| 文 ·本刊特約記者 林靜

塔塔家族的掌舵人拉丹·塔塔于2012年12月28日以塔塔之子（Tata Sons）董事長的身份正式退休。塔塔之子在塔塔旗下幾乎每個企業(yè)都占有一定股份，算是塔塔集團的大腦。

塔塔家族經(jīng)營著印度私營部門規(guī)模最大的的企業(yè)，總市值占整個印度股票市場的7%；其支付的企業(yè)稅占印度全國企業(yè)稅收的3%，消費稅占5%。在印度，大到房子、車子、空調(diào)、冰箱，小到油、鹽、醬、醋，穿的戴的鞋子衣服，用的手機、手表，這些與生活息息相關(guān)的“實物”都可以買到“塔塔牌”產(chǎn)品。那些看不見的，保險、投資理財產(chǎn)品，也能找到“塔塔牌”。塔塔集團共擁有超過一百家公司，涉及信息技術(shù)、鋼鐵、汽車、機械、電力、紡織、化學(xué)、食品、家用電器、電子設(shè)備、計算機、石油開采、漁業(yè)、銀行、投資公司、印刷出版、原子能研究等領(lǐng)域，在全球80個國家有分支機構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)出口到85個國家。

拉丹·塔塔在過去的二十多年里管理著這樣一家龐大的企業(yè)。因為塔塔集團太“強大”了，在印度的地位太高，所以領(lǐng)導(dǎo)塔塔集團的拉丹·塔塔可以說也在領(lǐng)導(dǎo)著印度的企業(yè)界，是印度的“商業(yè)之王”。他在印度的地位如同菲亞特之父阿涅利·吉亞尼之于意大利的意義，或者約翰·皮爾鵬·摩根（J.P.Morgan）之于美國人的意義。

全球化先鋒

拉丹·塔塔領(lǐng)導(dǎo)之下的塔塔集團在過去20年的發(fā)展歷程可以總結(jié)為一個成長故事，提高生產(chǎn)力和效率，全球化擴張以及不斷創(chuàng)新。塔塔集團很幸運，在J.R.D塔塔之后，又選出了拉丹·塔塔。“拉丹·塔塔在正確的時間出現(xiàn)在正確的地方，他能夠看到周圍發(fā)生了什么事，并作出相應(yīng)的反應(yīng)”，商業(yè)歷史學(xué)家和作家Gita Piramal這樣評價。

塔塔集團1869年成立，至今已有144年的歷史，拉丹·塔塔是企業(yè)的第五代接班人。他花了半生的時間從底層做起，最終在知天命之年走到了最高位置。

從某些方面來看，拉丹·塔塔如此德高望重有些不合常理。作為一位超大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他沒有那種讓人一眼就能認(rèn)出的個性印記，也沒有“零失敗”的成功光環(huán)。他不像“印度硅谷”班加羅爾（Bangalore）里的高科技天才那樣，只會埋頭苦干；也不像有些大企業(yè)的CEO那樣八面玲瓏、左右逢源。拉丹·塔塔出身世家，或許因此他是一個比較傳統(tǒng)的人。即便是后來，他成功地把塔塔集團擴張到全世界，一些批評家仍指責(zé)他過于嚴(yán)肅、城府太深，還抨擊他對集團經(jīng)營最成功的科技部門TCS漠不關(guān)心。

拉丹·塔塔也不能算是企業(yè)投資管理的榜樣。在過去十年間，塔塔并購了一系列公司，可這一波收購的投資回報并不高?；蛟S因為拉丹·塔塔膝下無子，塔塔集團的新總裁塞勒斯·密斯特里（Cyrus Mistry）不是家族內(nèi)部的成員。新老板接手的這個超級企業(yè)就是一盤“大雜燴”。各式各樣的業(yè)務(wù)都有，所以他必須進行重組和改進。塔塔集團旗下既有像TCS、路虎這樣的知名公司，也有一大串效率低下、周身負(fù)債的企業(yè)。

盡管如此，拉丹·塔塔的職業(yè)生涯為封閉的、腐敗的印度上了一節(jié)必不可少的重要課程：外面的世界給印度帶來的收獲遠(yuǎn)比損失要多。

拉丹·塔塔曾在美國C o r n e l l University學(xué)習(xí)過建筑，因此他并不排斥全球化概念，也不是一個墨守成規(guī)的老古董。很多時候，他更愿意與青年工程師們討論汽車設(shè)計，而不是看報告書。留學(xué)教育背景，以及追求完美的個性，讓拉丹·塔塔很早就洞悉到，在印度開始對外開放的1990年代，企業(yè)必須提高自身水平，用最高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，必要的話，還應(yīng)收購競爭對手。在這一思想的指導(dǎo)下，他收購了多家國外公司。

塔塔茶葉在20世紀(jì)90年代中期，曾嘗試收購英國泰特利茶葉公司，以失敗告終。在2000年，再次嘗試，終于取得了成功。此次收購是為了利用塔塔茶葉和泰特利的協(xié)同效應(yīng)。泰特利在美國、歐洲、加拿大市場有完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，而塔塔茶葉則在印度和中東國家有市場。兩者的合并讓新的塔塔飲料集團被西方國家所認(rèn)識。

另一項成功案例是收購捷豹路虎。此次收購為塔塔集團找到了高端汽車品牌。收購之后，捷豹路虎的銷量一直上升，2013年1月13日，捷豹路虎宣布其2012年全球銷量達(dá)到35.8萬輛新高，同比增長約3成。

成功的案例不少，巨大的失敗也有。2007年塔塔鋼鐵公司收購英國鋼鐵生產(chǎn)商Corus集團，這次收購被認(rèn)為是拉丹·塔塔的一次大失敗。Corus公司是歐洲第二大鋼鐵制造商，收購后新公司一躍成為全球第七大鋼鐵生產(chǎn)商，不過，它一直沒有帶來經(jīng)濟回報，成了一場金融災(zāi)難。

無論成敗，這都表明了一個事實：印度的公司，或者其他新興經(jīng)濟體的企業(yè)，都有足夠的實力在全球商業(yè)的最頂層占據(jù)一席之位。

之于全球化，米塔爾和印孚瑟也認(rèn)真地學(xué)習(xí)并且吸收了經(jīng)驗，所以這兩個品牌如今也在全球遍地開花。然而，購物、煤礦、紙媒以及印度國內(nèi)很多行業(yè)仍在封閉之中。從這一點來看，拉丹·塔塔知道怎樣“走出去”，卻似乎并不熱衷于“引進來”。

正直地經(jīng)營

“誠信對我很重要。我努力讓塔塔集團的經(jīng)營建立在誠信和價值體系的基礎(chǔ)上。我希望后面的經(jīng)營者也如此，把正直經(jīng)營當(dāng)成塔塔集團的優(yōu)勢和與眾不同的特質(zhì)。我們現(xiàn)在有誠信，也必須有，我們應(yīng)該培育它，珍惜它，并為它奮斗下去。” 拉丹·塔塔在一次采訪中這樣說。

拉丹·塔塔教給印度的另一節(jié)課是正直的作風(fēng)。他一直在告誡所有人應(yīng)該“干凈”地經(jīng)營企業(yè)?！敖裉煊泻芏嗖灰?guī)范的商業(yè)操作，但我要把正直、誠實的傳統(tǒng)堅持下去?！?/p>

可惜，塔塔集團太大了，從上到下一點丑聞都沒有是不可能的。在銷售額達(dá)1,000億美元的企業(yè)里，不合規(guī)矩的操作是無法百分之百避免的。也有競爭對手指責(zé)，在1947年印度獨立前后，塔塔集團與政客牽扯不清，不過，不光彩的過去被塔塔現(xiàn)在的光環(huán)遮蓋了。

公司向官員、政客行賄，以此獲利，在全世界任何國家都是難以避免的。這一點在印度尤為嚴(yán)重。郎咸平曾經(jīng)多次寫過關(guān)于印度的文章，他這樣解釋印度的腐敗，“印度的腐敗叫做完全多元化的腐敗。這是什么意思呢？比如說你要批一個電廠，要蓋100個章的話，在中國，基本上你找對領(lǐng)導(dǎo)的話，腐敗腐敗以后，全部都搞定了，產(chǎn)業(yè)鏈整合式的腐敗，非常有效率。這個對經(jīng)濟發(fā)展而言呢，有巨大的促進作用。但是你到了印度去的話呢，哇，100個章，你得找100個人，每一個都是獨立的個體，你得把每一個人給他說服了，給他搞定。而且印度還有什么毛??？他想腐敗、拿紅包，又得顧面子。所以你得給他錢，還得給他面子，那非?；〞r間的。什么結(jié)果呢？一個電廠，十幾年批不下來。就是這種腐敗文化，讓它經(jīng)濟無法推動，到最后，你猜印度有幾條高速公路？中國的高速公路，我們天天罵太多了，是不是？”

印度企業(yè)在本國經(jīng)營因為腐敗而處處制肘。20世紀(jì)九十年代，印度的龍頭企業(yè)為抵制腐敗費盡了心思。他們從自身做起，合力抵制腐敗之風(fēng)，情況有所好轉(zhuǎn)。但是在礦業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)等領(lǐng)域，由于政府干涉多、外部競爭少，腐敗丑聞層出不窮。印度的大眾對此很憤怒，企業(yè)也疲于應(yīng)對，要么隨波逐流，要么轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他領(lǐng)域或國家。

人們總是把腐敗與正直直接劃等號，官員要收受賄賂也需要企業(yè)給與賄賂。拉丹·塔塔堅決反對通過賄賂得到利益?！坝行┦虑樽霰炔蛔龈菀住Ｋ前賰|美元的集團，但從來沒有行賄過政治家?！?/p>

畢竟樹大招風(fēng)，塔塔集團也曾有過錢權(quán)交易的丑聞。無論如何，拉丹·塔塔作為印度的商業(yè)之王，能夠這樣地強調(diào)誠信經(jīng)營，總歸是好的。