沖突管理問題的解決。

2 黑龍江乳業(yè)集團營銷渠道沖突原因的博弈分析

2.1 黑龍江乳業(yè)集團簡介及其營銷渠道現(xiàn)狀

黑龍江乳業(yè)集團于2004年3月11日成立，注冊資本21 358萬元，下屬全資、直接或間接參股、控股的企業(yè)有11家，現(xiàn)有總資產9億元，員工2 200人，乳品生產線30條，日加工鮮奶總能力達1 000t。主要經營范圍——乳制品的生產、銷售和奶牛養(yǎng)殖業(yè)，其系列乳制品暢銷全國30多個省市，是我國乳品行業(yè)唯一通過國家科技部和中科院“雙高”認證的高新技術企業(yè)，是全國十大乳品企業(yè)之一[5]。

其營銷渠道屬于多層次、密集型的，這是由于乳制品具有保質期短、消費頻率高、利潤空間小等特點；其中完成絕大部分產品銷售最重要的是傳統(tǒng)營銷渠道，具體包括：貿易公司、品牌店、網絡銷售與傳統(tǒng)營銷渠道四種途徑；該營銷渠道結構，從市場營銷渠道的方向上通常表現(xiàn)為水平渠道沖突、垂直渠道沖突及多渠道沖突。

2.2 營銷渠道沖突原因的博弈分析

2.2.1 水平渠道沖突成因的博弈分析

水平渠道沖突，指在水平渠道中，各成員之間的聯(lián)系是橫向的、平等的、利益是獨立的，當一個渠道里有多個渠道成員時就會蓄積和發(fā)生的沖突。具體表現(xiàn)為：黑龍江乳業(yè)集團下設的區(qū)域經銷商、網絡直銷、貿易公司與品牌店之間因產品供應、產品價格、促銷方式、市場分割等問題引發(fā)沖突。

當水平渠道成員（參與人，以下同）甲與乙（渠道任意成員，以下同）之間不存在實力差距時如圖1：

圖1 水平渠道沖突成員實力均衡時博弈模型Fig.1 The gamemodel of the balance of the members power of channel conflict

假定：渠道成員甲和乙均有兩種行動可選擇有①合作與②不合作，渠道成員的支付為A、B、C、D，其中，A是渠道成員都合作的支付，B是一個渠道成員合作另一不合作時不合作成員的支付，C是一個渠道成員不合作另一合作時合作成員的支付，D是渠道成員都不合作的支付。

博弈分析：當甲或乙采取不合作時B＞A，即不合作時的支付B大于之前合作時的支付A，其中增加的支付（B-A）必然建立在損害合作方支付A的基礎上產生從而構成渠道沖突，此時的參與人支付C＜A，即一個渠道成員不合作，另一合作時合作者的支付C必然小于另一參與人也采取合作行動時的支付A；當甲與乙都采取不合作D＜A，即雙方都采取不合作行動時所得到的支付D必然小于都合作時所得到的支付A，如競相壓價打價格戰(zhàn)，結果是渠道運行低效及嚴重資源內耗；當甲與乙都采取有效的行動應對付不合作時有C＜D，即其目的都是為增加自己的支付。

綜上，可得甲或乙的支付A、B、C、D的大小關系為：B＞A＞D＞C，能給甲與乙雙方都帶來更高支付的行動組合（合作，合作）結果是不穩(wěn)定的。

當水平渠道成員甲與乙之間存在較大實力差距時如圖2：

圖2 水平渠道沖突成員實力差距較大博弈模型Fig.2 The gamemodel of themembers powder in great differences in horizontal channel conflict

假定：渠道成員甲（實力強）和乙（實力弱）均有兩種行動可選擇有①合作與②不合作，渠道成員的支付為A、B、C、D、E、F、G、H，其中，A、B分別為渠道成員都合作時甲與乙的支付，C、D分別為甲采取合作乙采取不合作時甲與乙的支付，E、F分別為甲不合作乙采取合作時甲與乙的支付，G、H分別為甲與乙都不合作時甲與乙支付。

博弈分析：甲乙都合作時（A+B）＞（C+D），即甲和乙的總支付（A+B）大于甲采取合作乙不合作時的總支付（C+D）；甲不合作乙合作時F＜H，即乙從行動中分享到小部分收益且要承擔行動的全部成本，而甲卻獲取大部分收益；甲合作乙不合作時B＜D，即乙合作的支付B小于不合作的支付D，此時乙可分享甲所帶來的收益并減少自己的成本；乙不合作甲合作時C＞G，即甲凈收益C大于其不合作時的支付G，但甲因其實力強，雖承擔全部成本但得到大部分收益。

綜上，甲與乙的支付的A、B、C、D、E、F、G，H大小關系是：F＜H，B＜D，C＞G。

實力較強的甲會采取合作，而實力較弱的乙則會采取不合作。

2.2.2 垂直渠道沖突成因的博弈分析

垂直渠道沖突，指在同一渠道里不同層次的渠道成員之間的沖突，渠道長度越長，垂直渠道沖突越大。表現(xiàn)為：黑龍江乳業(yè)區(qū)域經銷商與分銷商、超市等零售商之間因產品供應、回款、竄貨、折扣等問題發(fā)生沖突，如圖3：

圖3 垂直渠道沖突博弈模型Fig.2 The gamemodel of vertical channel conflict

假定：垂直渠道中兩個成員甲（制造商）和乙（經銷商），甲為乙提供產品，乙加價后賣給其他零售商或消費者，甲與乙分別有兩種策略選擇有①低價與②高價，且甲與乙均為理性經濟人，博弈模型中坐標數(shù)為甲與乙的收益（甲，乙），基于完全不知道對方信息情況下同時做出策略。

博弈分析：甲低價時乙也低價，二者各自收益為（8，8），即甲乙收益均等；乙高價，二者的收益為（1，10），即甲為1乙為10，故乙應選擇“高價”策略。若乙選擇“高價”，甲選擇“高價”收益為3，選擇“低價”收益為1，故“高價”都是甲的最佳策略；甲高價時乙低價，二者各自收益為（10，1），即甲收益10，乙收益1；乙高價，二者的收益為（3，3），即甲乙均3，故“高價”都是乙的最佳策略。

綜上，無論甲低價或高價，“高價”都是乙的最佳策略，博弈的結果是（高價，高價）～（3，3），而從模型中可以看出（低價，低價）甲乙能獲得（8，8）的收益。導致渠道沖突的原因在于短期收益視角和信息溝通的缺乏以及利益最大化的驅動，結果使雙方均未實現(xiàn)利益的最大化，且導致渠道效率下降和收益的減少，即走入經典的“囚徒困境”～（高價，高價）～（3，3）。其中，囚徒困境，是博弈論中具有代表性的例子，反映個人最佳選擇并非集體最佳的情況。它的啟示是，看待問題的角度會對所得的結果有很大的影響，悲觀面對時，結局是悲慘的；樂觀面對時，結局是美好的[6]。

2.2.3 多渠道沖突成因的博弈分析

多渠道沖突，指不同渠道形式的渠道成員之間的沖突。表現(xiàn)為：黑龍江乳業(yè)網絡直銷與傳統(tǒng)營銷中渠道成員因價格而發(fā)生沖突，比如為銷售同一產品的不同成員因降價而產生的沖突如圖4：

圖4 多渠道沖突博弈模型Fig.4 The gamemodel of themulti-channel conflict

假定：多渠道中任意兩成員甲（經銷商）和乙（經銷商），均為理性經濟人，同時銷售同質的同一產品且不存在契約合作關系，消費者購買產品時只考慮價格，甲乙均有兩種價格策略可供選擇有①不降價與②降價，博弈模型中坐標數(shù)為乙與甲的收益（乙，甲）。

博弈分析：對于甲而言，乙降價時，甲降價取得收益F，甲不降價取得收益f，此時F＞f，所以甲降價是上策；乙不降價時，甲降價取得收益R，甲不降價取得收益r，此時R＞r，所以甲降價仍是上策；甲乙同時降價各自取得收益F，甲乙同時不降價各自取得收益r，此時r＞F；若甲（乙）降價而乙（甲）不降價，則乙（甲）因流失顧客取得較少收益f（f＜F），而甲（乙）則取得較大收益R（R＞r）。

綜上，無論乙降價或不降價，甲降價均為上策的占優(yōu)策；乙和甲的地位是對稱的，反之亦然；（降價，降價）～（F，F(xiàn)）是這一博弈中唯一均衡策略組合，若甲乙均不降價，那么各得收益r，且r＞F，但現(xiàn)實中二者往往會走入“囚徒困境”～（降價，降價）～（F，F(xiàn)）。

3 構建營銷渠道沖突博弈共贏的有效機制

3.1 博弈論視角下建立渠道沖突預警機制

基于博弈規(guī)律分析可以發(fā)現(xiàn)營銷渠道沖突的主要來源于各渠道成員主體間的利益沖突，且內外部沖突超出一定水平就會具有較強的破壞性，避免營銷渠道沖突發(fā)生的最優(yōu)途徑之一是建立渠道沖突預警管理體系，即構建一套完備、嚴密的營銷渠道沖突管理預警機制，如圖5：

圖5 營銷渠道沖突預警機制Fig.5 Warningmechanism ofmarketing channel conflict

營銷渠道沖突預警機制構建的原理是根據(jù)在營銷渠道沖突爆發(fā)前出現(xiàn)的征兆，設計預警評價指標體系，并同時設定“警限”（預先設定的沖突最低允許值），在沖突識別與分析過程中去識別、分析并判斷目前狀態(tài)沖突值與警限的關系，超出警限則系統(tǒng)會發(fā)出預警信號，根據(jù)預警信號進行沖突管理策略選擇，啟動沖突響應系統(tǒng)。建立沖突預警機制，渠道管理者可以時刻監(jiān)控渠道運營過程，當預警管理系統(tǒng)發(fā)出警報時，及時采取相應措施，消除和控制沖突風險。

3.2 博弈論視角下建立渠道成員戰(zhàn)略聯(lián)盟機制

戰(zhàn)略聯(lián)盟，即兩上或兩個以上的渠道成員為了共同戰(zhàn)略目標采取彼此合作、風險共擔、利益共享的聯(lián)合行動，使聯(lián)盟成員依托各自所擁有的資源和規(guī)制結構相互聯(lián)系相互作用，最終使各成員都能獲利。

圖6 戰(zhàn)略聯(lián)盟基本結構框架Fig.6 The framework ofthebasic structureofthestrategicalliance

渠道成員間基于共同目標（利益最大化）通過非正式合作、契約性協(xié)議、合資、股權參與等方式形成約束防范機制來協(xié)調聯(lián)盟成員的行動，通過網絡平臺共享信息中心所提供的信息，合理調節(jié)生產經營計劃，降低庫存并可以杜絕斷貨情況以及價格制定時采用的策略等，進而充分利用聯(lián)盟內各種資源，產生協(xié)同效應，即“1+1＞2”，使聯(lián)盟成員博弈后的結果是共同最大程度受益。

3.3 博弈論視角下建立渠道沖突管理獎懲機制

不及時協(xié)調與控制的渠道沖突終將升級為破壞性沖突，對營銷渠道系統(tǒng)帶來極大殺傷力，從渠道系統(tǒng)共同利益出發(fā)引入領導者（制造商）參與渠道沖突管理，如圖7與圖7′：

圖7 水平渠道沖突博弈模型Fig.7 The gamemodel of parallel channel conflict

圖7′獎懲機制下水平渠道沖突博弈模型Fig.7′The gamemodel of parallel channel conflictbased on the reward and punishmentmechanism

圖7 按2.2.1分析的原理得，模型最終求解的是雙方獲得的收益是（2，2），即渠道雙方都選擇降價，于是走進“囚徒困境”～（降價，降價）～（2，2）；圖7′為引入獎懲機制由制造商對降價傾銷者沒收其降價傾銷的額外所得，并處以一定罰款，使其降價所得必定小于不降價時的收益，且把處罰所得收益取4對信用成員獎勵；乙降價時，甲降價收益2不降低收益4，乙不降價時，甲收益均為5，即無論乙選擇何種策略，甲的最優(yōu)策略都是不降價；反之，分析結果對乙亦然；（5，5）的穩(wěn)定結果使雙方獲得較高收益，甲乙也由此走出“囚徒困境”～（不降價，不降價）～（5，5）。獎懲機制對渠道成員的降價行為進行強有力的處罰使渠道成員在滿足經濟利益需求的同時，更多的引導雙方合作（不降價，不降價）的行為。

在獎懲機制構建原則是：一是權責匹配上注意突出制造商的管理地位，要制造商對經銷商、零售商等必須要敢于管理要及時管理，一定排除其對經銷商、零售商放任自流或存在不敢管的心理，尤其是對銷售業(yè)績比較好的對象、有談判地位有實力的經銷商等。二是注重設計和采用制造商對經銷商、零售商等具有約束力且有激勵作用的管理機制，以促進經銷商、零售商等之間的相互合作。三是建立制造商與經銷商、零售商之間的股權聯(lián)系，以期從根本上規(guī)范經銷商、零售商等渠道成員的行為。

綜上所述，基于博弈論視角建立的沖突預警機制、戰(zhàn)略聯(lián)盟機制與在渠道中建立獎懲機制，分別從事前事中事后不同的時間點以及從宏觀到微觀不同層面上，針對營銷渠道沖突的事先預防、沖突問題發(fā)生后的原則性管理策略與具體解決措施上做到了具體落實，且三種類型機制的有機結合對渠道沖突管理可以收到較好的效果。

4 結論

將博弈論引入營銷渠道沖突分析及沖突管理有效機制的構建問題研究，對渠道沖突中的水平渠道沖突、垂直渠道沖突及多渠道沖突三種不同類型通過建立博弈論模型分別進行了較深入而具體的分析與研究，并得出以下結論：水平渠道沖突的根源是渠道成員集體理性與個體理性的矛盾；垂直渠道沖突的根源是個體收益與集體收益、短期收益與長期收益的矛盾，存在著渠道成員的定價能力高低的博弈；多渠道沖突的根源在于渠道成員在同質產品銷售中打價格戰(zhàn)而致多方利益受損。因此，通過博弈分析了解到這些沖突最好的解決方法只能是各方尋求合作，建立起充分兼顧各方利益的合作機制，如建立基于博弈論的預警機制、戰(zhàn)略聯(lián)盟機制和獎懲約束控制機制等有效機制會使渠道沖突矛盾得以協(xié)調與弱化，且在一定程度上保障渠道成員的最大收益。文章的創(chuàng)新在于建立博弈模型對渠道沖突成因進行充分而具體的分析，并探究性地從沖突預警機制，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術機制的構建上尋求渠道沖突解決的有效且最優(yōu)路徑。

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