【摘 要】 高校收費管理是高校財務(wù)管理的重要組成部分，收費資金在高校各項建設(shè)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。受計劃經(jīng)濟思維模式等多種因素的影響，高校領(lǐng)導(dǎo)普遍不重視收費管理及其組織機構(gòu)和崗位建設(shè)，導(dǎo)致管理混亂、內(nèi)部控制缺失，給學(xué)校造成巨大資金損失。按照集中統(tǒng)一原則、內(nèi)部控制原則、成本效益原則建立嚴謹、科學(xué)、高效的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置體系，實施有效的收費監(jiān)督和控制，已成為高校管理者深化財務(wù)體制改革的共識，它是高校搞好收費管理的前提和基礎(chǔ)，將為學(xué)校教學(xué)、科研、基建等各項事業(yè)的發(fā)展提供強有力的組織保障。

【關(guān)鍵詞】 高校； 收費管理； 組織機構(gòu)； 崗位設(shè)置； 內(nèi)部控制

高校收費是高等學(xué)校代表國家依據(jù)其提供的教育服務(wù)向使用者收取的費用，主要包括學(xué)費、住宿費、考試報名費等。隨著高校辦學(xué)規(guī)模不斷擴大、辦學(xué)形式日益多元化，高校收費所形成的非稅收入已成為學(xué)校收入的重要來源。許多學(xué)校，該項收入達到整個事業(yè)收入的60%以上，收費管理的重要性不言而喻。

然而，受諸多因素的影響，許多高校沒有科學(xué)、嚴格、高效的收費管理機構(gòu)和崗位設(shè)置體系，致使收費管理極度混亂，甚至給學(xué)校造成重大損失。因此，如何科學(xué)合理地進行管理機構(gòu)及崗位建設(shè)，已成為高校收費管理者面臨的重要問題。

一、高校收費管理組織機構(gòu)及崗位建設(shè)存在的主要問題

綜觀各高校收費管理現(xiàn)狀，不難看出當前高校收費管理組織機構(gòu)及崗位建設(shè)存在以下主要問題：

（一）管理者對收費管理組織機構(gòu)及崗位建設(shè)缺乏足夠的重視

長期以來，受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟思維模式的影響，高校管理者對收費管理的重要性缺乏足夠的認識。許多高校管理者雖然已認識到收費資金的重要性，但將“收費管理”簡單機械地理解為“收費”，沒有正確認識到收費管理是學(xué)校財務(wù)管理的重要組成部分。在這種思維模式下，管理者往往認為花費人力、物力、財力進行組織機構(gòu)及崗位建設(shè)沒有必要。

（二）缺乏集中統(tǒng)一的收費管理組織和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

目前很多高校沒有統(tǒng)一的收費管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，全校沒有統(tǒng)一的收費制度，校內(nèi)各單位（如分校區(qū)、各教學(xué)單位、繼續(xù)教育學(xué)院、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院等）收費工作各自為政，各行其是，收費管理辦法、流程各異。就學(xué)校本部而言，不少高校也沒有統(tǒng)一的收費管理常設(shè)機構(gòu)，收費工作分散于各個不同職能科室，集中收費時不同職能科室的人聚攏一起，集中收費結(jié)束后，收費管理又陷入一盤散沙之中。這種極度混亂的管理模式，不僅不能保障收費資金及時、足額到位，而且也不利于全校收費數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總分析，從而不利于領(lǐng)導(dǎo)層作出正確決策，甚至無法避免由于各種主客觀因素引起的資金流失。

（三）收費管理崗位人員匱乏，內(nèi)部控制缺失

收費管理是高校財務(wù)管理的重要組成部分，建立嚴格的收費內(nèi)控機制是搞好收費管理的關(guān)鍵，也是學(xué)校堵塞收費管理漏洞、防止資金流失的前提和基礎(chǔ)。它直接制約著一個學(xué)校收費管理水平的高低。然而，很多高校由于思想上對收費管理缺乏足夠的重視，沒有配備足夠的收費管理人員，造成收費內(nèi)控制度缺失。許多高校沒有專人負責(zé)應(yīng)收管理、收費審核。有些高校為了節(jié)省會計人員，甚至“票款不分離”，一人既開票又收款。這種內(nèi)控制度蕩然無存、完全依靠會計人員職業(yè)道德自我約束的“管理”模式，不可避免地會產(chǎn)生各種漏洞，甚至?xí)o學(xué)校帶來不可估量的損失。

（四）忽視應(yīng)收管理

應(yīng)收管理是高校收費管理最為重要的一環(huán)，是整個收費管理的前提。收費管理之所以稱之為“管理”，在很大程度上是因為應(yīng)收管理。如果沒有應(yīng)收管理，收費管理只能稱之為“收費”。在收費管理實踐中，應(yīng)收管理的工作量及工作難度也遠遠超過了實收管理。

然而目前很多高校不重視應(yīng)收管理，未設(shè)置專門的應(yīng)收管理崗位，各級各類學(xué)生的應(yīng)收初始由收費系統(tǒng)管理員完成，日常應(yīng)收管理（包括應(yīng)收設(shè)置、應(yīng)收調(diào)整、應(yīng)收減免等）由收費會計完成，這種做法不符合內(nèi)控制度“不相容崗位相互分離”的要求，無法避免各種錯漏和舞弊。

（五）忽視收費復(fù)核

收費復(fù)核是保障收費內(nèi)控制度得以有效實施的關(guān)鍵。目前高校普遍不重視收費復(fù)核，缺乏對收費管理的全方位監(jiān)控。由于收費復(fù)核的缺位，學(xué)生學(xué)籍信息初始及變動（包括姓名、學(xué)號、專業(yè)年級初始及變動），應(yīng)收設(shè)置、調(diào)整、減免，實收、退費，以及教務(wù)系統(tǒng)、收費系統(tǒng)、賬務(wù)系統(tǒng)三者數(shù)據(jù)、賬務(wù)核對等大量業(yè)務(wù)工作無人監(jiān)控。長此以往，既不能保證收費業(yè)務(wù)準確無誤，也不能保證收費賬務(wù)和會計賬簿賬賬相符。

（六）收費管理人員業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)較低

如前面所述，目前不少高校的管理者將“收費管理”簡單地等同與“收費”，他們認為從事收費管理工作的人員不需要很高的學(xué)歷，不需要很強的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。因而，許多高校從事收費管理的人員（尤其是前臺人員）文化程度及業(yè)務(wù)素質(zhì)較低。

近年來，在收費管理信息化浪潮推動下，高校收費管理方式不斷創(chuàng)新，管理方法日新月異。一些高校已經(jīng)逐步意識到選用高素質(zhì)人才從事收費管理的重要性。許多全國重點大學(xué)大量任用本單位業(yè)務(wù)骨干從事收費管理工作。這在一定程度促進了收費管理人員執(zhí)業(yè)水平的提高。但是，綜觀各高校收費管理人員現(xiàn)狀，其整體業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力仍然比較低。

二、高校收費管理組織機構(gòu)及崗位設(shè)置模式分析

根據(jù)管理力度和集中程度，高校收費管理組織機構(gòu)及崗位設(shè)置主要可分為三種模式。

（一）“完全分散”模式

在這種收費管理體制下，全校沒有統(tǒng)一的收費決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，沒有統(tǒng)一的收費制度，沒有統(tǒng)一的收費管理常設(shè)機構(gòu)，收費工作由校財務(wù)及各學(xué)院（或各分校區(qū)）財務(wù)分頭管理。這種管理模式下，有些高校也未設(shè)立專職收費管理人員。集中收費時，由學(xué)校各級財務(wù)機構(gòu)全體人員參加，收費結(jié)束后僅由一兩名會計核算人員兼管。

顯然，完全分散模式在機構(gòu)設(shè)置上存在著巨大缺陷。第一，無論是在宏觀監(jiān)控上還是微觀管理上，它都不能體現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控制度要求，因而無法避免各種客觀錯誤和主觀舞弊，甚至造成資金流失。第二，這種管理模式客觀上也無法保證資金及時收繳到位，不利于校級財務(wù)對資金收繳狀況的全方位監(jiān)控。第三，由于管理過于分散，也不利于學(xué)校對收費數(shù)據(jù)及時、準確地統(tǒng)計、匯總和分析，不利于管理者及時作出決策。

完全分散模式多見于辦學(xué)規(guī)模較小的高校。但由于歷史或者管理傳統(tǒng)的原因，一些規(guī)模較大的或者由多個高校合并而成的高校，這種模式在宏觀管理上并不鮮見。這種管理的唯一“優(yōu)勢”是微觀管理上較為“靈活”，也節(jié)省了會計人員?？上驳氖?，隨著高校一級財務(wù)職能的強化以及收費管理信息化不斷推進，越來越多的高校逐步摒棄了這一管理模式。

（二）“半分散半集中”模式

這是一種集中和分散相結(jié)合的混合管理模式。這一模式又可根據(jù)分散和集中程度不同分為“以分散為主”和“以集中為主”兩種混合管理模式。

所謂“以分散為主”的混合模式，是指宏觀上全校沒有統(tǒng)一的收費管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，沒有統(tǒng)一的收費制度，各校區(qū)（或分院）負責(zé)各自范圍內(nèi)的收費工作。微觀上各校區(qū)（或分院）財務(wù)大多設(shè)有收費管理常設(shè)機構(gòu)或者專職收費管理崗位，負責(zé)本校區(qū)（或分院）的日常收費管理。

所謂“以集中為主”的混合模式，是指宏觀上全校有諸如“收費工作領(lǐng)導(dǎo)委員會”這樣的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，有統(tǒng)一的收費管理制度，收費管理工作由校級財務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和負責(zé)。微觀上校級財務(wù)及各校區(qū)（或分院）財務(wù)一般不設(shè)收費管理常設(shè)機構(gòu)，日常收費工作由各級財務(wù)機構(gòu)及其各科室人員分工協(xié)作完成（即收費管理崗位、業(yè)務(wù)分散于各級財務(wù)機構(gòu)，各不同職能科室）；或者校級財務(wù)雖設(shè)有收費管理常設(shè)機構(gòu)，但該機構(gòu)未實行收費統(tǒng)一管理，不負責(zé)收費結(jié)算，且對各校區(qū)（或分院）收費不具備管轄權(quán)。

“半分散半集中”的混合模式是目前絕大多數(shù)高校采用的模式。其弊端隨著集中程度的提高而減少。但由于沒有根本解決分散管理問題，這一模式仍然存在一定的局限性。

（三）“完全集中”模式

在這種管理模式下，全校設(shè)有統(tǒng)一的諸如“收費工作領(lǐng)導(dǎo)委員會”這樣的一級管理機構(gòu)。校級財務(wù)設(shè)有“收費管理科”或者“收費管理中心”、“收入中心”等常設(shè)機構(gòu)，具體負責(zé)日常收費管理。全校有統(tǒng)一的收費管理制度。收費管理常設(shè)機構(gòu)負責(zé)全校收費業(yè)務(wù)全方位管理（包括系統(tǒng)管理、應(yīng)收管理、實收管理及票據(jù)管理），并負責(zé)收費人員的統(tǒng)一管理。

與“完全分散”、“半分散半集中”模式相比，“完全集中”模式的優(yōu)勢是顯而易見的。它非常適合校區(qū)比較集中且規(guī)模較大的高校。從理論上說，在條件允許的情況下，具有一定規(guī)模的高校收費管理組織機構(gòu)都應(yīng)當采用“完全集中”模式。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，收費管理集中程度不斷提高，“完全集中”模式將成為高校收費管理組織機構(gòu)及崗位建設(shè)的主流。

三、收費管理組織機構(gòu)及崗位設(shè)置的優(yōu)化設(shè)計

針對以上高校收費管理存在的諸多問題，結(jié)合當前高校三種收費管理模式分析，高校應(yīng)當按照集中統(tǒng)一原則、內(nèi)部控制原則、成本效益原則對收費管理組織機構(gòu)及崗位設(shè)置進行優(yōu)化設(shè)計。

（一）按照集中統(tǒng)一原則，創(chuàng)新收費管理組織機構(gòu)體系

按照集中統(tǒng)一原則要求，實現(xiàn)“收費領(lǐng)導(dǎo)”、“收費機構(gòu)”、“收費制度”、“收費業(yè)務(wù)”、“收費人員”五個集中統(tǒng)一。

1.集中統(tǒng)一“收費領(lǐng)導(dǎo)”，即高校收費由校級收費工作領(lǐng)導(dǎo)委員會統(tǒng)一決策及領(lǐng)導(dǎo)，任何二級學(xué)院或部門不具備收費領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，不得自行決定收費項目、收費標準及收費分配辦法。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是強化收費管理的基礎(chǔ)。

2.集中統(tǒng)一“收費機構(gòu)”，即高校收費應(yīng)由校級財務(wù)部門統(tǒng)一管理。校財務(wù)可下設(shè)全校統(tǒng)一的收費日常管理機構(gòu)，具體負責(zé)全校收費組織、協(xié)調(diào)、檢查及監(jiān)控。任何二級學(xué)院或部門不得設(shè)立同等或者類似的收費管理機構(gòu)。

3.集中統(tǒng)一“收費制度”，即全校執(zhí)行由校級收費工作領(lǐng)導(dǎo)委員會審議并通過的統(tǒng)一的“收費管理制度”。校內(nèi)各單位制訂的具體的收費管理辦法或細則不得與統(tǒng)一的“收費管理制度”相違背。

4.集中統(tǒng)一“收費業(yè)務(wù)”，即收費業(yè)務(wù)由統(tǒng)一的“收費機構(gòu)”集中管理。統(tǒng)一“收費業(yè)務(wù)”是對收費系統(tǒng)維護、應(yīng)收設(shè)置及調(diào)整、實收管理、退費處理、收費審核、收費結(jié)算等全方位的集中統(tǒng)一管理。

5.集中統(tǒng)一“收費人員”，即全校收費管理人員由收費常設(shè)機構(gòu)集中統(tǒng)一調(diào)遣、組織和管理。

（二）按照內(nèi)部控制原則，優(yōu)化收費管理組織機構(gòu)及崗位設(shè)置

1.建立學(xué)校、財務(wù)、各校內(nèi)單位“三級一體化”收費管理體系

高校在收費管理機構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)當充分體現(xiàn)內(nèi)部控制原則，建立“三級一體化”收費管理體系。

第一級為學(xué)校收費工作領(lǐng)導(dǎo)委員會。負責(zé)校內(nèi)收費項目、收費標準、收費制度、收費獎懲及分配管理辦法等重大決策。

第二級是以學(xué)校財務(wù)處牽頭的各職能部門。校財務(wù)處及收費管理常設(shè)機構(gòu)負責(zé)全校收費組織、實施、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查等工作，學(xué)工、教務(wù)、招辦、審計、紀檢等職能部門配合校財務(wù)共同搞好全校收費工作。

第三級是校內(nèi)各收費單位。協(xié)助財務(wù)部門做好本單位的收費工作。

三級管理機構(gòu)是不可分割的整體，層層監(jiān)督、步步防控，共同構(gòu)成“一體化”、全過程、全方位收費管理體系。

2.建立權(quán)責(zé)分明、相互牽制的收費管理崗位設(shè)置體系

（1）收費管理崗位設(shè)置

高校應(yīng)當根據(jù)授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、授權(quán)批準與監(jiān)督檢查、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查相互分離的要求，對收費管理各個崗位進行合理設(shè)置、職責(zé)權(quán)限進行合理劃分，確保不相容崗位相互分離、權(quán)責(zé)分明、相互牽制、相互監(jiān)督。

具體來說，收費管理應(yīng)設(shè)置以下崗位：

1）收費主管崗。該崗位負責(zé)組織和協(xié)調(diào)全校收費管理工作；起草和擬訂收費管理制度；組織收費網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、應(yīng)收管理、變動處理等業(yè)務(wù)工作；組織集中收費及日常收費；組織收費匯總統(tǒng)計及各單位收費績效考核；向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報收費工作；按照上級主管要求填報收費管理相關(guān)報表；負責(zé)收費許可證年檢、收費項目立項申報；監(jiān)督、考核所領(lǐng)導(dǎo)各收費崗位人員執(zhí)行政策制度情況等。

2）系統(tǒng)管理崗。該崗位負責(zé)收費網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，收費系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫安裝；系統(tǒng)用戶、角色、權(quán)限設(shè)置與分配；系統(tǒng)基本參數(shù)（如票據(jù)打印參數(shù)）配置；系統(tǒng)基本信息（包括部門、專業(yè)、年級、收費項目、收費方式、變動原因、調(diào)整原因、減免原因等）初始化以及日常更新維護；與收費信息相關(guān)部門（如各學(xué)院、教務(wù)處、學(xué)工部、招生就業(yè)處等）數(shù)據(jù)交流與傳遞；系統(tǒng)日常軟硬件維護；收費信息網(wǎng)上查詢平臺維護；收費信息發(fā)布及更新；收費系統(tǒng)數(shù)據(jù)備份；收費賬務(wù)年結(jié)；收費日期維護；收費系統(tǒng)、各部門橋接系統(tǒng)的二次開發(fā)等。系統(tǒng)管理崗最好選用深諳財務(wù)的信息專業(yè)人才，即首選能將財務(wù)知識和信息技術(shù)相結(jié)合，具備較強財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用及開發(fā)能力的復(fù)合型人才。

3）應(yīng)收管理崗。應(yīng)收管理崗也可稱作數(shù)據(jù)維護崗，主要負責(zé)學(xué)生基本信息轉(zhuǎn)入及日常更新維護；應(yīng)收標準設(shè)置及初始、應(yīng)收調(diào)整、應(yīng)收減免；數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出；學(xué)生基本信息變動（包括姓名、部門、專業(yè)、年級、特征等信息變動，休學(xué)、退學(xué)、參軍、轉(zhuǎn)學(xué)等狀態(tài)調(diào)整）；學(xué)生畢業(yè)處理；年終數(shù)據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)；未報到學(xué)生清理；學(xué)生數(shù)據(jù)信息匯總統(tǒng)計與上報等。應(yīng)收管理崗應(yīng)當聘用具有較高信息管理能力的會計專業(yè)人才。

4）實收管理崗。也可稱作制單查詢崗。負責(zé)日常收費票據(jù)填制及打??；繳費數(shù)據(jù)匯總?cè)請?；助學(xué)貸款、獎助學(xué)金等抵扣學(xué)費處理；學(xué)費的暫存款（例如未落實匯款人的銀行匯款、學(xué)生多貸未退款項等）清理；退費處理；銀行代扣、網(wǎng)上自助繳費收據(jù)的打印及分發(fā)；收費系統(tǒng)與教務(wù)系統(tǒng)信息核對；學(xué)生畢業(yè)手續(xù)辦理；向各部門提交繳費信息、欠費名單，催繳欠費等。

5）收費結(jié)算崗。主要負責(zé)日常現(xiàn)金、刷卡收費業(yè)務(wù)；負責(zé)當日收費票據(jù)整理歸檔；負責(zé)銀行收費賬號對賬單的核對及余額調(diào)節(jié)表的編制；負責(zé)批量代扣收費學(xué)生銀行賬號的歸集與整理等。

6）收費復(fù)核崗。主要職責(zé)分為以下七大類：一是對系統(tǒng)管理崗所處理的基本信息的復(fù)核。二是對數(shù)據(jù)維護崗業(yè)務(wù)的復(fù)核。包括對應(yīng)收設(shè)置、應(yīng)收調(diào)整、變動處理、畢業(yè)處理、數(shù)據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)、學(xué)生清理、收費信息匯總報表等業(yè)務(wù)的全面復(fù)核。三是對實收管理崗的復(fù)核。包括對日常收費票據(jù)、日報表、貸款及獎助學(xué)金抵扣學(xué)費業(yè)務(wù)、退費處理、收費系統(tǒng)與教務(wù)系統(tǒng)信息核對差異處理、畢業(yè)手續(xù)辦理等業(yè)務(wù)的復(fù)核等。四是對收費系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否相符的復(fù)核。五是對各種收費票據(jù)是否連號，填寫內(nèi)容是否與計算機系統(tǒng)相符的復(fù)核。六是對收費結(jié)算崗銀行對賬單對賬情況及余額調(diào)節(jié)表的復(fù)核。七是對收費業(yè)務(wù)相關(guān)的其他復(fù)核。

7）票據(jù)管理崗。負責(zé)收費相關(guān)票據(jù)的購買、保存、領(lǐng)用、收回、核銷等工作。

（2）收費管理內(nèi)控制度設(shè)計

根據(jù)上述收費管理崗位設(shè)置，可設(shè)計內(nèi)部控制制度如下：

1）收費主管崗位與所有具體業(yè)務(wù)處理崗位相分離。收費主管兼有行政管理和業(yè)務(wù)管理兩項職能，“管”和“做”應(yīng)當分離。同時收費主管要負責(zé)日常業(yè)務(wù)的審批，“審”和“辦”也應(yīng)當分離。

2）收費會計崗與收費復(fù)核崗相互分離。目前高校普遍存在的收費會計崗自己開票自己復(fù)核記賬的做法違背業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查相互分離的要求，存在巨大管理漏洞。

3）收費會計崗和收費結(jié)算崗相互分離。收費會計負責(zé)收費賬務(wù)處理，收費結(jié)算崗則負責(zé)款項的具體收取，兩者是相互檢查和監(jiān)督的關(guān)系，如果由同一人開票又收款，將會造成“票、款不分”、“執(zhí)行和監(jiān)督不分”，同時也違背業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查相互分離的內(nèi)控要求。

4）系統(tǒng)管理崗與具體業(yè)務(wù)處理崗相互分離。收費系統(tǒng)管理員一般具有系統(tǒng)最高管理權(quán)限，如果允許系統(tǒng)管理人員處理具體收費業(yè)務(wù)，系統(tǒng)管理員一人就可以完成整個業(yè)務(wù)流程，同樣違背了不相容崗位相互分離的原則。

5）收費結(jié)算崗和票據(jù)管理崗相互分離。票據(jù)管理崗對收費結(jié)算崗具有監(jiān)督檢查的職能，如果兩者不分離，會造成收費票據(jù)管理混亂現(xiàn)象。

（三）按照成本效益原則合理設(shè)置組織機構(gòu)和分配崗位

高校在進行收費管理組織機構(gòu)及崗位建設(shè)時，應(yīng)“因地制宜”，采用符合自身校情的模式，充分考慮成本效益原則。比如，對于規(guī)模非常小的高校，并不一定要設(shè)立收費管理常設(shè)機構(gòu)，可由校財務(wù)處直接履行“統(tǒng)一的收費機構(gòu)”的管理職責(zé)。但是，仍然應(yīng)當遵從內(nèi)控制度要求，由專人負責(zé)收費管理工作，且收費管理不相容崗位的職責(zé)、權(quán)限相互分離。

綜上所述，收費管理是高校財務(wù)管理的重要組成部分，高校應(yīng)當按照內(nèi)部控制制度要求，根據(jù)集中統(tǒng)一、成本效益原則，建立嚴格、科學(xué)、高效的組織機構(gòu)，合理分配崗位職責(zé)、權(quán)限，規(guī)范收費行為、維護收費秩序，使收費資金安全、足額、及時收繳到位，為學(xué)校教學(xué)、科研各項事業(yè)的發(fā)展提供堅實有力的財力保障。

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