闞世華

對于香飄飄產(chǎn)品自身成長而言，目前實現(xiàn)的是僅僅單點(diǎn)突破，并沒有形成強(qiáng)大的系統(tǒng)集群競爭力。香飄飄如果沒有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和豐富的產(chǎn)品線，恐怕還會步入五谷道場的后塵，從而走向衰落的邊緣。因此香飄飄也必須要通過建立行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢品牌，才能對奶茶產(chǎn)品的系列創(chuàng)新和實施下一步的產(chǎn)品簇群策略打下堅實的基礎(chǔ)。

想要在市場中建立穩(wěn)固的地位，最重要的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線的延伸和市場營銷綜合能力。

立頓一方面推出杯裝奶茶，與香飄飄、優(yōu)樂美等國內(nèi)品牌展開競爭；另一方面，又推出更為強(qiáng)勢的袋裝奶茶，進(jìn)軍包括白領(lǐng)辦公室及商務(wù)細(xì)分市場。

對于香飄飄產(chǎn)品自身成長而言，目前實現(xiàn)的是僅僅單點(diǎn)突破，并沒有形成強(qiáng)大的系統(tǒng)集群競爭力。

導(dǎo)致杯裝奶茶市場下滑的最主要原因是該品類一直沒有進(jìn)化。除了價格上漲和口味推新，幾乎沒有企業(yè)能夠成功在原有產(chǎn)品品類上嫁接出新的產(chǎn)品價值。

眼下，在京城各大地鐵換乘站通道中，滿眼輝映著紅色的“全國每10罐涼茶有7杯加多寶”的霸氣之語。而同為單品類別的香飄飄奶茶，豪情壯志似乎并不比加多寶差，“杯裝奶茶開創(chuàng)者、一年賣出10億杯、連續(xù)六年全國銷量領(lǐng)先、杯數(shù)相連可繞地球3圈……”這樣的廣告語足以體現(xiàn)香飄飄在杯裝奶茶界的地位。

在香飄飄之前，人們對奶茶的印象或許只停留在咖啡廳、港式餐飲店、奶茶街店中，而來自浙江一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)“香飄飄”，卻將奶茶以另一種形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。它將類似于美國星巴克咖啡的“功夫式咖啡”發(fā)展成為快消飲品，用現(xiàn)代化流程生產(chǎn)線將繁瑣的傳統(tǒng)奶茶“程序”改寫為只需開蓋熱水沖泡。革新雖小，但瞬間紅遍大江南北。而爆紅之后，則是千軍萬馬的追隨模仿：從2007年起，市場上掀起杯裝奶茶熱銷的風(fēng)潮。杯裝奶茶以校園為據(jù)點(diǎn)，蔓延到便利店、超市、賣場，以每年逾20%的平均增幅快速增長，相繼涌現(xiàn)了“香飄飄、優(yōu)樂美、香約”等強(qiáng)勢品牌……

而今，相比6年前的狂熱，奶茶市場似乎清靜許多。作為單品類別的一種，奶茶既沒有涼茶那樣皆人能飲的優(yōu)越感，又沒有茶飲的龐大市場規(guī)模，奶茶企業(yè)將如何面對未來？作為單一品類產(chǎn)品，面對即將觸碰的“天花板”，又該如何應(yīng)對？

雖然業(yè)界普遍認(rèn)為，當(dāng)前杯裝奶茶的競爭堪稱慘烈，香飄飄奶茶董事長蔣建琪仍信心滿滿地向《食品營銷》記者表示：“今年的業(yè)績增長將穩(wěn)定在20%以上?！痹谄放茝V告戰(zhàn)日趨白熱化的眼下，這樣的成績，顯得尤為珍貴。

新品誕生

現(xiàn)在去逛超市，或許你早已習(xí)慣這樣的情形：在各大超市的不同貨架上中，杯裝類飲品與傳統(tǒng)固體沖泡類飲品所占據(jù)著顯著位置。不少大型超市里購買杯裝飲品的消費(fèi)者絡(luò)繹不絕，有的甚至整箱購買。此外，市場中還時不時會蹦出同類新品，并以其特色優(yōu)勢博得消費(fèi)者青睞。

針對杯裝奶茶的銷售狀況，記者隨機(jī)與首地大峽谷家樂福超市的相關(guān)工作人員聊了幾句。據(jù)他介紹，他們店去年杯裝類飲品就創(chuàng)下了不俗的銷售業(yè)績，今年即便是在炎炎夏季，與傳統(tǒng)固體沖泡類飲品相比，杯裝類飲品的銷量也遙遙領(lǐng)先。眼下隨著秋冬季節(jié)來臨，香飄飄、優(yōu)樂美、香約、立頓等品牌紛紛進(jìn)入市場備戰(zhàn)狀態(tài)，又將迎來新一輪的購買高潮。

但這樣的成績，得來絕非一朝一夕之功。

故事還要從2004年講起。一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機(jī)的存在。蔣建琪突發(fā)奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？立即行動，蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方，請設(shè)計公司設(shè)計包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功。

2005年，在濟(jì)南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕。數(shù)月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當(dāng)年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。

當(dāng)年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，砸下3000萬元，且只砸湖南衛(wèi)視。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。事實上，決定砸下3000萬元廣告費(fèi)的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復(fù)糾結(jié)中終于堅定信念。

而喜之郎則在繼2007年初與騰訊強(qiáng)勢聯(lián)合打造優(yōu)樂美網(wǎng)絡(luò)空間后，再次重金聘請周杰倫代言，線上線下密集互動。2008年春節(jié)，在中央一臺、湖南衛(wèi)視、星空衛(wèi)視、華娛衛(wèi)視等各大電視臺的黃金時段，優(yōu)樂美“我要把你捧在手心里！”的熱播廣告促使其關(guān)注度直線升高，風(fēng)頭直指香飄飄。

如今，產(chǎn)品的娛樂價值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其故有的功能，香飄飄顯然把握住了消費(fèi)者的這種心理。香飄飄在傳播方面的策略，一直在將傳播變得更具親和力和娛樂化，其冠名娛樂性極強(qiáng)的音樂欄目，進(jìn)行電視劇植入，都是為了避免說教式的廣告?zhèn)鞑?，而將其傳播訴求變得更加生動和鮮活。

業(yè)內(nèi)人士表示，奶茶消費(fèi)是典型的娛樂化消費(fèi)。因此香飄飄必須通過建立強(qiáng)勢品牌，來擴(kuò)大贏面，鞏固經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定渠道，獲得終端扎實的控制權(quán)和話語權(quán)，來狙擊和阻隔競爭對手的產(chǎn)品。

經(jīng)過多年的深耕細(xì)作，香飄飄已搭建起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品覆蓋80%以上的知名賣場和超市，不少經(jīng)銷商已滲透到欠發(fā)達(dá)地區(qū)的地級和發(fā)達(dá)地區(qū)的縣級城市。而在企業(yè)內(nèi)部，其一直在不斷完善科學(xué)化、制度化的管理制度，同時生產(chǎn)方面具有較高的自動化程度和強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力。

其實，無論是優(yōu)樂美還是香飄飄想要在市場中建立穩(wěn)固的地位，最重要的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線的延伸和市場營銷綜合能力。如果沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力，產(chǎn)品線相對較窄，一旦競爭對手在細(xì)分市場上發(fā)力，沒有合適的產(chǎn)品參與到細(xì)分市場競爭中，只能是眼睜睜地看著競爭對手一塊塊地切掉原本屬于自己的市場份額，聯(lián)合利華和寶潔等國際巨頭最擅使用這一招。

做大市場

2006年，正值火熱的杯裝奶茶市場突變。

此前，香飄飄南征北戰(zhàn)，一帆風(fēng)順。而突如其來的變化使得其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至4.8億元。杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在百分之四十以上，大蛋糕自然會引來大量的獵食者。2006年下半年，喜之郎的優(yōu)樂美，立頓的立頓奶茶、大好大的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……眾多新面孔層出不窮。

同年，喜之郎以3倍于香飄飄的廣告投放量，4倍于香飄飄的銷售團(tuán)隊向市場發(fā)起沖擊。此時喜之郎犯了定位上的錯誤，其奶茶命名叫喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心，這就像霸王洗發(fā)水推出霸王涼茶一樣突兀。喜之郎很快意識到自己的錯誤，繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費(fèi)全部打水漂的勇氣：2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收，再重新推出全新品牌優(yōu)樂美。

而作為世界最大的茶飲料品牌，立頓一刻都未停止對中國奶茶市場的覬覦。一方面推出杯裝奶茶，與香飄飄、優(yōu)樂美等國內(nèi)品牌展開競爭；一方面，又推出更為強(qiáng)勢的袋裝奶茶，進(jìn)軍包括白領(lǐng)辦公室及商務(wù)細(xì)分市場。一旦其通過價格戰(zhàn)的方式將國內(nèi)品牌拖入泥潭，繼而通過強(qiáng)大的營銷和研發(fā)能力展開第二撥進(jìn)攻，本土企業(yè)難保不會應(yīng)接不暇。

立頓在市場營銷上依然沿用傳統(tǒng)的聯(lián)合利華模式，即豐富產(chǎn)品線+獨(dú)特廣告創(chuàng)意+密集廣告投放+遍布全國市場的營銷網(wǎng)絡(luò)+優(yōu)秀的市場營銷人力資源。雖然看起來并無與眾不同之處，但卻并非任何企業(yè)輕易可及。

盡管如此，香飄飄的地位依然無人撼動。2009-2010年，中國奶茶行業(yè)保持了10%的高速發(fā)展，已經(jīng)有十幾家知名品牌搶奪市場，更有一系列新品牌形成“雨后春筍”之勢，香飄飄依然領(lǐng)跑著整個奶茶行業(yè)。據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，在市場上香飄飄奶茶獲得90%消費(fèi)者的認(rèn)同，優(yōu)樂美奶茶有87%的消費(fèi)者認(rèn)同，立頓奶茶同樣獲得85%的消費(fèi)者的選擇。而在“您最喜歡的奶茶品牌”這一選項中，香飄飄、優(yōu)樂美、立頓三大品牌的差距并不大，分別為19.7%、19.1%、16.2%。

如今，香飄飄儼然已成為杯裝奶茶開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者，而這個市場也隨著香飄飄的成長變得更加熱鬧：優(yōu)樂美憑借著明星效應(yīng)，在市場上也獲得熱銷；立頓憑借其深厚的品牌實力，也逐漸取得了消費(fèi)者的青睞，一些進(jìn)入市場較晚的奶茶品牌，例如香約、妙戀、幽沫等，則側(cè)翼突圍。

“近幾年來飲料市場已成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一，奶茶的市場發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮?，但這個行業(yè)的發(fā)展并不簡單，伴隨奶茶行業(yè)不斷規(guī)范和監(jiān)管力度的不斷增加，香飄飄經(jīng)歷了一個復(fù)雜的發(fā)展歷程?！睂τ谶^去十年的行業(yè)歷程，蔣建斌對《食品營銷》記者如此總結(jié)。他認(rèn)為，杯裝奶茶屬于剛剛起步，未來幾年的市場容量會非常大，主要看這個細(xì)分行業(yè)是否能健康發(fā)展，是否能深化，是否能個性化地開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，如果能持續(xù)投入，良性競爭。

瓶頸之戰(zhàn)

2012年，香飄飄銷售額已達(dá)24億元；未來，能否突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板呢？

面對觸頂“天花板”的形容，蔣建琪卻有著不同的看法，他認(rèn)為“天花板”實際為人為之說，其市場規(guī)模取決于行業(yè)良性發(fā)展。在蔣建琪看來，目前杯裝奶茶市場規(guī)模在50-60億間，還遠(yuǎn)未達(dá)到百億規(guī)模，但未來一定會超過百億規(guī)模。

在消費(fèi)者的印象中，往往只有在冬天會選擇喝奶茶。但自2008年以來，香飄飄一直在發(fā)起“夏滿運(yùn)動”。所謂夏滿運(yùn)動，是指要求經(jīng)銷商夏天也要KA渠道乃至其他終端進(jìn)行鋪貨。

目前，奶茶市場上最大的聲音莫過于對杯裝奶茶市場整體呈現(xiàn)出的粗放式運(yùn)作所發(fā)出的強(qiáng)烈質(zhì)疑。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)前不少奶茶企業(yè)依靠廣告轟炸，得到了經(jīng)銷商和消費(fèi)者的一定認(rèn)可后，整個企業(yè)就圍繞著招商、打款、發(fā)貨、鋪貨等簡單的動作展開所有的銷售工作，缺乏對市場的長遠(yuǎn)規(guī)劃，區(qū)域拓展缺乏策略，渠道開發(fā)比較盲目等。

由于一線城市市場運(yùn)作費(fèi)用較高，國內(nèi)一些杯裝奶茶品牌都還在流通市場銷售，采用從二三線城市逐步推進(jìn)、再向一線城市進(jìn)入的市場操作策略，進(jìn)入現(xiàn)代零售系統(tǒng)銷售的心態(tài)略顯保守，使得在一些超市都能見到包括香飄飄等大品牌產(chǎn)品的陳列，但是缺乏一些地面的促銷活動配合。同時在渠道維護(hù)方面，不少品牌也做得并不完善，如大品牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)出現(xiàn)了一些不和諧的聲音，抱怨聲開始從竄貨監(jiān)管、客情維護(hù)、廠商合作等諸多方面?zhèn)鞒?，對于企業(yè)來看，這不是一個積極的信號。

對于香飄飄產(chǎn)品自身成長而言，目前實現(xiàn)的是僅僅單點(diǎn)突破，并沒有形成強(qiáng)大的系統(tǒng)集群競爭力。香飄飄如果沒有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和豐富的產(chǎn)品線，恐怕還會步入五谷道場的后塵，從而走向衰落的邊緣。因此香飄飄也必須要通過建立行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢品牌，才能對奶茶產(chǎn)品的系列創(chuàng)新和實施下一步的產(chǎn)品簇群策略打下堅實的基礎(chǔ)。而且此時奶茶行業(yè)的競爭尚未明了，這個時候用第一品牌戰(zhàn)略，其營銷成本費(fèi)用相對較少，可是效果確實顯而易見的。

蔣建琪顯然已經(jīng)意識到這個問題，2012年他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸；同時北上天津，西進(jìn)成都，建工廠，擴(kuò)產(chǎn)能……更重要的是，他還需要打破一種消費(fèi)習(xí)慣。目前，香飄飄的區(qū)域主戰(zhàn)場為“華東區(qū)、四川、重慶、兩湖、山西、陜西及津京唐區(qū)域”，此外還有一戰(zhàn)場為“放羊區(qū)域”，“這個區(qū)域不屬于主戰(zhàn)場，市場空間的增長完全靠其自身發(fā)展?！笔Y建琪打趣的告訴《食品營銷》。他表示，未來還有可能會在北京建立香飄飄自己的研發(fā)大廈。

集中火力

2009年，一次偶然的機(jī)會蔣建琪結(jié)識了品牌定位之父杰克·特勞特全球合伙人謝偉山，其為香飄飄進(jìn)行了全面的診斷，并進(jìn)行成功的定位。核心內(nèi)容：砍掉一切與奶茶不相關(guān)的業(yè)務(wù)，聚焦奶茶；向消費(fèi)者傳達(dá)香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者，是全國銷量最大的企業(yè)。如此戰(zhàn)略似乎與“紅魔”加多寶如出一轍……

“對于一個新生事物我們都會很好奇，但也特別容易厭倦，熟悉后特別容易淡忘，這個窗口期會要求我們的企業(yè)要有一定的戰(zhàn)略舉動，為什么一個企業(yè)不要做太多事情呢？如果做太多事情，注重速度上不去，里面蘊(yùn)含著重重的殺機(jī)?！敝x偉山表示。

最初的王老吉（加多寶前身）開創(chuàng)了涼茶品類的罐裝化，并以一句簡單明了的“怕上火，喝王老吉”對產(chǎn)品的核心功能做了明確，短短數(shù)年時間，已經(jīng)將這個品類做到了150億的規(guī)模。歸根到底，其成功的根本原因，在于很好地把握住了涼茶這個市場。改變了涼茶市場傳統(tǒng)的涼茶鋪銷售渠道，以罐裝形式將其銷售渠道大大擴(kuò)展開來。

不少人認(rèn)為當(dāng)前杯裝奶茶產(chǎn)品價值的表現(xiàn)僅僅是市場成長階段的初級形式的產(chǎn)品表現(xiàn)。同質(zhì)化的口感，以及僅僅通過代言人和廣告突出“時尚、健康”品牌形象，這就是目前市面上主流存在的產(chǎn)品價值表現(xiàn)形式。

杯裝奶茶由奶粉、茶粉、植脂末等成分構(gòu)成，從根本上講是一款休閑類飲品，其營養(yǎng)價值、功能訴求上的短板決定了其未來發(fā)展方向應(yīng)向娛樂化、休閑化的趨勢靠攏，這是企業(yè)對產(chǎn)品價值策略、消費(fèi)人群做定位時應(yīng)堅持的標(biāo)準(zhǔn)。隨著消費(fèi)升級，飲料的產(chǎn)品價值也必將由過去的單一口感訴求開始向復(fù)合的功能型、情感型訴求轉(zhuǎn)變。

要打破傳統(tǒng)產(chǎn)品的方式，需要企業(yè)為不同市場和消費(fèi)者開發(fā)不同的產(chǎn)品，趣味輕松張揚(yáng)個性，強(qiáng)調(diào)與目標(biāo)消費(fèi)者溝通活動，拉開與其他品牌的距離。值得一提的是，當(dāng)前較為有亮點(diǎn)的新晉品牌麥農(nóng)谷物奶茶與幽沫五谷奶茶，均打著時下最流行的中國元素“谷物”，融合奶茶，形成全新的口味，創(chuàng)造了獨(dú)特的消費(fèi)價值體驗。

創(chuàng)新與營銷

如今，創(chuàng)新與營銷已成為蔣建琪最重要的工作內(nèi)容。對于如何突破格局一直穩(wěn)健前行，蔣建琪認(rèn)為創(chuàng)新需要理性，而不是盲目。他給香飄飄制定了節(jié)奏性創(chuàng)新，而不是一窩蜂上馬眾多新品?！巴瑫r推新太多，自身的產(chǎn)品就亂套了?！倍谑Y建琪看來，未來的一些新奇的產(chǎn)品也許會在更多的小公司出現(xiàn)，也就是所謂的“黑馬”。

對于身后大舉壓上的千軍萬馬，蔣建琪似乎并不在乎，在他心中行業(yè)的競爭對手越多，說明這個行業(yè)的成長性越強(qiáng)。而面對如此局面，蔣建琪卻給出如此答復(fù)“有競爭，有好處，有進(jìn)步。我們不是競爭對手，都是行業(yè)的推動者，一個行業(yè)不會只有幾家企業(yè)獨(dú)大?！?/p>

2010 年始，杯裝奶茶的市場銷量就呈現(xiàn)下跌趨勢，而今年更是一片慘淡。今年很多經(jīng)銷商失去往年對杯裝奶茶的熱情，進(jìn)貨量大減。成都市某代理商一直代理著香飄飄奶茶，談起杯裝奶茶現(xiàn)狀的時，負(fù)責(zé)人表示香飄飄奶茶的銷量雖然在增長，但增速明顯不如往年。這其中，杯裝奶茶品類競品越來越多，部分市場被切割是一個原因，而該品類在鼎盛時期之后步入新的穩(wěn)定時期顯然也是一個無或挑剔的理由。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，由于杯裝奶茶的主流消費(fèi)者大多是青少年和年輕女性，這類消費(fèi)者喜新厭舊、口味變化極快，一些新產(chǎn)品、新時尚的出現(xiàn)就會讓他們轉(zhuǎn)移消費(fèi)。杯裝奶茶上市已多年，這個品類急需要出現(xiàn)一些新的元素。

從超市的貨架陳列和消費(fèi)層次來看，奶茶這一品類還處在一個成長期，這一品類還是一個窄眾的品類，品類尚未充分裂變，市場的競爭僅僅表現(xiàn)在渠道、價格等較為初級的競爭狀態(tài)。目前奶茶還沒法成為和方便面、薯片、餅干等休閑食品并列成為大的休閑食品品類。

目前整個奶茶市場主要被香飄飄、優(yōu)樂美和香約三大勢力所分割。據(jù)調(diào)查主要在商超和流通渠道運(yùn)作的香飄飄及優(yōu)樂美市場銷量下滑幅度較大。大多數(shù)香約經(jīng)銷商表示，由于香約一直注重在電商和包括火車站、機(jī)場、學(xué)校等特通渠道銷售，銷量雖也有下滑，但幅度稍小。

對于杯裝奶茶市場的整體下滑，各大生產(chǎn)企業(yè)并沒有坐以待斃，紛紛推出救市措施。以香飄飄為例，加大廣告投放力度。去年，香飄飄、匯源、加多寶和郎酒曾競投《中國好聲音》的冠名權(quán)，在競標(biāo)額被推到1.5 億元后，匯源與香飄飄退出。雖然，香飄飄最后與《中國好聲音》失之交臂，但體現(xiàn)出今年香飄飄在媒體宣傳方面的重視程度之高。

在筆者看來，導(dǎo)致杯裝奶茶市場下滑的最主要原因是該品類一直沒有進(jìn)化。從2005-2012 年，進(jìn)入杯裝奶茶市場的企業(yè)非常多，但這7 年時間里，奶茶還是當(dāng)年的奶茶。除了價格的上漲和口味的推新，幾乎沒有企業(yè)能夠成功在原有產(chǎn)品品類上嫁接出新的產(chǎn)品價值。

不過，有部分企業(yè)已意識到這一點(diǎn)，推出各種具有養(yǎng)生概念的奶茶，意圖對杯裝奶茶進(jìn)行產(chǎn)品升級，以重新樹立產(chǎn)品的核心競爭力。但是由于消費(fèi)者對于杯裝奶茶的品類意識已形成，若想改變消費(fèi)者的意識，需要大量的資金、精力和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品屬性，往往中小企業(yè)很難具備如此條件。

新競品

如果說，產(chǎn)品未升級是行業(yè)下滑的主要原因，那么瓶裝奶茶品類的崛起，無疑是加劇行業(yè)下滑的“悶頭一棍”。從2007 年開始，全國一線飲料廠家，相繼進(jìn)駐液態(tài)奶茶行業(yè)。這些企業(yè)憑借龐大的渠道整合能力和規(guī)模化的線上宣傳，持續(xù)進(jìn)行瓶裝奶茶的市場培育。

瓶裝奶茶相對于杯裝奶茶來說更方便、更好喝、更環(huán)保。經(jīng)過幾年的市場培育，在2010 年，以統(tǒng)一阿薩姆為代表的瓶裝奶茶在市場上終于實現(xiàn)爆量，這無疑給杯裝奶茶市場造成很大的沖擊，瓶裝奶茶的橫空出世也使杯裝奶茶處于比較尷尬的境地。營銷策劃專家任立軍認(rèn)為，飲料大佬們的加入，通過廣告投入來為瓶裝奶茶造勢，讓這一細(xì)分品類迅速崛起，同時，也使原來的杯裝奶茶消費(fèi)群體轉(zhuǎn)向瓶裝奶茶，這就要求杯裝奶茶企業(yè)主動采取措施，制造更多的消費(fèi)體驗優(yōu)勢，重塑杯裝奶茶的品牌形象和消費(fèi)優(yōu)勢。

為應(yīng)對如此局面，不久前香飄飄通過OEM（貼牌）推出瓶裝的“功夫奶茶”。目前新品已投放長三角區(qū)域市場，而在蔣建琪看來這只是香飄飄在瓶裝奶茶市場的試探。此時的瓶裝奶茶市場更是巨頭云集，“統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈”等行業(yè)巨頭均較早的殺入瓶裝奶茶市場，并且占據(jù)不少市場份額。對于這樣的陣勢，蔣建琪笑言“我們不會和他們硬碰硬，將運(yùn)用毛主席的游記戰(zhàn)略來試探區(qū)域市場，不行就換地方，中國市場那么大，不缺市場。”在試探中尋找突圍的機(jī)會，蔣建琪似乎將游擊戰(zhàn)進(jìn)行了完美的詮釋。

蔣建琪喜歡不斷的挑戰(zhàn)自我，他最敬佩的企業(yè)家是張瑞敏。張瑞敏喜歡將海爾最新最優(yōu)秀的產(chǎn)品出口第一站選在美國，而那里卻是全世界競爭最激烈，行業(yè)門檻最高的國家。在與強(qiáng)者比擬高下后，方能知曉自己的優(yōu)勢與不足在哪兒……