南京地鐵運營分公司 王玲

一、平衡計分卡維度

(一)案例——五糧液集團概況分析

案例：2009年五糧液連年虧損導致股民質疑從而引起審計風波，而審計的結果卻是，收入與利潤的巨大差異，并非逃稅，而是因為每年高達1億以上的關聯(lián)交易，主要集中在綜合服務費（警衛(wèi)費、綠化費、房屋物業(yè)管理及維修費等）。而同行業(yè)的巨頭茅臺在同時期收入、利潤可觀，由此引起了我的沉思。

2005年兩集團實績對比表

從表中我們可以看出，如果單看五糧液2005年的各項數(shù)據(jù)（KPI關鍵指標），大家肯定認為一片大好，收入、凈利潤、固定資產(chǎn)都是呈上升趨勢的，而固定資產(chǎn)的大量投入，生產(chǎn)的大規(guī)模擴張，更是展現(xiàn)了五糧液集團的長期規(guī)劃和野心。但跟同行業(yè)的茅臺一對比，除了固定資產(chǎn)增長率遠遠高于茅臺集團，收入、利潤增長率遠低于茅臺。五糧液在規(guī)模擴張的同時并未給公司帶來與之匹配的效益增長。

如果從目標導向來看，五糧液的招股書，其中提出的目標是中期(2000年)五糧液系列酒生產(chǎn)能力達20萬噸，長期(2010年)五糧液系列酒生產(chǎn)能力25萬噸，而參考2006半年報，折合成商品酒約為45萬噸，顯然，這一長期目標已提前實現(xiàn)，但市場卻未必做好了迎接它的準備。

(二)傳統(tǒng)財務指標評價體系弊端

所以我們從上分析可以看出，一，單一的財務指標歪曲了企業(yè)的實際經(jīng)營能力及管理能力，二，企業(yè)對固定資產(chǎn)的大規(guī)模投資，對產(chǎn)能的長期規(guī)劃，但結果是目標實現(xiàn)，但效益低下。反觀茅臺，它們深化品牌文化，加強商標這一無形資產(chǎn)，提高員工技能，增強團隊意識，走低成本高收益的經(jīng)營策略。五糧液單一財務評價體系已經(jīng)難以適應信息時代下快速發(fā)展變化、不確定性和風險性日益增加的競爭環(huán)境。企業(yè)需要能明確實現(xiàn)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供應商、員工、技能革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。這就是平衡計分卡。而運營分公司正是采用了這一目前世界上最先進的績效管理體系，并在此基礎上拓展了安全維度及品牌維度。（圖一）

二、運營分公司基于平衡計分卡的績效管理體系

(一)四個基本維度

運營分公司在基于平衡計分卡基本維度的基礎上，又提煉出兩點，一為品牌文化，二為風險管控。下面我將從不同的維度剖析南京運營分公司基于平衡計分卡的績效管理模式。

(二)顧客角度

顧客如何看我們？南京地鐵作為公共交通，主要為市民出行提供交通工具。在公交、出租車、地鐵并行的交通體系中，如何吸引市民選擇地鐵作為首要出行工具，是我們的策略重點。相比較其他交通工具，地鐵有著快捷（不堵車）、環(huán)保、準時的優(yōu)點，但三線并存的網(wǎng)絡線路尚未形成大規(guī)模的網(wǎng)絡線路，與居民出行尚未形成零對接。如何吸引乘客放棄家門口的公交地鐵，除了上述的優(yōu)點，我們開發(fā)了新的服務理念。從乘車環(huán)境，休閑、時尚、高雅并存；從服務，用心服務，關愛一路，讓我們的服務落實到每一個細節(jié)，讓感動和微笑貫穿全程；從文化，讓藝術與歷史與地鐵對接。運營分公司為服務設置的考核及監(jiān)督主要是乘客滿意度。運營分公司從2006年開始聘請了廣州豪森威公司，從第三者的角度進行測評，考核得分呈上升趨勢，從2006年的8.23分至2010年的8.54分。

(三)財務角度

我們的怎樣滿足企業(yè)所有者？對于大部分的企業(yè)來講，他追求的是投資回報。我們公司的長期規(guī)劃是怎樣的？為確保長期規(guī)劃的實現(xiàn)，短期目標是怎樣的？我們應該對短期目標怎樣進行控制和評價？運營分公司作為市場經(jīng)濟的一員，也以業(yè)績?yōu)楹诵囊刂?。推動業(yè)績的驅動因素既客運收入，如何實現(xiàn)客運收入增加，采取哪些措施是績效持之以恒推進的工作。常用的財務性業(yè)績指標主要有利潤和投資回報率。此外，還可以采用營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值（剩余收益）等。

(四)內(nèi)部流程

我們必須擅長什么？這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效評價的顯著特征之一。在確定公司目標及了解顧客需求后，我們應該怎么去做并且把它做好？運營分公司從2個角度進行了詮釋，管理及現(xiàn)場。管理的實施是企業(yè)完善的職能劃分、科學的信息周轉流程；現(xiàn)場則分為人和物，人是直接與乘客接觸，給乘客最直觀感觸的工作人員，物是保障運營服務的設施設備、車輛，必須依靠它們，才能支撐起運營的正常運轉。主要的指標有乘客投訴、表揚，設備設施的可靠度、故障率等。

(五)學習與發(fā)展角度

我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的學習和成長主要來自三個方面的資源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。顧客和內(nèi)部流程目標，通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績目標所要求的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)就要投資于培訓員工，提高信息系統(tǒng)技術，組織好企業(yè)程序。運營分公司堅持每月一講，兩月一課，一季一壇，每年一評的培訓模式，開展各類培訓，提升員工技能，激發(fā)員工士氣，打造學習型企業(yè)。同時強化人才梯隊建設，做好關鍵人才、技術人才、管理人才的選拔與培養(yǎng)工作，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)業(yè)績雙贏局面。反映員工方面的指標主要有：員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率。

三、平衡計分卡的擴展

運營分公司作為市場經(jīng)濟主體的同時還承擔者公共服務所承擔的社會責任，所以我們在考慮平衡計分卡的四個基本點的同時還要兼顧風險管控、品牌文化。

(一)安全角度

我們怎樣做才能將危險系數(shù)接近0？南京地鐵肩負了南京市800多萬市民的出行，而地鐵的運營因內(nèi)外環(huán)境的受車輛、信號、地質條件、天氣、乘客不確定性等各種因素影響存在著各種風險，因而南京地鐵提出“安全為命，打造平安地鐵”的企業(yè)方針。運營分公司建立全方位的風險管控體系，通過識別、分析、培訓、演練、預想等各種方式，將危險扼殺在萌芽中。對故障、事故做到事前有預防，事中有效率，事后有分析。反映安全方面的指標有：事故等級、救援、預案演練執(zhí)行率等。

(二)品牌文化

我們需要塑造品牌文化嗎？我們的品牌文化應定位在什么方向？南京地鐵作為承載市民出行的公共交通，要滿足政府、市民及社會各方面的需求，爭取和贏得全社會的支持，這樣南京地鐵必須展示一種品質，呈現(xiàn)一種力量，傳遞一份愛心，使他們信任我們、信賴我們，同時我們要讓員工有價值感和歸屬感，增強我們這個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，我們要樹立我們的企業(yè)形象，要提升競爭力，所有的這些都需要我們建立品牌文化。我們的品牌需要從各個角度，全方位打造，涵蓋了理念體系、視覺、識別體系、行為識別體系、服務品牌、職業(yè)化員工隊伍、精心管理和維護等方方面面。

四、平衡計分卡基本維度的內(nèi)在聯(lián)系

平衡計分卡是羅伯特.卡普蘭等針對一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要設計的。財務指標是企業(yè)最終追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質保證。要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度。要滿足客戶必須加強自身建設，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率。提高企業(yè)內(nèi)部運營效率的前提是企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新。也就是說這四個方面構成一個循環(huán)。當某一循環(huán)結束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標，開始新的循環(huán)?？梢哉f利潤策略、顧客策略、內(nèi)部行為策略、學習策略基本囊括了一半企業(yè)在發(fā)展中的幾個關鍵因素，所以平衡計分卡要由這四方面構成。

五、平衡計分卡的指標體系

平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，如何建立非財務指標體系、確立指標的標準及評價體系，如何收集指標，指標的收集職權責問題，都必須理清理順。運營分公司經(jīng)過7年的探索和總結，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務和外部環(huán)境創(chuàng)建了一套完善績效考核體系以及指標收集的職能結構。

在從戰(zhàn)略目標轉化到評價指標的過程中，一般遵循以下原則：

1、指標之間的因果關系

企業(yè)的一整套戰(zhàn)略實際上是把有關企業(yè)長期健康發(fā)展的各方面因素，用因果鏈接形成一個運動的評估與管理網(wǎng)絡。比如要擴大市場占有率，就必須留住老顧客爭取新顧客，就要提升服務質量，提高乘客滿意度及開發(fā)新資源，形成網(wǎng)絡化運營，為出行提供方便。提高滿意度，就要兩手抓，一抓軟性的服務態(tài)度、技巧；一抓硬件設備，降低故障率，提升可靠度；這些都需要提高員工的技能，最終又回到員工的培訓及員工對企業(yè)的歸屬感。

2、推動目標實現(xiàn)的驅動因素

在企業(yè)整個戰(zhàn)略關系中，建立了因果關系后，平衡計分卡便以業(yè)績?yōu)楹诵哪繕?，評價公司戰(zhàn)略的實施結果。如：運營分公司年度目標實現(xiàn)收支盈余，需要開源節(jié)流，開源，增加客運收入，提高服務質量，節(jié)流，加快國產(chǎn)化改造，技能創(chuàng)新，形成作業(yè)標準化，降低材料消耗。

六、平衡計分卡在運營分公司實施多年的優(yōu)勢所在

平衡計分卡使得為增強競爭力的應辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中，迫使分公司、各單位以顧客為導向，縮短反映時間，提高質量，重視團隊合作，縮短反映時間，面向長遠而進行管理。

平衡計分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效評估系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。具體體現(xiàn)在：利用平衡計分卡闡明戰(zhàn)略并在整個組織中傳播以達成共識；利用平衡計分卡把部門目標、個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相聯(lián)系；利用平衡計分卡對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系，進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結；利用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接，還可以為了調整和改進戰(zhàn)略而及時獲得有效反饋。

平衡計分卡是評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合。運營分公司部門中心職能與目標計劃對稱，劃分明確，流程清晰，互控有序。如機電中心要接受物資設施部業(yè)務指導，其故障由控制中心及站務中心報送，第三方的報送保證了數(shù)據(jù)的客觀性，有效的對機自中心進行了評估和約束，實現(xiàn)了評估體系和控制體系的協(xié)調統(tǒng)一。

平衡計分卡防止了次優(yōu)化行為。平衡計分卡將所有的重要績效測評指標放在一起綜合考慮，考慮某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價或者某一方面的改進是否會帶來另一方面的提升，提高了運營公司發(fā)展的整體協(xié)調性。例如，材料定額雖然降低了材料消耗成本，但是否影響到作業(yè)的質量和程序的擴展。因而在制定材料定額中加入一項偶發(fā)備件，給材料預算一定的彈性空間。

參考資料:

[1]余澤忠——武漢大學出版社,績效考核與薪酬管理