文/姚明源

EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的縮寫,中文含義是對一個工程項目負責進行“設計、采購、施工” ，它是一種由承包商進行全部設計、采購和施工,提供完善設施的總包合同模式。

隨著建設工程項目的規(guī)模越來越大，業(yè)主不可能為一個項目而組建和管理一支高度專業(yè)化的隊伍。而EPC管理模式恰好滿足了這個實際要求，它已經(jīng)成為當前國際上流行的一種承發(fā)包模式，也是我國正在大力推廣的一種承發(fā)包模式。

EPC項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。由于EPC合同條件下工程風險一般都要求承包商來承擔, 因此EPC項目對項目管理要求具備較高的知識和技能。其中項目進度的控制尤為重要，控制不當輕者可能會導致工期延誤，重者會被業(yè)主索賠甚至會被追究法律責任。所以，如何控制好項目進度是項目管理的最重要環(huán)節(jié)。

進度控制的主要風險

要有效地進行進度控制，在項目開始階段就必須要對影響進度的各種因素進行全面的分析和預測。這一方面可促進對有利因素的充分利用和對不利因素的妥善預防及克服，使進度目標制訂得更加符合實際，既積極進取又穩(wěn)妥可靠；另一方面也便于事先制訂預防措施，事中采取有效辦法，事后進行妥善補救，達到縮小實際進度與計劃進度的偏差，實現(xiàn)對進度的主動控制和動態(tài)控制的目的。

影響項目進度的因素有很多，大致可歸納為：設計因素；材料及設備采購因素；施工因素；人員簽證因素；資金因素；氣象因素；安全因素；其它難以預料和不可抗力的因素等等。筆者根據(jù)近幾年做項目的經(jīng)驗和理解,影響進度控制的最主要因素多是以下幾條。

一是社會行政的影響，導致的各種申請審批手續(xù)的延誤，如土地審批，環(huán)評審批，開工報告、水壓監(jiān)檢等的審批，這些往往會對項目管理產(chǎn)生很大影響甚至是完全停工，目前國內這種情況比較多。在我們設計過程中也碰到過兩起這樣的情況，設計工作已經(jīng)開始一段時間，由于項目環(huán)評拖后或者未過導致項目流產(chǎn)；

二是業(yè)主提交資料不完善，或者由于業(yè)主過多的干預導致需要變更項目范圍和設計變更太多；

三是未正確估計項目的特點和項目實現(xiàn)的條件，對項目風險缺乏認真分析。比如醫(yī)藥行業(yè)需滿足的驗證標準，化工、石化各行業(yè)的生產(chǎn)特點等；

四是采購設備、材料無法按期運抵，或出現(xiàn)重大設備質量事故，導致設備材料不能滿足工程的需求；

五是施工管理水平的影響。施工現(xiàn)場的情況千變萬化，如果施工方案不當，工序安排錯誤或工期不合理，解決問題不及時等，都會影響項目的施工進度；

六是出現(xiàn)重大安全質量事故，因安全、質量事故的調查、分析、處理及爭執(zhí)的調節(jié)、仲裁等導致的工期延誤；

七是突發(fā)事件影響，如惡劣天氣、臨時停水、停電、交通中斷；

八是企業(yè)資金方面的問題，如不能及時向設計單位、施工單位或設備供應商撥款造成施工延誤等。

其中前三項出現(xiàn)在設計階段,第四項出現(xiàn)在采購階段，第五到第八項屬于施工階段,最后一項設計階段和施工階段都可能出現(xiàn)。無論責任在誰，凡出現(xiàn)了工程延誤或者工程延期，都會對項目進度造成影響，對承包商也會造成一定的損失和傷害。因此控制好項目進度，保證項目按照業(yè)主要求按時完成移交，是每個EPC項目管理者都需要關注的重點。

如何控制好進度

進度控制是保證項目如期完成，實現(xiàn)項目成本最低化的重要方面。它不僅要有合適的組織架構，制定適用的多級管理進度計劃，而且還要采用最好的控制方法和控制措施，才能保證在進度控制中能夠及時修正偏差，快速解決問題，保證項目的順利完成。下面主要從進度控制方法和進度控制措施兩個方面詳細論述如何控制好項目進度。

進度控制的主要方法有三點。

一是行政方法。行政方法是指上級領導或者公司的領導，利用其行政地位和權力，通過發(fā)布進度指令，進行指導、協(xié)調、考核。利用激勵手段監(jiān)督、督促等方式進行進度控制。其優(yōu)點是直接、迅速、有效。其重點應當是進度控制目標的決策和指導，在項目的實施中，應盡量減少行政干預。

二是經(jīng)濟方法。經(jīng)濟方法是指公司和項目部用經(jīng)濟類手段對進度控制進行影響和制約，主要有以下幾種： EPC總承包商和業(yè)主在工程施工承包合同中寫進有關工期和進度的獎罰條款；EPC總承包商對分包方實施工期提前獎勵和延期罰款等。通過經(jīng)濟方法可以在某些短期項目或者特殊時期項目的進度控制中起到一定的積極作用，但并不是所有的項目都適用。

三是管理技術方法。管理技術方法主要是公司及總承包項目負責人的規(guī)劃、控制和協(xié)調。所謂規(guī)劃，就是確定項目里程碑進度和一、二、三級分進度目標；所謂控制，就是在實施進展的全過程中，進行計劃進度與實施進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，就及時采取措施進行糾正；所謂協(xié)調，就是協(xié)調設計、采購、施工等各分包方之間的進度關系。行政方法和經(jīng)濟方法的適用性都有一定的限制，而管理技術方法卻適用性極廣，因此詳細說明如下。

首先規(guī)劃：建立進度目標的方法通常分兩步走，第一步要建立工作分解結構WBS ( Work Breakdown Structure)，建立檢測對象清單；第二步是確定各部分權重。各階段的權重是按照不同階段的主要監(jiān)測點來整理完善的。其中設計進度檢測基于設計可交付成果，一般包括：設計圖紙、設計說明、規(guī)格書、數(shù)據(jù)表、材料表、設備材料請購單、制造商圖紙等；采購進度檢測基于設備和材料請購單，并以它們的預算價衡量權重；施工進度檢測基于工程量預算，權重的計算則根據(jù)單位工程的人工時定額進行。

其次控制：在進度檢測系統(tǒng)建立后，就可以按照實物進展狀態(tài)實施進度跟蹤。進度跟蹤的周期根據(jù)項目需要和項目執(zhí)行的好壞來確定，可以周、月為檢測周期，當項目執(zhí)行不好時，檢測周期應短一些，以便隨時掌握動向，及時發(fā)現(xiàn)問題、采取措施。在按時對檢測對象的狀態(tài)進行實測的基礎上，將檢測對象完成的上序在進度檢測系統(tǒng)中進行記錄，取得相應的權重值，按層級匯總，可得到各個階段、各區(qū)域、各專業(yè)、各控制點的進度值。

最后協(xié)調：在項目的各個階段，不可避免會出現(xiàn)設計單位，施工單位，業(yè)主和EPC項目承包商方在項目實施過程中的矛盾和沖突，處理不當會造成進度的延遲，所以采用合適的技術方法來實現(xiàn)相互之間的協(xié)調顯得尤為重要。目前我國大力開展的PMP項目管理中也把協(xié)調能力作為項目管理者的一項重要考核目標。

進度控制的措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施。

組織措施主要有：①設置專人負責進度控制和進度管理；②各工序要合理統(tǒng)籌安排，整體優(yōu)化配置資源，在關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序點目標的實現(xiàn)，充分展示整體實力；③確定進度協(xié)調工作制度，加強與業(yè)主及施工方和各專業(yè)之間的實時溝通；④加強控制設計、采購和施工的相互提資和協(xié)調，尤其業(yè)主的條件能否提供完善；相應的標準和規(guī)范能否達成共識等，對重要的設備、進口物資、比較緊俏的物資的采購進度要加強控制，特殊設備物資要提前采購。設計工作要力求滿足關鍵部位施工進度要求，降低“三邊”工程設計工作對相關方進度的制約；⑤處理好工程項目與當?shù)叵嚓P部門的關系，建立良好的協(xié)調、溝通渠道；⑥對影響進度目標實現(xiàn)的干擾和風險因素進行分析,風險分析要有依據(jù)，主要是根據(jù)大量統(tǒng)計資料的積累，對各種因素影響概率及進度拖延的損失值進行計算和預測，并應考慮有關項目審批部門對進度的影響等。

技術措施則是采用合理先進的技術以加快施工進度。合同措施主要有分段發(fā)包，以及各合同的合同期與進度計劃的協(xié)調等。經(jīng)濟措施是采用它以保證資金供應。信息管理措施主要是通過計劃進度與實際進度的動態(tài)比較，定期地向有關部門提供報告。對于進度控制來說，應明確一個基本思想：計劃不變是相對的，而變是絕對的；平衡是相對的，不平衡是絕對的。要針對變化采取對策，定期地、經(jīng)常地調整進度計劃。

目前，國內工程項目EPC仍存在組織結構不合理、對EPC管理模式研究不透徹、管理體制未徹底理順，以及業(yè)主行為不規(guī)范等問題，因此要想搞好項目的進度控制，不僅要理順總承包管理機制，建立健全法律法規(guī)，規(guī)范業(yè)主行為，而且更要加強項目管理人員的自身素質，如參加項目管理PMP培訓等，不斷提高管理能力，成為懂技術懂法律善管理的復合型人才，而后才能利用高科技的信息網(wǎng)絡管理實現(xiàn)對項目的進度控制。