文|本刊記者 孫瑜/編輯|嚴睿/圖|本刊記者 梁海松

“要么是0，要么就是13億人的市場”。

在神州數(shù)碼轉型智慧城市之初，海外投資家給了飛赴波士頓登門請教的神州數(shù)碼董事局主席郭為一個頗為中國式的評價：不成功則成仁。同時，也給了他一個美國式的選擇：去嘗試。

“能不能成功，我也不知道?！惫鶠楹呛堑匦?，這是一個歷經(jīng)洗練，已“知天命”的男人。六年前，郭為借錢以豪賭的心態(tài)才得以MBO。而現(xiàn)在，作為神州數(shù)碼的戰(zhàn)略大股東之一，郭為押上了自己的“身家性命”，要證明他還會成功。

2012/13財年前六個月，神州數(shù)碼營收實現(xiàn)374.04億港元，較上財年同期增長了9.57%。得益于全面均衡的五大業(yè)務布局，在消費市場持續(xù)波動的情況下，神州數(shù)碼表現(xiàn)出較同業(yè)更強的抗風險能力。

但也有分析師以“危險動作”來形容目前的神州數(shù)碼，認為正在以分銷、IT服務乃至全業(yè)務利潤，反哺智慧城市，未來風險正在加劇。其每建成一個新的智慧城市，就可能需要上千萬港幣的成本。這也是資本市場投資者最為關注和敏感的問題，還有那票跟著郭為的弟兄，都在注視著他。

到底，這是個怎樣的故事？這是一場“至少可以帶動神州數(shù)碼往前走20年”的變革，郭為對《英才》記者說，偶爾，他會為之興奮的失眠，也曾焦慮到失眠。不過，讓郭為頗為踏實的是，大部分投資人并不只看短期。

不疾不徐的語速，沒有針鋒相對，沒有慷慨激昂，一如既往的白襯衣黑西裝配一條領帶，就這樣端正地坐著，兩小時內不喝一口茶……或許，他是在刻意壓抑自己內心翻滾著的情緒。曾經(jīng)的聯(lián)想已經(jīng)登頂全球PC，郭為能否借智慧城市將“不叫聯(lián)想的聯(lián)想”帶向新高度？

從更為宏大的視角看去，智慧城市又是一個可以影響和改變人們生活方式的夢想。只是，從概念的誕生至今，不少巨頭染指其中，但還是很難有人真正說清楚什么是智慧城市。

布道“智慧城市”有點兒像兜售信仰，篤定的不能只是郭為和他的團隊，還需要政府、合作伙伴以及整個尚未完善的產(chǎn)業(yè)鏈。更何況，智能城市“落地”之后，盈利模式如何，能不能賺錢？利益如何分配？投資周期與回報高低如何？這一切仍充滿了未知數(shù)。

神州數(shù)碼已經(jīng)全國69個城市展開布局，并與14個城市簽訂了戰(zhàn)略合作計劃。

“退出畫面看畫”

談賺錢的事就興奮的是商人，談不賺錢的事就興奮的是創(chuàng)業(yè)者。

“武漢回來又病了，反復了很多次，不知何因。不容易。明天又要去南京?！辈皇且谖⒉┵u萌，從神州數(shù)碼2010年提出智慧城市的發(fā)展戰(zhàn)略以來，這是50歲郭為的常態(tài)。

2012年12月6日，福州市民融合服務平臺發(fā)布。郭為與福州市政府官員此前有過無數(shù)次的握手，這一次算是終得正果——在若干試點城市之后，福州被當作神州數(shù)碼智慧城市運營服務的“落地”之作。

云計算、移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等“絢爛”的技術都被集合在了全國首個“市民融合服務平臺”上。福州市民從此可以通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、市民熱線、社區(qū)服務站、市民卡等便捷方式，享受到包括19大類超過400多項政務服務以及9大類80多個子類一萬多家商戶提供的便民服務。

截至2012/13財年的第二財季（2012年9月30日），神州數(shù)碼的智慧城市業(yè)務已經(jīng)在全國69個城市展開布局，并與14個城市簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，智慧城市解決方案項目簽約同比增長達52% 。肉菜溯源、市民卡等多類項目作為拳頭產(chǎn)品得到了更多城市的青睞，成為智慧城市戰(zhàn)略穩(wěn)步推進的重要保障。

但對于如何靠這個平臺賺錢，郭為笑而未答，他更樂于談中國信息化發(fā)展的危機感、緊迫感和使命感。在智慧城市成為神州數(shù)碼新五年戰(zhàn)略的那一刻，正是“十二五”規(guī)劃為創(chuàng)新型國家寫下轉型注解的那一刻。所以，智慧城市，只是順勢而為。

有人說，當年從聯(lián)想分拆出來時，郭為將這家新公司起名為“神州數(shù)碼”（Digital China，直譯為數(shù)字中國），似乎冥冥注定，十年后神碼要做“智慧城市”。

而在回憶中，郭為談到那時候的心情既自卑又自傲，從某種意義上，定下信息化中國、數(shù)字中國的目標，是因為看不清目標卻非要定個大目標，有點兒為了戰(zhàn)略而戰(zhàn)略。

神州數(shù)碼經(jīng)歷的第一次轉型，是以產(chǎn)品為中心轉向以客戶為中心，那么智慧城市正是其以客戶為中心轉向以人為本的服務的二次轉型。

度過對傳統(tǒng)分銷業(yè)務發(fā)展的憂慮期和對未來新業(yè)務方向的迷茫期后，郭為將數(shù)不清的第一次付給了挑戰(zhàn)，“在許多差點以為熬不住的時刻堅持了下來”。

十余年，所犯之錯，都將成為神州數(shù)碼再次蛻變的基石。“退出畫面看畫”， 郭為不斷告誡自己，這也正是人生導師柳傳志傳授給他的。

如果說，神州數(shù)碼經(jīng)歷的第一次轉型，是以產(chǎn)品為中心轉向以客戶為中心，那么智慧城市正是其以客戶為中心轉向以人為本的服務的二次轉型。

“退出畫面看畫，對于時刻保持宏觀視野，對于戰(zhàn)略制定有特別重要的作用?！惫鶠榉Q這么多年，自己就是在研究兩個規(guī)律：一個是產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，在產(chǎn)業(yè)變化之前卡位，IT服務業(yè)務如是，智慧城市亦如是；另一個，是企業(yè)內部管理規(guī)律，如何建設團隊、制度、流程和文化。

不聚焦，易失敗。神州數(shù)碼正在圍繞智慧城市，重新梳理并組織所有業(yè)務結構，這是第三個五年戰(zhàn)略的核心。

“從戰(zhàn)略上講，盡可能把邊界做得很清楚，然后，小心求證。方向是沒有錯的，關鍵是路徑，在實現(xiàn)目標的路徑中，怎樣少走彎路怎么樣高效率，是我們正在做的?！惫鶠檎f。

這一次，智慧城市在神州數(shù)碼內部是一個獨立體，全公司上下業(yè)務，則形成對其支撐之勢：DMT（神州數(shù)碼終端及移動技術集團），不再是簡單的傳統(tǒng)分銷業(yè)務，而將是一個智慧的“端”；STG（神州數(shù)碼系統(tǒng)技術集團），過去是基于項目做大型網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫業(yè)務，未來將更多扮演云解決方案供應鏈上的關鍵一環(huán)；ITS（神州數(shù)碼信息服務股份有限公司），立足服務。其中，小型銀行系統(tǒng)、網(wǎng)絡發(fā)票和電子報稅系統(tǒng)都將成為智慧城市平臺融合的一部分。

“對智慧城市這件事，公司上下從來沒有這么一致過”，郭為說。

三個問題會置于死地

不斷在上一次犯的錯中反省，又難過“感情關”的郭為，總鼓勵周圍人去嘗試，結果差強人意。

是如今，盛年的郭為開始放權。2011年3月，將45歲的林楊和38歲的閆國榮扶上神州數(shù)碼CEO和總裁的位置，這兩位從聯(lián)想分拆之際即追隨郭為的舊部，在未來的日子中，一個主外一個主內，而郭為只作為董事局主席，掌舵方向，矚目于智慧城市的潮起。

何為智慧城市？

工業(yè)和信息化部副部長楊學山：智慧城市是城市現(xiàn)代化發(fā)展和信息化發(fā)展之路，是信息技術和政府的管理、企業(yè)的經(jīng)營、社會的服務、百姓的生活結合在一起的過程。

智慧城市概念在近兩三年開始被地方政府追捧，數(shù)十個城市迅速推出相關項目，意圖快快上馬，但是，郭為卻在2011年底做出了放慢步伐的決定。

“必須非常謹慎，要聚焦樣板城市，不然，我們的力量四散在各處，被四處挖去開工，最后可能就把市場做爛了，在這些問題上必須強硬，說不談就不談了。”郭為說，所謂強勢，要就事論事。

在神州數(shù)碼拓展智慧城市的地域劃分上，可見端倪：目標是三區(qū)兩線地區(qū)，其中，三區(qū)指珠三角區(qū)、長三角區(qū)和環(huán)渤海地區(qū)；兩線指京廣線、京滬線。這些地區(qū)都是內地經(jīng)濟最發(fā)達的城市。盡管目前已經(jīng)覆蓋69個城市，但數(shù)目不會再大幅增加。

在智慧城市的先期試點城市中，只有福州和佛山。其實，潛藏在郭為的心中，這是一個不斷優(yōu)化、進而不斷拷貝、到達盈虧平衡點、最終盈利的商業(yè)邏輯，而且，這是一個已經(jīng)被證明切實可行的路徑。

實際上，5年前，神州數(shù)碼已經(jīng)在智慧城市中悄悄探索。第一個項目是從揚州開始。當時，并沒有智慧城市的概念，只是揚州市政府希望在信息化建設方面能有所創(chuàng)新，提出打造“精致?lián)P州”和宜居城市。

對于這項新商機，神州數(shù)碼找到了一個切入點，就是后來的市民卡，這張卡涉及揚州市20個政府部門，可以整合市政府對市民的所有服務，包括醫(yī)療、社保、交通等等。3年之后，神州數(shù)碼將“揚州模式”陸續(xù)復制到張家港、無錫、鎮(zhèn)江等地，最終形成了多地開花的局面。

如果再往前追溯至第一次轉型，苦熬IT服務業(yè)務五年才開始盈利的神州數(shù)碼，正是憑借不斷拷貝解決方案后的規(guī)模效應勝出。郭為說，進入新市場，一定要賠錢，特別是示范性的第一個客戶，一定是付出極大代價的。當時針對電信行業(yè)，神州數(shù)碼為三大運營商，遍布30個省份的120個客戶提供解決方案，盈虧平衡點就出現(xiàn)在：解決方案被拷貝了第四次。智慧城市的商業(yè)邏輯大抵如此。

就目前而言，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務持續(xù)穩(wěn)健，IT服務也并非見到增長瓶頸，但如果僅以此二者的業(yè)務反哺智慧城市的宏圖大志，能否挺到其為神州數(shù)碼帶來盈利的那一天？

沿著“貿工技”路線，分銷作為分拆至今重要的業(yè)務組成部分，多年來保持超越行業(yè)的增長，雖然毛利水平相對于服務業(yè)務要低，但神州數(shù)碼在整個中國分銷市場占據(jù)超過30%市場份額，各項周轉指標均處于業(yè)內最好水平，可以說，規(guī)模效益像是后盾，在危難時“輸血”。

在2011/12財年的年報數(shù)據(jù)中，可以看出服務業(yè)務整體營業(yè)額已經(jīng)達到78.92億港幣規(guī)模，如果單獨看這塊業(yè)務，神州數(shù)碼已經(jīng)坐上中國整合IT服務的頭把交椅。從30.62%的收入增長速度和毛利水平看，它是整體盈利能力提升的重要支撐，相當于“造血”機器。

郭為無法列出智慧城市的盈利時間表，不過在他看來，智慧城市業(yè)務的布局已逐步清晰，并正在拉動相對高利潤率的IT服務增長。

值得注意的是，為了進一步聚焦優(yōu)勢業(yè)務領域，神州數(shù)碼已經(jīng)出售了電信軟件業(yè)務，而只是重點拓展一直占有市場領導地位的政企行業(yè)以及快速增長的銀行領域。

在2012/13財年半年財報中，神州數(shù)碼服務業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)額約港幣39.58億元，同比增長12.25%。其中，金融、政企行業(yè)以71.18%和38.91%的高速增長，成為亮點?！霸谥腔鄢鞘猩希覀兺度肓α亢艽?，它和現(xiàn)有業(yè)務是有連續(xù)性的，它不會傷害，只會刺激現(xiàn)有業(yè)務”，郭為說。

進攻的另一面，是防守。更加嚴格的風險管控措施，同樣反應在財報中：比如，積極清理庫存積壓、加強應收賬款管理、保持經(jīng)營業(yè)務現(xiàn)金流的穩(wěn)定，以及縮減資金周轉率。

“有三個問題會置我于死地：第一，現(xiàn)金流的危機，會引發(fā)銀行信貸危機，誰也不會相信所謂的高額利潤；第二，投資人會懷疑你，拋棄你；第三，人心一散，隊伍就不好帶了?！惫鶠榈闹斏?，并非是天生缺乏安全感，而是的的確確在挫折中得來的教訓。

歡迎隨時收購

正如IBM提出“智慧地球”，背后是一整套的IBM軟硬件產(chǎn)品等待兜售一樣；神州數(shù)碼，從分銷向IT服務轉型，再走向智慧城市前沿陣地，也暗含一條承前啟后、讓業(yè)務協(xié)同的邏輯性。

實際上，從IT服務到智慧城市，神州數(shù)碼和IBM的關系一直是亦敵亦友，彼此借力，又互相競爭。

IBM是名副其實的“老師”，在戰(zhàn)略視角、技術儲備乃至管理模式上，神州數(shù)碼都難以望其項背。與上一次轉型類似，神州數(shù)碼也并不打算與之正面沖突。比如，在智慧城市產(chǎn)業(yè)鏈中，神州數(shù)碼正在力爭扮演平臺運營商的角色。

思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡技術有限公司中國區(qū)副總裁、公共事業(yè)部總經(jīng)理張堅對《英才》記者稱，跨國公司搞的智慧城市，像是以概念框住下游硬件商，讓大家追隨其后；神州數(shù)碼在福州的試點，至少落地了。

神州數(shù)碼的方向，其實就是從一個解決方案供應商逐步轉化成城市服務的運營者。不少業(yè)內人士認為郭為的戰(zhàn)略少了進攻性，多了包容性。

郭為則稱，在技術和宣傳上，IBM是全面領先，但不是說在每一個點上都能領先。就像當年在聯(lián)想，我們也是“騎在IBM脖子上搞開發(fā)”，突破了漢卡技術。

此外，與許多智慧城市動輒幾個億的項目啟動資金相比，神州數(shù)碼的平臺投資成本性價比更優(yōu)；神州數(shù)碼更容易將在政府行業(yè)中的影響力，轉化成比較優(yōu)勢。

2000年聯(lián)想分拆之際，有跨國咨詢公司給神州數(shù)碼指出了未來三條路，其中一條，就是供應鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡集成業(yè)務三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務的大旗之下，成為中國的IBM。

2011年，郭為曾告訴《英才》記者：“從技術實力上講，我們沒有IBM雄厚，所以復制IBM并不是明智的選擇，但是如果在未來5-10年的發(fā)展中，我們都把IBM作為我們重要的合作伙伴，他是一個技術方案提供者，而我作為一個技術方案的運營者，于是，我發(fā)現(xiàn)神州數(shù)碼有一個很重要的出口，就是可以把我們所有的資源通過這個出口做出去?！?/p>

如今在神州數(shù)碼如火如荼地投入智慧城市時，郭為接受《英才》專訪卻語出驚人：歡迎IBM隨時“收購”神州數(shù)碼。

“所謂收購，有不同的理解。不斷地融資，不斷有新投資者進來是為了使公司更加強大。吸收這樣的資源，我們愿意談?！?/p>

難道“賣掉”之說，是因為資本實力不濟？

實際上，從2010年發(fā)力智慧城市以來，神州數(shù)碼未見有資本層面的大動作。從公開信息中，可見神州數(shù)碼投資了兩家公司，一是花8000多萬港元認購專長于B2B的慧聰網(wǎng)，入股9.91%，后又有增持；另外耗資1.3億投專長于B2C的易寶，持5.01%股。

在智慧城市上的投入，可謂牽一發(fā)而動全身。郭為也向《英才》記者坦言，并不知道何時才能讓現(xiàn)金流實現(xiàn)正向流動，但在過去幾年的預算中，圍繞智慧城市以及公司整體資本性的開支控制在近10億元港幣。

1000億

賽迪信息統(tǒng)計數(shù)據(jù)表 明，2011年 中國智慧城市投資規(guī)模已逾千億元，“十二五”時期投資規(guī)模還將不斷增長，為帶動智慧城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了市場條件。

收入模式尚不清晰

相比之下，當下，真正讓郭為焦慮到失眠的是，如何打通智慧城市服務平臺中一些政府部門的關鍵節(jié)點。

在福州、佛山這兩個先期的試點城市中，郭為要面見市長，要與各級政府高層反復溝通，要與下屬反復論證技術方案，甚至最終產(chǎn)品界面也要親自過問。

福州、佛山，一來經(jīng)濟相對發(fā)達，二則領導層觀念新。智慧城市究竟能不能更大一步的復制？郭為不敢妄下結論，但他又自問自答：“如果我內心認為這條路不能走通，怎么會去做呢？我也不傻?！?/p>

“如果在路徑上，花費過高成本，就不是一個可行的商業(yè)模式；有一些東西是現(xiàn)有社會體制造成的，必須找到變通的辦法，這對于整個大環(huán)境要求比較高”，郭為說。

當技術平臺實現(xiàn)了應用融合和協(xié)同辦公之后，政府相關部門卻未必愿意開放數(shù)據(jù)；由于牽涉部門眾多，并不是大領導拍板就算數(shù)，而政府服務之外還有如何搭載商業(yè)服務的問題。

智慧城市的落地，可謂荊棘叢生，早期是技術難，后期，則需要政府強有力的支持。郭為說，幸好在兩個城市試點中，只有“活扣”無“死扣”；只不過，像是去西天取經(jīng)一樣，這會兒就像唐僧剛出門，沒準還沒遇到孫悟空和豬八戒。

智慧城市現(xiàn)有的商業(yè)模式，只是每年向政府收取服務費。神州數(shù)碼的初衷是，搭建城市運營平臺，開放給成千的服務供應商，但如何讓上萬種應用“跑起來”才是真正的問題。

“這是一個新的互聯(lián)網(wǎng)模式，我們仍在探索中，很難給出一個清晰的收入模式”，郭為說。

很多不可逆轉的選擇就要開始了，門會輕輕鎖上，但咔嗒聲卻要幾年之后才能聽到。在未來更加云譎波詭的產(chǎn)業(yè)浪潮中，神州數(shù)碼將迎來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)等技術融化與沖撞的更大挑戰(zhàn)，相對的，管理風險也將與技術風險同在。

盡管，智慧城市吸引了資本市場和受眾的眼球；但是，郭為在內部強調，IT服務業(yè)務仍需要創(chuàng)新，也明確表態(tài)不會丟掉分銷業(yè)務；另一方面，幾經(jīng)掙扎，也并沒有拋棄自主品牌的網(wǎng)絡業(yè)務。

在郭為平靜的外表之下，看不見的或許是另一張更大的圖譜。像是十年磨一劍，智慧城市，才是真正將神州數(shù)碼從邊緣帶往IT產(chǎn)業(yè)前沿的關鍵一搏。

“被選擇”的郭為

我們都是過去式了

我們絕大多數(shù)的決策都是要順應那個時代的變化，也不可能超越當時的歷史情形去做一個選擇。換句話說，是沒有選擇的選擇。

《英才》：現(xiàn)在看聯(lián)想和聯(lián)想控股的變化，會高興，還是落寞？

郭為：我們都是過去式了。但聽到聯(lián)想的好消息，我還是會激動，會很自豪。這是沒有辦法改變的，就好比你是出生在哪個村莊，哪個城市，從哪個小學畢業(yè)，甚至到大學畢業(yè)，反正和你相關的這些經(jīng)歷，它的好和壞，還是會帶有一定的感情在里面。

《英才》：會漸行漸遠嗎？

郭為：理性地講，一定是漸行漸遠了。因為你的事情和他們不一樣，但是我們還有很重要的感情聯(lián)系，朱立南也好，陳國棟也好，又或是像楊元慶、賀志強這些人，原來都是同事，再往下不認識的人可能那個感覺會差一點兒。像在一個大家族，可能過了幾代也走遠了，第一代時還是兄弟，第二代就是叔伯關系，到第三代可能就是遠方親戚了，但到第五代就出五服了。再一個就是像我們自己也都還是聯(lián)想控股的股東之一，只不過是個小股東而已，還有資本的紐帶。

《英才》：如果重走一回青春，你還會那樣選擇嗎？

郭為：其實，對人的命運、企業(yè)的命運，我們總喜歡用一種所謂“我想做什么”去做規(guī)劃、定目標，而很多老人會說：“形勢比人強”。我們絕大多數(shù)的決策都是要順應那個時代的變化，也不可能超越當時的歷史情形去做一個選擇。換句話說，是沒有選擇的選擇。

現(xiàn)在的年輕人，八零后、九零后的大學生很難理解我們那時候為什么這樣選擇。因為我們那個時候上大學是國家出錢，大學畢業(yè)是國家在分配。實際上也只能是在這個分配的過程當中留有一些自由度而已。

我老說，一路走來都是被選擇的。其實不僅是分拆，還有很多的事，都是因為組織上需要這樣去做，領導也要求你這樣去做。只是在這個方向上你怎么把它做得更好？這個“更好”包括兩個含義：一是讓自己的心情更好，覺得這個事情不是那么被動，怎么樣與內心世界的追求契合得更好；第二，要把這事情做得更好。

《英才》：還記得柳傳志對你觸動最深的一次批評嗎？

郭為：當年在做NC過程中，對整個市場的判斷出現(xiàn)了比較大的問題，而在市場的動作又做得比較大。柳總就問我，你覺得做這個事情的動機是不是不對，你是為了宣傳還是真正要做事？確實，我們做企業(yè)永遠要腳踏實地，不是為了搞什么噱頭。

其實，當時我們并不是做噱頭。實際上我還是不懂怎樣去看人，我容易輕易地對一個人下結論。以前柳總批評我比較多的，就是因為我在對人的判斷上比較感情化，缺乏理性。所以，我現(xiàn)在不輕易評價一個人，因為確實存在著變化。

《英才》：作為老聯(lián)想的一員，如何回顧成長歷程？

郭為：每個人都在越來越成熟，那個時候可能激情多于理性，夢想大于現(xiàn)實，對自己的評估也會高一些，隨著自己越來越掌握全局，越來越體會到，我們每個人的能力很有限，都要借助大的市場環(huán)境和組織環(huán)境來做事。真正說誰有多強，倒是沒有那么大的差異，只是，作為一個企業(yè)家，對不同企業(yè)的感知有差異。

企業(yè)需要攪和

《英才》：郭可尊和解云航的離職，是一種主動還是被動選擇？

郭為：他們是主動選擇的，我們也是。當時我們主動找到郭可尊，因為我覺得網(wǎng)絡公司發(fā)展遇到一個瓶頸，管理強于創(chuàng)新能力。為了讓大家能很好地適應這件事，最初是想讓郭可尊像導師和顧問一樣，做先期溝通，待到互相高度認同之后，再磨合。實驗的結果是沒有成功，郭可尊覺得在這個體制下很難發(fā)揮她的作用。

《英才》：怎樣的體制，讓她很難發(fā)揮？

郭為：我們有自己的毛病，還是不夠開放。為什么請她來，主要是因為她國際化的背景和長期本土經(jīng)驗。解云航也意識到他的狀況，所以他提出來換一個地方。我也覺得很正常，在漢庭他可能發(fā)揮得更多更充分。

《英才》：這像是賠了夫人又折兵？

郭為：那怎么辦呢？企業(yè)總不能永遠是死水一潭吧，也需要攪和攪和。因為我時間上做不到直接指導解云航的工作，所以就找了一個我認為在技術上比我更具有前瞻性、更具國際化資源的人去幫助他，其實當時是這么想的，包括請郭可尊的過程，也是找他一起商量的，我所有事情沒有陰謀，都是陽謀。

《英才》：外界認為，是自主品牌和分銷上有一定沖突造成這樣的結果，你認同嗎？

郭為：不能說完全沒有，但這不是最主要的。因為當時在做軟硬件選擇的時候，確實把更多的力量投放在了軟件上，應該說對于網(wǎng)絡公司，給予的支持力度是不夠的。當然，我們現(xiàn)在又換了一位新的負責人，他更加open，2012年的業(yè)務成長得非常好。

少犯些錯誤就好

《英才》：轉型智慧城市，也是在追求成為整個IT生態(tài)體系的上游？

郭為：對。從這十年來看，我們從一個邊緣的產(chǎn)業(yè)走到主流的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在正在從一個主流的產(chǎn)業(yè)走向一個前沿性的產(chǎn)業(yè)。

《英才》：智慧城市的推進速度并不快，這會不會影響公司發(fā)展速度？

郭為：我之所以抓福州和佛山兩個試點的目標，是要把商業(yè)模式固定下來，把我們的技術產(chǎn)品定義下來。不僅要跟政府溝通，包括內部資源的調整，技術實現(xiàn)都有相當大的難度，要投入非常大的力量。從某種意義上來講，智慧城市是整個十年來的技術積累的一次爆發(fā)，我們必須保證這兩個城市先做得很好。

《英才》：這一次轉型比第一次難度更大，如何控制節(jié)奏？

郭為：我們在總結失敗的時候，總是希望找到一個成功的捷徑，但我覺得只要創(chuàng)新就不可能有捷徑，能少走些彎路，少犯些錯誤就好。我也很難說我這次會走多少彎路，犯多少錯誤，我不知道。

《英才》：上一次轉型中，有一部分核心團隊流失了，如何規(guī)避同樣的問題？

郭為：很難確保沒有流失，只能說是最后志同道合的一些人留下來，有的人可能還是會被挖角。因為我們接觸的真的是很新的東西，很前沿，你不可能不讓他去掌握，你不讓他掌握這事就沒法辦，掌握以后他就會很“值錢”，值錢以后要保證他不流動，真是很大的難題。但是那也不能因為這樣就不做了，高科技產(chǎn)業(yè)投入大，也是這個原因。你必須在一個很小概率成功的范疇里面，運籌帷幄。

不拒絕被買

從某種意義上來講，智慧城市是整個十年來的技術積累的一次爆發(fā)。

《英才》：閻炎是神州數(shù)碼的非執(zhí)行董事，進軍智慧城市，是否要與他溝通？如何避免雷氏照明事件的發(fā)生？

郭為：清官難斷家務事，企業(yè)家和投資人的感受是不同的，合作總是要有妥協(xié)的。首先，你要接受人家提出來的意見，不管你喜歡不喜歡，都要跟投資人商量。有很多的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，因為企業(yè)是自己做出來的，當別人說這個企業(yè)的毛病或者不好的時候就會急。

所以，心態(tài)很重要，既然請人家來，大家都是主人，大家都有權力來對這個公司進行要求。其實投資人有他們的優(yōu)勢，因為他們看的公司比較多，可能會把別的公司的做法介紹進來。

《英才》：你說過隨時歡迎人家來買神州數(shù)碼，現(xiàn)在也一樣嗎？

郭為：一樣啊。我覺得沒有什么。資本市場的規(guī)則，你不能夠拒絕。如果你能夠為所有的投資人帶來更好的回報，那你就去做，沒有什么。

《英才》：這樣一來，可能品牌被同化，恐怕很難做百年老店？

郭為：人家買你，是因為看中你現(xiàn)在做的東西。那他只要繼續(xù)堅持做這樣的東西，買與賣，都是讓大家做得更好。我總是講，今天IBM誰是它的大股東？它就是一個社會企業(yè)，是大眾的企業(yè)，不是“誰的”。我覺得只要打上個性化，都不可能長久的。你看跨越百年的企業(yè)哪有幾個說還是“誰的”，沒有。

《英才》：如果IBM伸出橄欖枝，你不排斥？

郭為：對。如果有，我們愿意談。

喬布斯的傳記對我觸動很大，他在為自己的信念工作，值得我們學習。中國的企業(yè)家可能更多的是從經(jīng)濟上考慮的，有多少是為了自己的信念呢？

堅持我的夢想

《英才》：在MBO時，是更加強勢的你；在卸任CEO時，是個更加放權的你。這是一種怎樣的轉變？

郭為：我倒并不覺得自己有多么強硬的風格，只是在很多關鍵決策時刻，你是一個必須去做最后決定的人，你必須要給團隊強大的動力，不可能表現(xiàn)出你很軟弱無奈，這是一個組織結構和位置決定的。

可能也是2003年危機之后，我們總體上走得比較順利，就形成了一種權威性。但這既是好事也是壞事，也許就讓團隊產(chǎn)生了依賴性。我總是希望大家能夠真正共同面對市場，認真探討和分析問題，這是我個人更希望的。

《英才》：害怕團隊對你有依賴嗎？

郭為：目前還沒有，所以不斷放權的目的，就是讓他們能夠自己去面對。一路走來，我也犯過很多的錯誤，盡管我希望每個人都能有所借鑒，但是，很多東西必須有親身體驗，哪怕是犯錯，也要接受現(xiàn)實。

《英才》：為什么在轉型的關鍵期，卸任CEO，只做董事長？

郭為：我希望能集中精力做智慧城市。如果按自己的理想，連董事長都不當，只做首席戰(zhàn)略官。目前公司的正常運營還是要花很多的精力，一方面，我能偷懶，另外也是為年輕人騰出一些空間。

《英才》：你覺得自己老了嗎？

郭為：年齡上肯定有時候顯大。老不老，是一個心態(tài)。如果有人能做相同的事情，我就把這份工作放棄掉。如果確實還有無法替代的部分，就得堅持。

《英才》：以后不做企業(yè)家會做什么？

郭為：到學校當老師也挺好的，做企業(yè)這么多年，可以把企業(yè)和團隊管理的精髓記述下來，與跟別人分享。

《英才》：是不是，這樣的年紀不會再理想主義了？

郭為：我現(xiàn)在還會有沖動的時候，好像和年齡沒有特別直接的關系，卻和經(jīng)驗有關系，知道哪些東西是不可輕信的，會對自己的能力有所把握。

《英才》：陷入困境時，你是有情緒就能發(fā)泄出來的人嗎？

郭為：發(fā)泄不出來，這么多年的風格，沒有變化，但焦慮還是會很焦慮。心理焦慮某種程度是一種責任，這不是一個個人的問題，要怎么樣與人交代，怎么樣對公司交代，甚至是對自己的良心交代。

喬布斯的傳記對我觸動很大，他在為自己的信念工作，值得我們學習。中國的企業(yè)家可能更多的是從經(jīng)濟上考慮的，有多少是為了自己的信念呢？創(chuàng)立神州數(shù)碼時，我寫我們的使命，是要成為中國信息化的探索者、實踐者和推廣者，可以說，喬布斯更加印證了我去堅持我的夢想。

《英才》：聯(lián)想已經(jīng)是一家世界500強公司，而神州數(shù)碼的夢想最終只能在中國。

郭為：這是歷史的選擇，元慶有那樣的機會和走勢，當然是非常好的一件事情。我們就是要立足于中國，也許有一天我們的技術國際化了，公司可能會有一個轉變，但國際化不是我們的目的。人不能什么都比。

《英才》：你討厭比較？

郭為：不喜歡比較，因為我覺得李開復說得好，做最好的自己，老天爺把你誕生出來，你就做你自己，為什么要跟人家比。你是不是把自己所有的潛能都發(fā)揮出來，如果還沒有那你就去發(fā)揮，如果你全發(fā)揮出來，這一生就很好了。