文 項目管理者聯(lián)盟高級顧問 劉羚

一個成功的項目必然有賴于有很多關(guān)鍵因素。但對于一個失敗項目，也有很多教訓(xùn)需要總結(jié)，因為“失敗是成功之母”。

因為項目管理不到位，一個當(dāng)初寄托了無數(shù)希望的優(yōu)質(zhì)項目演變成“爛尾”項目，人人避之不及，其偶然之中也有必然。

項目背景

T公司是一家提供信息化產(chǎn)品和服務(wù)的軟件公司，2010年簽了一個“戰(zhàn)略型”項目。這是一個質(zhì)量管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的項目，客戶是航天某院，項目周期為4個月，合同額為十幾萬，輸出成果是一篇規(guī)劃報告，要求并不很高?？蛻粢笳{(diào)研他們的信息化現(xiàn)狀之后提出建設(shè)規(guī)劃。

筆者當(dāng)時在T公司擔(dān)任PMO總監(jiān)，負(fù)責(zé)所有項目的管理工作。和其他管理者一樣，我對這個項目很樂觀，充滿了期待。因為這個項目看上去是不錯的，算得上是“優(yōu)質(zhì)”項目。客戶是大公司，明確表示，只要這個項目做好了，后面有的是大單。能給這么大一客戶做項目，公司上上下下都很興奮，動力十足，人人都爭著進(jìn)項目組。項目所涉及的業(yè)務(wù)正是T公司著力拓展的領(lǐng)域，人員前一段時間已經(jīng)招聘到位。項目的進(jìn)度、質(zhì)量、范圍要求都比較合理。

之所以被公司定位成“戰(zhàn)略”項目，因為這個項目有投石問路的作用和功能。做好了，意義重大。老板不惜成本，空前重視，項目初期請了外部專家來講課，。項目過程中又不斷追加人手。但誰也沒想到，一年后，這個當(dāng)初寄托了無數(shù)希望的“優(yōu)質(zhì)”項目演變成“爛尾”項目，公司的各路精英幾乎全被拖下了水，人人避之不及，交付物被客戶多次打回來，勉強(qiáng)驗收通過，卻從此再也不談下面的合作。

這是個典型的失敗項目，項目過程幾乎完全失控，雖然有很多客觀和特殊原因，但項目管理不到位卻是最主要的因素。

公司環(huán)境影響項目成敗

T公司成立多年，與其他民營企業(yè)相比，老板是很重視管理的。ISO9000外審時，一位年近50歲的外審專家曾給出了“見過的做ISO9000最好的企業(yè)”的評價。公司上下，基本做到了“言必稱流程，凡事要review”。但是，管理是很復(fù)雜的一件事，并不是形式上重視就真正做到位了。

出于重視，公司專門成立了項目管理部讓我統(tǒng)籌負(fù)責(zé)。客觀地說，我的權(quán)限很大，老板也很信任我。但在這個項目上，我時時感到很無力。

筆者那時剛剛加盟T公司不久，項目管理部剛開始運作?？吹嚼习鍖椖拷?jīng)理的人選口頭變來變?nèi)ィN售總監(jiān)讓項目經(jīng)理解散項目組，組員給項目經(jīng)理安排工作等種種“亂”象和“怪”象在這個空前受到重視的項目中出現(xiàn)，作為公司的項目管理者，我雖然采取了一些措施，糾正了偏差，但始終未能規(guī)范好該項目的管理，也是有責(zé)任的。

這個項目的項目經(jīng)理小W是個入職不久的新員工，30多歲，老板本來很欣賞。但也許是老板太重視這個項目了，不放心新員工。在項目啟動后不久的一次協(xié)調(diào)會上突然宣布該項目的項目經(jīng)理是老L。當(dāng)場驚倒了所有人，尤其是小W和老L顯得很尷尬。搞得主持會議的我無法繼續(xù)下面的議程。項目經(jīng)理都突然有了變動，還怎么安排下面的事？好在老板接著改口說“誰當(dāng)都可以”。雖然經(jīng)過我的協(xié)調(diào)，還是小W繼續(xù)擔(dān)任項目經(jīng)理，但也因此埋下了隱患。老板的行為可謂隨意。

項目經(jīng)理人選風(fēng)波過去不久，小W有一天突然報告說項目組解散了。銷售總監(jiān)告知有外協(xié)單位合作，報告由他們寫，沒T公司什么事了，讓解散項目組。這么重大的一個項目，公司完全請外人來做？我不相信。何況按照職責(zé)來說，我是公司的項目管理者，直接匯報老板，沒理由我不知道此事。果然，實際并不是這么回事。銷售總監(jiān)跟隨老板已久，能力很強(qiáng)，喜歡隨意插手其他部門的事情，沒有職責(zé)分工、溝通管理等概念。其實，無論是老板，還是銷售總監(jiān)，他們的所作所為都是為了公司好，只是他們習(xí)慣了原來的工作作風(fēng)和方式，還沒認(rèn)識到規(guī)范管理絕不只是規(guī)范員工的行為，更重要的是約束管理者隨心所欲的行為。

在民營企業(yè)里，老板的個人風(fēng)格往往就代表公司的文化，這些都會對項目產(chǎn)生一定的影響。正如PMBOK中所講的，事業(yè)環(huán)境因素是圍繞項目或能影響項目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素。這些因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。

弱勢項目經(jīng)理和強(qiáng)勢組員

筆者曾經(jīng)總結(jié)過，項目成功的要素是：組織的項目管理體系是前提，項目經(jīng)理是核心，組員的水平是保障。

T公司的組織項目管理體系如前所說，有一些不夠完善的地方，但總的說來，公司是支持項目管理工作的。但是在這個項目里，項目經(jīng)理和組員的表現(xiàn)徹底斷送了項目的大好前景。

表面看來，這個項目按部就班。在方方面面的支持下，小W很快做好了項目計劃，并定期跟我和老板報告項目的進(jìn)展，一切似乎和其他項目沒什么兩樣。

但沒過多久，我就發(fā)現(xiàn)，這個項目組的怪事又來了。由于是一個信息化咨詢項目，加上公司的重視，配備的項目成員年齡都偏大，資歷和經(jīng)驗都不錯。但“老”人兒雖然經(jīng)驗豐富些，可是也容易“事兒”，今天提這個要求，明天提那個條件，而且都喜歡自己做主。比如有位40多歲的女同事C姐是項目主力，對工作很上心，很認(rèn)真，但同時也很喜歡給其他人安排工作。小W面對這樣的組員，根本就駕馭不了。

有一次，我發(fā)現(xiàn)小W沒參加重要的項目會議，小W居然說，C姐說不用他參加。我真是有些無語，既生氣小W的糊涂，也不滿C姐的自作主張。雖然分別找他們談了話，但成效并不大。也不知是不是老板曾經(jīng)想換人的因素，在其他項目組里比較強(qiáng)勢的小W在這個項目中一概聽從老L和C姐的意見。老L和C姐雖然很積極，可他們畢竟不是項目經(jīng)理，遇到跟客戶打交道和困難的時候，他們不愿出面，不愿擔(dān)責(zé)，似乎別人也說不出什么來。而小W對項目掌控不足，除了匯總項目進(jìn)展，其他的事情很少操心。

而這個項目對我來說，可以說一開始就是失控的。我每次想要下決心進(jìn)行大的調(diào)整時，總是顧忌這個項目的“特殊性”。

不斷加人的惡果

回過頭來看，這個項目如果不是后來不斷加人，也不至于成為公司人人唯恐沾上的“爛尾”項目，盲目答應(yīng)項目組追加人手，沒有“狠下心”來堵住這個口，是一個深刻的教訓(xùn)，令筆者難以忘懷。

項目周期只有4個月，按照原先的設(shè)想，這個項目3個人應(yīng)該就可以完成，但開工后，發(fā)現(xiàn)項目比想象的難度要大些，需要學(xué)習(xí)很多新業(yè)務(wù)知識。進(jìn)度有些滯后，老L和C姐等人壓力陡增，希望多一些人一起學(xué)習(xí)和研討。就這樣，項目組開始加到4人，然后5人、6人、最后一直到7人直接參與寫報告。加上經(jīng)常請來探討的接近20人了。一篇信息化規(guī)劃報告，聚集了公司這么多精英人才，有咨詢顧問、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、算法人員，甚至公司的技術(shù)總監(jiān)。但一人一個想法，一會兒按照這個思路寫，一會兒又推翻，這個報告有8大部分，各部分之間有關(guān)聯(lián)，參與的人越多，前后矛盾的地方就越多，就越難一致起來，爭吵、溝通、調(diào)解矛盾、互相推諉、返工重寫成了該項目的主旋律，始終在客戶那里交不了稿。進(jìn)度延遲越來越嚴(yán)重。到后來，不僅T公司的人拖得筋疲力盡，客戶也無法忍受，對報告的內(nèi)容要求越來越低，最后只要求不出現(xiàn)低級錯誤就行。但這種情況下驗收通過的項目怎么可能指望帶來后續(xù)的單子？

“向進(jìn)度落后的項目增加人手，只會使進(jìn)度更加落后！”這是軟件工程經(jīng)典讀本《人月神話》的作者Brooks得出的結(jié)論。也許，這個結(jié)論不僅在軟件項目中適用，其他項目一樣也可以借鑒。

關(guān)于“戰(zhàn)略型”項目的思考

表面看，這個項目造成這樣的結(jié)果，主要是項目過程的失控，似乎有一定偶然性。在筆者任職期間，這也是T公司唯一稱得上失敗的項目。但深層次分析，也許一開始的項目定位就錯了。這個項目無法承載那么多的期望，公司沒有這樣的業(yè)務(wù)能力。如果按照常規(guī)的項目來管理，雖然結(jié)果不一定比最終結(jié)果好，但也不會在投入了那么多人，耗費了那么長的時間后，客戶卻還如此不滿。又或者，“戰(zhàn)略型”項目再特殊，也應(yīng)當(dāng)制定合適的項目管理策略，這些都是值得思考的問題。