【摘 要】 2012年，面對當前國內(nèi)煤炭企業(yè)經(jīng)濟形勢的復(fù)雜變化，煤銷集團如何加強財務(wù)風(fēng)險管控，保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，成為企業(yè)能否走出困境的關(guān)鍵因素。文章以煤銷集團當前經(jīng)濟形勢下的財務(wù)管控為實例，分析煤銷集團存在的財務(wù)風(fēng)險，結(jié)合目前經(jīng)濟形勢，探尋如何創(chuàng)新財務(wù)風(fēng)險管控、化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、建立相應(yīng)的財務(wù)管控應(yīng)對措施、促進煤銷集團經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展的思路。

【關(guān)鍵詞】 煤炭運銷集團； 財務(wù)風(fēng)險； 管理控制

山西煤炭運銷集團有限公司（以下簡稱“煤銷集團”）成立于2007年7月，主要經(jīng)營范圍包括煤炭、焦炭運輸銷售，投資煤炭企業(yè)開發(fā)，煤焦科技開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，煤炭化工、煤炭發(fā)電等。集團下設(shè)11個市級子公司、98個縣級子公司、40多個全資和控股企業(yè)、165座煤礦、140多個鐵路發(fā)運站、300多個儲配煤場及一批煤炭超市，1家上市公司。集團位列中國企業(yè)500強（按2011年營業(yè)收入指標）第66位，位居中國煤炭工業(yè)100強第4位，被中國企業(yè)聯(lián)合會評為“中國優(yōu)秀誠信企業(yè)”，2012年7月入選財富世界500強企業(yè)（第447位）。

煤銷集團緊緊圍繞山西省委、省政府“實施轉(zhuǎn)型跨越，再造一個新山西”的重大戰(zhàn)略部署，按照“12345”發(fā)展思路和“三步走”的戰(zhàn)略步驟，把集團建設(shè)成為以煤炭生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以貿(mào)易物流為支撐，適度多元，鏈式發(fā)展的現(xiàn)代化綜合能源集團。

1.煤炭生產(chǎn)業(yè)。煤銷集團資源整合后，保有煤炭儲量110億噸，規(guī)劃年產(chǎn)能1.3億噸。秉承“辦大礦、辦安全高效礦井、辦現(xiàn)代化的本質(zhì)安全型礦”的辦礦理念，按照“一井一面，裝備技術(shù)現(xiàn)代化，重大災(zāi)害治理措施落實，礦井質(zhì)量標準化動態(tài)達標，控制入井人數(shù)、提高員工隊伍整體素質(zhì)，組織正規(guī)循環(huán)作業(yè)、嚴禁超能力生產(chǎn)”的“六大階段性目標”，以本質(zhì)安全型礦井建設(shè)為重點，用3年左右的時間把集團公司的礦井全部建設(shè)成為“安全、高效、數(shù)字、綠色、發(fā)展”的現(xiàn)代化新型礦井。

2.煤炭貿(mào)易物流業(yè)。煤銷集團依托原有的站點和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，加快物流信息平臺的建設(shè)，即吸收和推廣物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)商流、物流、信息流、資金流的“四流統(tǒng)籌”。推進鐵路專用線、集運站、公路洗配煤中心、倉儲超市等物流節(jié)點的合理布局、整合及建設(shè)。立足山西，面向全國，構(gòu)建大物流體系，構(gòu)建支撐煤炭物流“巨無霸”基石。加快煤炭物流營銷團隊建設(shè)，建立專業(yè)化采購，專業(yè)化銷售，數(shù)字化、均質(zhì)化配煤，科學(xué)化配送，信息化保障的“五化”隊伍，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的、行政的煤炭貿(mào)易物流管理到現(xiàn)代化服務(wù)業(yè)的根本轉(zhuǎn)變。

3.多元產(chǎn)業(yè)。高起點、高標準，走“板塊化、園區(qū)化、循環(huán)化、差異化”的道路，與煤炭生產(chǎn)、貿(mào)易物流兩大主業(yè)相輔相成，互為補充，形成產(chǎn)業(yè)鏈。積極推進焦化企業(yè)聯(lián)合重組，發(fā)展以焦爐煤氣制烯烴、制芳烴為主的煤化工；加快煤電一體化步伐，積極推進和電力企業(yè)的整合重組，籌建坑口電廠、矸石電廠、瓦斯電廠，走綠色、循環(huán)電力的發(fā)展道路；大力發(fā)展以煤層氣、焦爐煤氣、LNG、CNG為主的清潔能源；走高端引進、消化為主的煤機裝備制造道路，加快裝備制造的“高級定制+保姆式服務(wù)”的產(chǎn)品研發(fā)及服務(wù)；延伸產(chǎn)業(yè)鏈，推進貴金屬礦資源整合；發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，促進集團文化產(chǎn)業(yè)和后勤服務(wù)業(yè)的逐步發(fā)展壯大；積極推進能源產(chǎn)業(yè)基金募集工作以及租賃、財產(chǎn)保險等融資業(yè)務(wù)的開展。

一、煤銷集團存在的各種財務(wù)風(fēng)險分析

前些年集團公司在會計核算、財務(wù)管理方面也進行了一些創(chuàng)新，基本形成了符合本公司實際情況的運行機制，對促進公司經(jīng)營管理也發(fā)揮了作用。但從總體上看，主要存在以下問題：

（一）財務(wù)風(fēng)險管控意識低下

許多單位的財務(wù)風(fēng)險管控意識較差，財務(wù)風(fēng)險管控手段不適應(yīng)形勢發(fā)展需要。每個企業(yè)只要存在經(jīng)濟活動，就會發(fā)生相應(yīng)的財務(wù)活動，也必然存在著財務(wù)風(fēng)險。煤銷集團許多單位財務(wù)管理人員缺乏控制管理財務(wù)風(fēng)險的意識，認為財務(wù)管理就等同于財務(wù)風(fēng)險管控，或者管理好貨幣資金就不會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，因此沒有采取積極的手段和辦法應(yīng)對，且財務(wù)風(fēng)險管控的手段已不適應(yīng)集團形勢發(fā)展的需要。同時集團公司的內(nèi)部控制體系不夠完善，相關(guān)部門和人員的內(nèi)部控制意識不強，內(nèi)部控制程序和方法缺乏規(guī)范性，控制手段還比較原始和落后，某些經(jīng)濟活動領(lǐng)域內(nèi)部控制的責(zé)任與權(quán)力不相匹配，甚至存在明顯的脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）資金風(fēng)險管理不合理

集團成立初期尚未成立資金管理中心，集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的現(xiàn)實矛盾成為資金管理的突出問題，各級單位多頭開戶，資金流管控缺失，形成資金運營風(fēng)險。大量的資金在各級單位沉淀，資金不能形成合力，無法有效地在集團內(nèi)部調(diào)劑和使用，另一方面集團各級單位因煤礦資源整合購并及支付資源價款又需要大量的資金，加重了各級單位的銀行貸款及集團公司委托貸款的壓力，加大了籌資成本，降低了企業(yè)的盈利水平。

（三）債權(quán)債務(wù)風(fēng)險管理不到位

煤銷集團從事物流貿(mào)易行業(yè)，當年貨款回收率較低，且兩年至三年期以上應(yīng)收賬款較大成為困擾企業(yè)發(fā)展的頑疾。其中既有客觀因素也有主觀原因，客觀因素是上游企業(yè)的預(yù)付款，煤炭超市的占用，加上用戶的經(jīng)濟低迷，造成大額采購資金被占用。主觀原因主要是各單位在貨款回收上沒有引起足夠的重視，各部門配合、協(xié)調(diào)、溝通不利，對下游企業(yè)沒有采取有效的手段，導(dǎo)致過多的營運資產(chǎn)呆滯在應(yīng)收賬款上的問題與集團各級單位貨款回收監(jiān)控體系缺失的矛盾日益突出。市場經(jīng)濟的瞬息萬變隨時有可能導(dǎo)致債務(wù)人財務(wù)狀況惡化而無力償還到期債務(wù)，掣肘集團企業(yè)的發(fā)展，并造成一定的經(jīng)濟損失。

（四）煤礦成本費用支出管理缺失

煤礦生產(chǎn)是集團的主要利潤來源板塊，并且隨著煤銷集團轉(zhuǎn)型發(fā)展和整合煤礦建設(shè)，煤炭生產(chǎn)經(jīng)營日益重要，煤炭生產(chǎn)（洗煤、焦化）成本管理是提高企業(yè)經(jīng)營管理的主要環(huán)節(jié)?；旱V的大投入、整合煤礦投產(chǎn)的大幅增加與集團煤礦成本管理的缺失無形中增加了集團企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險和整合煤礦所貸款項的資金風(fēng)險。

（五）全面預(yù)算管理推進緩慢

全面預(yù)算管理作為一種管理工具，在合理配置資源，強化內(nèi)部管控，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標上起著舉足輕重的作用。煤銷集團作為山西省內(nèi)首屈一指的大型煤炭集團企業(yè)，自成立后預(yù)算管理工作推進步伐緩慢，主要原因是集團各級單位在全省分布廣、戰(zhàn)線較長、業(yè)務(wù)板塊多，共涉及近800家子企業(yè)，3大板塊、8種行業(yè)，預(yù)算管理難度很大。如何在全面預(yù)算上既能做到抓大放小，統(tǒng)籌兼顧，又能綜合平衡、管理到位是推進全面預(yù)算管理工作的關(guān)鍵所在。

（六）會計工作質(zhì)量水平亟待提高

集團公司缺乏一套統(tǒng)一適用的會計工作考核辦法，無法對所屬單位的會計工作質(zhì)量進行客觀評價，既不利于所屬各單位確立自己的努力方向，也不利于會計人員規(guī)劃自己的行為。同時基層單位的會計基礎(chǔ)工作薄弱，尤其是煤炭資源整合后，核算程序和方法不夠規(guī)范，嚴重影響會計信息質(zhì)量，特別是不利于集團公司合并會計報告的編制。

二、煤銷集團財務(wù)風(fēng)險管控創(chuàng)新

根據(jù)煤銷集團的自身實際，針對上述幾種財務(wù)風(fēng)險，客觀分析面臨的形勢、環(huán)境和各種矛盾，以“加強財務(wù)管控、規(guī)避風(fēng)險、提高集團公司經(jīng)濟運行質(zhì)量”為總路線，創(chuàng)新管控思路，選取三大板塊財務(wù)管理中的風(fēng)險易發(fā)點，有針對性地提出控制措施、步驟和方法。

（一）建立財務(wù)風(fēng)險控制制度體系

1.建立資金收支預(yù)算制度。年度資金采取以收定支、以支籌資的辦法，控制無計劃、無預(yù)算項目資金，遏制隨機性、臨時性、突發(fā)性的資金支付。

2.推行項目資本金制度。對各公司的基本建設(shè)項目要求30%的項目資本金要提前籌集到位，既符合商業(yè)銀行的信貸要求，又能保證后續(xù)資金的跟進；既能加強項目信貸融資管理，又可防范信貸風(fēng)險。

3.試行預(yù)算管理。對基本建設(shè)項目優(yōu)化設(shè)計，加強工程概算、預(yù)算和工程竣工決算審計。規(guī)范各種臨時性、專項性的費用預(yù)算管理。

4.規(guī)范重點項目資金審批程序。建立管項目同管資金相結(jié)合、誰審批誰負責(zé)的制度，構(gòu)建項目資金分口管理、分級負責(zé)的項目審批流程。

5.推行項目責(zé)任制辦法。各單位的單項重點項目資金按三大板塊上報專業(yè)部門，專業(yè)部門從專業(yè)的角度進行審查。職能部門在職責(zé)范圍內(nèi)進行審查。財務(wù)部根據(jù)意見批復(fù)，資金中心辦理資金撥付。在項目資金管理上，各司其職，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。

（二）建立“兩級資金管理中心”集中管控體制。規(guī)范資金及有價證券的管理

1.充分調(diào)動兩級管理積極性，充分授權(quán)地市公司資金管理。集團資金管理中心宏觀調(diào)控、統(tǒng)一信貸平衡、控制信貸規(guī)模、調(diào)劑內(nèi)部余缺。13個二級中心集中各地市、直屬單位的結(jié)算資金，并推動內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算工作。與相關(guān)銀行構(gòu)建銀企直連協(xié)議，14個資金中心直接監(jiān)控所屬單位資金使用情況，實現(xiàn)實時監(jiān)控，信息上傳。借助銀行結(jié)算平臺，對各地市公司（存款）集中開戶并開展委托貸款業(yè)務(wù)。兩級資金中心建立后一方面可盤活資金、減少財務(wù)費用，降低銀行存貸比、提高資金使用效率；另一方面可推進內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算。

2.規(guī)范銀行承兌匯票的統(tǒng)一管理，防范集團物流貿(mào)易用戶經(jīng)濟往來資金收付過程中的潛在風(fēng)險。各級核算單位、直屬單位發(fā)生經(jīng)濟行為簽收的銀行承兌匯票，統(tǒng)一交由兩級資金管理中心保管。各單位煤炭貿(mào)易及用戶經(jīng)濟往來，以貨幣資金進行結(jié)算，個別情況可以簽收銀行承兌匯票，嚴禁商業(yè)匯票結(jié)算。原則上各單位承兌匯票一律在內(nèi)部資金管理中心貼現(xiàn)。對規(guī)模大、機構(gòu)健全、體制完善、承兌匯票管理好的三級核算單位、直屬單位經(jīng)上報二級單位批準后，可以授權(quán)承兌匯票的保管工作。

3.在此基礎(chǔ)上，煤炭采購資金管理要在以下幾個方面進行突破：一是煤炭物流貿(mào)易要充分利用交易結(jié)算時間差，對煤礦、焦化廠統(tǒng)購結(jié)算期適當延長，對直供用戶（電廠、鋼廠）執(zhí)行預(yù)付款制度，利用負債經(jīng)營，做好資金供需平衡調(diào)劑，差額部分可以通過兩級資金中心內(nèi)部平衡，以委貸方式解決缺口；二是對煤礦、焦化廠主機配件、汽修配件等全面推行“倉儲代儲”業(yè)務(wù)，由供應(yīng)商對上述配件進行專項供應(yīng)和委托定點維修，不再對配件類儲備，實行“零庫存”管理；三是適時開展設(shè)備融資租賃有利于企業(yè)的技術(shù)升級和加快資金周轉(zhuǎn)；四是對各生產(chǎn)單位、生產(chǎn)礦井要核定原材料最低儲備定額，有效控制儲備積壓、減少庫存、加速周轉(zhuǎn)。

4.嚴格專項資金使用，遵循“先提后用，量入為出，量力而行、保證重點、兼顧一般、突出效益、留有余地”的原則。年度資金計劃下達后，應(yīng)維護資金計劃的嚴肅性，嚴禁計劃外工程和設(shè)備，嚴禁擅自超計劃提高標準和規(guī)模。

（三）引入煤礦成本考核，推進基建礦井的優(yōu)化設(shè)計及預(yù)算復(fù)審

煤炭生產(chǎn)是集團公司三大板塊之一，并且隨著集團轉(zhuǎn)型發(fā)展和整合煤礦建設(shè)，煤炭生產(chǎn)經(jīng)營日益重要，煤炭生產(chǎn)（洗煤、焦化）成本管理是提高企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。

1.生產(chǎn)礦（廠）成本指標應(yīng)納入經(jīng)營責(zé)任制考核，制定全集團原煤噸煤成本降低比例。

2.通過提高煤質(zhì)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、減少運費實現(xiàn)增收。

3.通過加速折舊、增提安全資金、提效增利、增加工資儲備等形成專項儲備。

4.所有生產(chǎn)企業(yè)消滅虧損，保證投資回報率，減少整合煤礦貸款資金風(fēng)險。

5.對重點煤礦基建項目進行優(yōu)化設(shè)計和預(yù)算復(fù)審，對超基建投資預(yù)算的項目，組織專項預(yù)算審查，制定建設(shè)成本審減目標。

（四）嚴格債權(quán)債務(wù)管理制度建設(shè)，加大貨款回收、舊欠清收力度

1.制定貨款回收和舊欠清收考核目標。各單位結(jié)合實際完善“應(yīng)收賬款清收辦法”，在貨款清收、舊欠清收、內(nèi)部結(jié)算方面形成制度。

2.加強集團煤炭物流貿(mào)易環(huán)節(jié)的監(jiān)管監(jiān)控，有效控制貨款回收風(fēng)險，推行“貿(mào)易信貸”，適時放貸、及時還貸、降低運營成本。

3.組織預(yù)付煤款、預(yù)收煤款、應(yīng)收賬款的全面清理，對長期掛賬的煤款要制定時間，責(zé)成專人組織清收，除信譽度高的用煤客戶外，其他客戶應(yīng)預(yù)付款。

（五）構(gòu)建適應(yīng)集團實際的全面預(yù)算管理體系

1.建立以集團公司資金預(yù)算為核心，各地市公司成本費用預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體制，在做好資金預(yù)算管理的同時，全面推行成本費用預(yù)算管理。

2.建立預(yù)算對標管理，每季度各地市公司將預(yù)算指標與產(chǎn)業(yè)指標、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)標準對標，找出差距，分析原因，采取措施，使各項預(yù)算執(zhí)行更合理、更實際，最終達到提升集團企業(yè)整體管理水平的目標。

3.在試點基礎(chǔ)上全面推行經(jīng)濟增加值指標考核，特別是在新項目可研、經(jīng)濟運行質(zhì)量的考核上，充分考慮股東投資的機會成本、財務(wù)費用，通過EVA指標分析，為新項目建設(shè)和經(jīng)濟運行質(zhì)量評價提供依據(jù)。

（六）推行財務(wù)重點工作樣板單位試驗

1.重點推進倉儲代儲業(yè)務(wù)的開展，選取十座煤礦試點推行倉儲代儲模式。各地市公司從倉儲代儲物資范圍劃定、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、資金使用等方面給予幫助支持，各廠商按提供的計劃組織貨源實行代儲，要求倉儲代儲年出庫達到總出庫量的50%以上。

2.選取兩座基建礦井建成煤礦基建項目及設(shè)備進項稅抵扣的試點單位。強化流程管理，應(yīng)充分運用國家為鼓勵投資給予的諸多稅收優(yōu)惠政策。有效化解稅收風(fēng)險，減少重復(fù)納稅現(xiàn)象，達到節(jié)稅目標。

3.選取集團內(nèi)物流貿(mào)易運營業(yè)務(wù)較完善的單位，全面推行物流貿(mào)易采購結(jié)算模式樣板單位。

4.同時分別建立煤礦基本建設(shè)會計核算、會計集中核算、會計工作質(zhì)量評價、資金集中管理、全面預(yù)算管理、物流貿(mào)易信貸、應(yīng)收款項、庫存煤管理、置換高息貸款、煤礦生產(chǎn)成本管理等各項重點工作樣板單位，使樣板單位充分發(fā)揮財務(wù)重點工作“領(lǐng)頭羊”的角色，集團公司定期對樣板單位的財務(wù)重點工作完成情況進行督導(dǎo)，及時總結(jié)樣板單位先進經(jīng)驗，并在全集團財務(wù)系統(tǒng)推廣。

（七）規(guī)范會計工作行為，提升會計工作質(zhì)量

1.建立集團會計工作質(zhì)量評價體系。按照制定的評價內(nèi)容、方式、程序逐級評價，確定各單位會計工作質(zhì)量等級，分析和解決工作的問題，提高集團公司及所屬各單位的會計工作質(zhì)量和效率，強化內(nèi)部會計控制，防范公司財務(wù)風(fēng)險。

2.會計評價工作按照財務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一要求，分級負責(zé)。集團公司財務(wù)部直接對所屬二級核算單位組織實施會計評價；二級單位對其所屬三級核算單位組織實施會計評價，并依此類推。

三、當前經(jīng)濟形勢下煤銷集團財務(wù)管理應(yīng)對

2012年的全球局勢標志著世界經(jīng)濟已進入“大債時代”。業(yè)內(nèi)人士對“歐債危機前景堪憂”、“美債危機舊病復(fù)發(fā)”、“世界經(jīng)濟下滑”已形成共識。國際市場需求低，西方經(jīng)濟環(huán)境惡化。歐美各國財政狀況存在不同程度的惡化趨勢，財政赤字上升，政府債務(wù)暴漲，財政緊縮壓力加大。

受世界經(jīng)濟下滑的影響，2012年國內(nèi)經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變，當前國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型處于關(guān)鍵時期，各種矛盾凸顯，掣肘國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展。其主要體現(xiàn)在：政府力量和市場力量相互消長，通貨膨脹的因素與抑制經(jīng)濟增長的因素相互轉(zhuǎn)換，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展動力增強與發(fā)展困難因素加大并存。反映在市場上的變化是：貨幣金融環(huán)境處于較快變化中；房地產(chǎn)市場處于調(diào)整過程中；物價水平同比漲幅明顯降低；出口、投資增幅下降。

2012年以來，隨著國內(nèi)煤炭進出口貿(mào)易逆差加大，國內(nèi)煤炭市場已完全進入買方市場。尤其是6月份以來，國內(nèi)煤炭市場供大于求的矛盾日益加劇，煤企降價保量更引發(fā)了煤炭市場價格的新一輪下滑和效益下降，煤銷集團的煤炭生產(chǎn)經(jīng)營也受到了劇烈的沖擊。煤銷企業(yè)市場份額下滑，經(jīng)濟效益下降。如何積極化解企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的各種矛盾，有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險隱患，防止企業(yè)局部性問題演變成全局性問題，全力應(yīng)對經(jīng)濟下行嚴峻挑戰(zhàn)，維護企業(yè)經(jīng)濟平穩(wěn)運行，是擺在煤銷集團面前亟待解決的關(guān)鍵問題。煤銷集團針對當前經(jīng)濟形勢，從財務(wù)管理的角度提出以下應(yīng)對措施：

1.為開拓市場、開展戰(zhàn)略合作提供資金支持，特別是對信譽度良好、有長期合作關(guān)系的用戶和戰(zhàn)略合作廠商，推行“特事特辦、一事一議”制度，加大支持力度；在全集團推行“貿(mào)易信貸”采購結(jié)算模式。積極聯(lián)系協(xié)作銀行，爭取信貸支持（對民企、個人支付款項實行預(yù)付款制度）。對鐵路物流貿(mào)易積極提供資金支持，重視貨款結(jié)算，提高資金使用效率。

2.集團公司逐步加大企業(yè)債、中期票據(jù)、非公開定向募集資金等融資項目的引進力度，積極引入戰(zhàn)略投資者和基金投資機構(gòu)，進一步增加項目資本金。同時，進一步調(diào)整公司信貸結(jié)構(gòu)，集團本部增加三年以上銀行貸款，市縣兩級公司增加兩年以上銀行貸款，逐步控制和減少短期貸款，力爭實現(xiàn)5：3：2信貸結(jié)構(gòu)目標，以防范經(jīng)濟下行、市場下滑的資金風(fēng)險，爭取三年以上應(yīng)對市場下滑的資金防范能力。

3.針對當前形勢，特別關(guān)注貨款回收，保證當年貨款回收率在98%以上，同時對舊欠清收實行責(zé)任制，由各相關(guān)部門參與，做到“一事一議、一戶一策”清收舊欠。實行信貸資金與貨款回收聯(lián)責(zé)制，對回款率達到98%以上單位予以信貸支持并降低利率，對回款率達不到98%的單位，控制、壓減信貸并上浮貸款利率，促進資金回收。

4.合理組織生產(chǎn)，壓減成本費用。集團各煤礦要以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，要樹立“用戶第一、質(zhì)量為天”的理念，不能盲目生產(chǎn)和大量積壓占用資金。各煤礦要堅決壓縮成本費用，其中材料、配件、專用工具總耗量和采購價格同比要降低15%以上，經(jīng)營壓力要轉(zhuǎn)移消化，要精簡勞動組織、整頓勞動用工、降低人工成本，生產(chǎn)成本降低目標完成與否要與煤礦的工資掛鉤，生產(chǎn)煤礦不能出現(xiàn)虧損。

集團物流貿(mào)易企業(yè)要控制營銷費用支出，大幅壓減可控費用，營銷費用同口徑下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)要保證一定比例的毛利率，并確定周轉(zhuǎn)次數(shù)計算，確保經(jīng)營利潤高于貸款利率。

5.對2012年所有建設(shè)項目進行分類、匯總，按照重點項目、效益項目、竣工項目優(yōu)先安排的原則落實資金。凡未列入集團公司的重點項目、無計劃項目，予以緩建停工；凡短期內(nèi)難以見效、適銷不對路的項目停止實施；暫停非煤、非主要板塊的合作項目。

6.對行政辦公費用執(zhí)行五停止、五降低措施。各級部門以身作則，緊縮開支、厲行節(jié)約，禁止奢侈浪費，嚴格執(zhí)行五停止和做到五降低。

（1）五停止

停止更新、購買各類公務(wù)用車，并加大外借車輛的清收工作；停止購置電腦、打（復(fù)）印機、傳真機、采錄設(shè)備等構(gòu)成固定資產(chǎn)的物品和低值易耗品；停止任何形式的外出參觀和變相旅游，嚴格控制各類考察、出國審批；停止參加除政府部門要求安排的特殊工種執(zhí)業(yè)資格（上崗證）之外的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；停止對外進行商業(yè)性贊助和支付與集團經(jīng)營業(yè)務(wù)無關(guān)的協(xié)會會費。

（2）五降低

降低辦公費用：辦公費用按人頭核定標準，要推行無紙化辦公，降低辦公耗材；降低印刷費用：要充分利用局域網(wǎng)、內(nèi)部信息系統(tǒng)進行統(tǒng)計分析、信息共享，取消（或減少）紙質(zhì)的簡報、紀要、文函、信息、手冊、匯編的印刷；降低報紙、雜志費：全面規(guī)范報紙、雜志的訂閱辦法，控制報紙、雜志重復(fù)征訂；降低接待費用：進一步壓縮接待費用，規(guī)范審批程序；降低會議費用：減少會議次數(shù)、控制人數(shù)、盡量多安排視頻會，減少現(xiàn)場會，降低會議成本。