“螞蟻”紛美與“大象”利樂(lè)已經(jīng)對(duì)決了10年。

10年前，曾任利樂(lè)中國(guó)區(qū)首席代表的洪鋼，率領(lǐng)6名前利樂(lè)高管，遠(yuǎn)赴山東聊城一個(gè)偏僻的縣城。憑借一個(gè)還不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的車(chē)間，與北方男人骨子里的血性揭竿而起。

王侯將相寧有種乎？他們要反抗的，正是老東家——擁有60多年歷史。一度霸占全球及中國(guó)市場(chǎng)90%以上份額的瑞典包裝巨頭——利樂(lè)。

然而。兩者之別猶如云泥。洪鋼的比喻是：螞蟻與大象的對(duì)決。

這注定會(huì)是一場(chǎng)悲劇嗎？“螞蟻一不小心就會(huì)被大象踩死。但如果堅(jiān)持10年一直活著，那也能長(zhǎng)成一頭小象?！?/p>

時(shí)至今日，紛美不但沒(méi)有被踩死。而且還在利樂(lè)的嚴(yán)密封殺下，橫生切出了14%的市場(chǎng)份額與15億元的年銷(xiāo)售額。排名中國(guó)市場(chǎng)第二。盡管這個(gè)“第二”跟霸主利樂(lè)仍然相差甚遠(yuǎn)，但從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，它存在的價(jià)值卻不可忽略。

利樂(lè)和紛美生產(chǎn)的包裝材料，是乳企和飲料廠商的第二大成本。過(guò)去10年來(lái)，正是因?yàn)榧娒肋@只叛逆的“螞蟻”，利樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格下降了30%。與之相應(yīng)的是，利樂(lè)在國(guó)外市場(chǎng)強(qiáng)硬的頻頻提價(jià)。

其實(shí)，這只“螞蟻”10年的反叛史，可以分解為兩個(gè)層面——

在狹義上，一群利樂(lè)叛將如何破解壟斷帝國(guó)的商業(yè)枷鎖。這是一場(chǎng)革命者與壟斷者的激烈交鋒；

而在廣義上，一個(gè)草根民企如何反抗跨國(guó)巨頭的霸權(quán)主義，這又是一次新秩序與舊規(guī)則的生死博弈。

巨頭變臉

紛美包裝董事長(zhǎng)洪鋼，在利樂(lè)工作了整整14年，可謂利樂(lè)在中國(guó)的功勛元老。但是最終他成了利樂(lè)帝國(guó)的叛將，另立大旗反戈一擊。其間的原因，可以歸結(jié)于兩件事情。

一是2001年的一次客戶滿意度調(diào)查，他與一個(gè)熟識(shí)的廣東客戶吃飯聊天。由于雙方是多年的合作伙伴，他本以為會(huì)得到客戶一如既往的好評(píng)。

誰(shuí)知酒過(guò)三巡，對(duì)方憤懣地告訴他：利樂(lè)曾經(jīng)賣(mài)給他們一個(gè)灌裝機(jī)配件，價(jià)格7萬(wàn)元。后來(lái)他們參加一個(gè)德國(guó)的展會(huì)，碰巧看見(jiàn)這個(gè)配件的生產(chǎn)商，出于好奇一問(wèn)價(jià)格，竟然只要7000元！

“我以前一直很相信你們公司，誰(shuí)知道，我們都是在給你們打工??！”年近半百的客戶說(shuō)著說(shuō)著，竟然失聲痛哭。

客戶的哭訴仿佛當(dāng)頭一棒，令洪鋼大為震驚：“這不是壓榨客戶嗎？”在他腦海里，利樂(lè)作為行業(yè)推動(dòng)者的一貫形象，開(kāi)始土崩瓦解。

實(shí)際上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保質(zhì)期很短，造成貯運(yùn)相當(dāng)困難。而1952年瑞典人魯本·勞辛發(fā)明的復(fù)合材料無(wú)菌包裝——利樂(lè)包，正好解決了這一難題，極大地延長(zhǎng)了乳品和果汁的保質(zhì)期。利樂(lè)這一獨(dú)家技術(shù)，正是其全球霸業(yè)的根基。

早在1980年代中期，利樂(lè)就開(kāi)始以“授權(quán)技術(shù)給國(guó)營(yíng)造紙廠”的模式，試探性地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。1988年，彼時(shí)30歲的洪鋼憑借海外留學(xué)經(jīng)歷，與政府工作背景加盟利樂(lè)。四年后，利樂(lè)在上海成立中國(guó)大陸業(yè)務(wù)代表處，洪鋼被任命為首席代表。

雖然之后成了利樂(lè)的敵人，但洪鋼仍很佩服利樂(lè)當(dāng)時(shí)的商業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)，與培育市場(chǎng)的魄力。

一次，利樂(lè)公司的實(shí)際控制者、創(chuàng)始人家族成員蓋德·勞辛來(lái)華考察。年輕氣盛的洪鋼雄心勃勃地向其分析：該如何打廣告、鋪通路和搞合資，來(lái)打開(kāi)一片混沌的中國(guó)市場(chǎng)。但蓋德卻回答說(shuō)：“這些都不是你要做的事，你首先要做的是，讓中國(guó)人喝奶！”

20多年來(lái)，每個(gè)中國(guó)人每年喝的牛奶量，從4公升提高到近40公升。這其中，利樂(lè)功不可沒(méi)。比如普及牛奶對(duì)于健康的重要性；面向中小學(xué)推動(dòng)學(xué)生奶計(jì)劃；以極低的價(jià)格給中國(guó)乳企裝配上無(wú)菌包裝的灌裝線……

當(dāng)然，商業(yè)沒(méi)有活雷鋒。與此同時(shí)，利樂(lè)的產(chǎn)業(yè)霸權(quán)也已經(jīng)逐步形成。

利樂(lè)已在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售了1000多條無(wú)菌包裝灌裝線。幾乎占領(lǐng)了整個(gè)市場(chǎng)。其銷(xiāo)售策略為“捆綁銷(xiāo)售”，即把昂貴的灌裝機(jī)以虧本的低價(jià)銷(xiāo)售給客戶，但同時(shí)約定，客戶必須在若干年內(nèi)，按照規(guī)定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)規(guī)定數(shù)量的包裝材料。甚至在一些合同中還訂有“不得在未來(lái)若干年內(nèi)購(gòu)買(mǎi)第三方包裝材料”的排他性交易條款。

簡(jiǎn)而言之，即拿了我的灌裝機(jī)，就必須用我的包材。

即使沒(méi)有字面的捆綁協(xié)議，客戶也不敢輕易使用其他廠商的包材，這幾乎成了無(wú)菌包裝行業(yè)的潛規(guī)則。一旦利樂(lè)發(fā)現(xiàn)客戶有這樣的企圖或行為，就會(huì)威脅中止零配件供應(yīng)與維修等售后服務(wù)。

“擠出的牛奶如果不立即灌裝，就會(huì)變質(zhì)，機(jī)器一旦出了故障，得不到利樂(lè)的及時(shí)維修，客戶就慘了?！睘槔麡?lè)工作了14年的洪鋼，目睹了老東家從一個(gè)行業(yè)的推動(dòng)者變成壟斷者的過(guò)程?！鞍膬r(jià)格說(shuō)漲就漲，就是給客戶發(fā)個(gè)傳真通知一下，客戶根本不可能討價(jià)還價(jià)?！?/p>

2001年，客戶的眼淚讓洪鋼觸目驚心，同時(shí)他遭遇了外企常有的“天花板”。“利樂(lè)是在濫用壟斷。”2002年10月，他決定辭職，離開(kāi)利樂(lè)。

林沖與宋江

最終讓洪鋼揭竿而起的，是第二件事。

辭職后的洪鋼原本打算做一家PE從事投資。當(dāng)時(shí)正值中國(guó)PE行業(yè)興起之時(shí)，洪鋼把合伙人都找好了。但就在此時(shí)，利樂(lè)前同事畢樺卻找上門(mén)來(lái)：“老洪，利樂(lè)這生意，咱們也可以做啊！”

比洪剛小5歲的畢樺，早年在美國(guó)創(chuàng)過(guò)業(yè)，后來(lái)加入利樂(lè)被派到中國(guó)市場(chǎng)，最后在洪鋼辭職5個(gè)月后也離開(kāi)了利樂(lè)。他的這句話，令洪鋼為之一振：“這事兒太大了，以前想都不敢想?！?/p>

這確實(shí)不敢想象。且不說(shuō)資金門(mén)檻，事實(shí)上，利樂(lè)已經(jīng)精心構(gòu)筑了一個(gè)從專(zhuān)利技術(shù)到捆綁銷(xiāo)售，以及從保姆服務(wù)到嚴(yán)格排他的商業(yè)鎖鏈，牢牢地鎖住了產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商與客戶。

為了封殺一切可能冒出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利樂(lè)還專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)了商業(yè)偵探公司，將任何一絲競(jìng)爭(zhēng)威脅都扼殺在搖籃中。這也是洪鋼曾在利樂(lè)時(shí)的一項(xiàng)重要工作?！皳尷麡?lè)的生意，以前我們不敢想，可是客戶敢想啊?！?/p>

不過(guò)，客戶們的辦法基本上就兩個(gè)字——仿冒?！?000元的備件，你硬要賣(mài)我7萬(wàn)元，那我就自己做吧，質(zhì)量雖不及你三分之一，但價(jià)格比你三分之一還便宜，總行了吧。”更有甚者，竟然打著利樂(lè)的名頭，仿冒利樂(lè)的包材。偵探公司在互聯(lián)網(wǎng)一搜，便能搜出這些仿冒者。

利樂(lè)眼里可容不得沙子，隨即派出一大堆律師起訴，直到把這些仿冒者告得被當(dāng)?shù)毓ど叹植榉?，罰款幾十上百萬(wàn)元。

然而，利樂(lè)的鎖鏈就真的無(wú)懈可擊嗎？

其實(shí)，客戶之所以冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)，仿冒利樂(lè)的灌裝機(jī)配件和包材，是因?yàn)樗麄兇_實(shí)不堪利樂(lè)的壓榨。利樂(lè)包竟然占了乳品成本的30%-40%，僅僅略低于牛奶本身的成本。一家年銷(xiāo)售100億元的乳企，就有30多億元流進(jìn)了利樂(lè)的腰包。

挑戰(zhàn)利樂(lè)的基石其實(shí)一直存在——客戶沒(méi)有選擇，客戶急需選擇?？墒牵业交€遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，畢竟利樂(lè)太強(qiáng)大了。洪鋼仍然有些猶豫。

畢樺深知，洪鋼在利樂(lè)當(dāng)了10多年的首席代表，不僅擁有深厚的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)與客戶資源，而且還提拔過(guò)很多利樂(lè)（中國(guó)）的高管與骨干?！斑@事兒只有老洪出馬，才能—呼百應(yīng)?！?/p>

于是，畢樺三番五次地動(dòng)員洪鋼：“這事兒能改變行業(yè)格局，多有意義?。≡僬f(shuō)你去做PE，跟著一幫資本家多沒(méi)勁啊。咱們一群哥們一起做事，那是什么感覺(jué)啊。我是林沖，你就是宋江??！”

最終，洪鋼被畢樺的話打動(dòng)了，開(kāi)始籌備這一針對(duì)利樂(lè)的反叛計(jì)劃。真正要挑戰(zhàn)利樂(lè)，就絕不能采取仿冒或抄襲等山寨打法。從一開(kāi)始，洪鋼和畢樺就商定，按照跨國(guó)巨頭的游戲規(guī)則來(lái)玩。然而，這是一個(gè)很高的起點(diǎn)。首要的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和啟動(dòng)資金。

這個(gè)行業(yè)最頂尖的人才，也只能是來(lái)自利樂(lè)。洪鋼找到以前利樂(lè)的一些老部下，剛一開(kāi)口，對(duì)方都無(wú)—例外地倒吸一口冷氣：“跟利樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，怎么可能！”洪鋼將自己此前的想法，向他們和盤(pán)托出，并分析出了利樂(lè)商業(yè)鎖鏈上的破綻。

事實(shí)上，利樂(lè)真正難以替代的技術(shù)壁壘，集中在灌裝機(jī)上。在外行人看來(lái)，要破解利樂(lè)的商業(yè)枷鎖，就必須研發(fā)出擁有自主技術(shù)的灌裝機(jī)?？蛇@談何容易，且不論高不可攀的技術(shù)門(mén)檻，一套設(shè)備幾百上千萬(wàn)元的造價(jià)，也非普通企業(yè)能夠承受。

利樂(lè)更絕的是，它并不靠灌裝機(jī)賺錢(qián)，而是將其以極低的虧本價(jià)格賣(mài)給客戶，迅速形成市場(chǎng)卡位，再捆綁上真正的利潤(rùn)來(lái)源——數(shù)以億計(jì)的包材。

最絕的招數(shù)，往往就是最大的破綻。

洪鋼深知：利樂(lè)之所以堅(jiān)決采取“捆綁銷(xiāo)售”的模式，是因?yàn)榘倪@個(gè)真正的利潤(rùn)來(lái)源，并非跟灌裝機(jī)一樣，具有難以企及的技術(shù)門(mén)檻。換言之，只要仔細(xì)規(guī)避利樂(lè)在包材上的技術(shù)專(zhuān)利，就很可能研發(fā)出擁有自主技術(shù)的包材，以替代稱(chēng)霸全球的利樂(lè)包。

由此，洪鋼不僅自己下定了背水一戰(zhàn)的決心，還說(shuō)服了6名分別負(fù)責(zé)銷(xiāo)售、技術(shù)、生產(chǎn)和物流等關(guān)鍵部門(mén)的利樂(lè)舊部，放棄了利樂(lè)豐厚的高薪，與他和畢樺一起“落草為寇，揭竿而起”。

趕盡殺絕

怎么啟動(dòng)這一“理想豐滿、現(xiàn)實(shí)骨感”的項(xiàng)目呢？

要生產(chǎn)包材，僅僅建廠就需要巨額的資金投入。通過(guò)改制與合資，到控股與全資等一系列股本運(yùn)作，利樂(lè)已經(jīng)把當(dāng)初那些技術(shù)授權(quán)的國(guó)營(yíng)造紙廠，變成了自己在中國(guó)的產(chǎn)能基地。

洪鋼只能從零開(kāi)始。他最初的想法是，直接跳過(guò)VC階段，找到PE圈子的朋友，融個(gè)幾千萬(wàn)美金。但PE們一聽(tīng)，你要挑戰(zhàn)利樂(lè)，而且計(jì)劃還未落地，哪里肯買(mǎi)洪鋼的賬。

遭到婉言謝絕的洪鋼，正愁打不開(kāi)局面時(shí)，恰好遇到一位來(lái)自山東一個(gè)偏遠(yuǎn)縣城的故人。

原來(lái)，早在辭職前的2001年，洪鋼通過(guò)情報(bào)系統(tǒng)得知，位于山東聊城市高唐縣的泉林造紙廠，竟然花了兩個(gè)多億，從國(guó)外引進(jìn)了一條復(fù)合材料軟包裝生產(chǎn)線。這個(gè)消息令洪鋼大為震驚：“以前都是游擊隊(duì)小打小鬧，這次有點(diǎn)正規(guī)軍的意思了?！?/p>

于是，他立即代表利樂(lè)公司找到泉林造紙廠董事長(zhǎng)李洪法，提出優(yōu)厚的條件，收購(gòu)這條生產(chǎn)線。李洪法仔細(xì)一問(wèn)，得知利樂(lè)其實(shí)是想把這條生產(chǎn)線，搬至自己在北京的工廠，這無(wú)異于將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一鍋端。

“原來(lái)你們是想消滅我啊。這就不用談了，永遠(yuǎn)不可能！”李洪法一口回絕。

然而，李洪法的團(tuán)隊(duì)畢竟技術(shù)實(shí)力有限，無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)先進(jìn)的生產(chǎn)線。眼看花巨資買(mǎi)來(lái)的設(shè)備，就要成為一堆廢鐵，李得知洪鋼從利樂(lè)辭職，隨即連忙找到洪，希望他能夠伸以援手。

這對(duì)于在資本面前屢屢碰壁的洪鋼來(lái)說(shuō)，可謂天賜良機(jī)。“有了李總的這個(gè)基礎(chǔ)，就能增加PE們投資的售心?！?/p>

2003年，洪鋼將李洪法邀至深圳，并從香港請(qǐng)來(lái)幾家大牌PE，共同制定出一套資本運(yùn)作與公司經(jīng)營(yíng)的大框架——洪鋼團(tuán)隊(duì)作為公司經(jīng)營(yíng)者，用少量自有資金和未來(lái)預(yù)定業(yè)績(jī)，換取公司期權(quán)，而國(guó)資不干涉公司日常經(jīng)營(yíng)。PE則作為財(cái)務(wù)投資者以資金入股，以一定溢價(jià)逐步從國(guó)資手中買(mǎi)來(lái)股份。

這個(gè)大框架既明確了經(jīng)營(yíng)權(quán)的獨(dú)立，又保證了國(guó)有資產(chǎn)的增值，還可以通過(guò)引進(jìn)PE，完成從國(guó)資到民營(yíng)的過(guò)渡，可謂一舉三得。后來(lái)，洪鋼團(tuán)隊(duì)完成了預(yù)定業(yè)績(jī)，獲得對(duì)賭協(xié)議上的股份后總共占股25%，而與此同時(shí)，PE也逐步置換出了國(guó)有股份，國(guó)資亦實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增值。

經(jīng)營(yíng)大框架構(gòu)建得很完美，但細(xì)節(jié)卻是慘不忍睹。“最慘時(shí)只剩最后一口氣了。”威脅自然是來(lái)自利樂(lè)的封殺。

為了給初創(chuàng)的紛美包裝造勢(shì)，洪鋼專(zhuān)門(mén)舉辦了一場(chǎng)媒體推介會(huì)，邀請(qǐng)了不少潛在客戶、業(yè)內(nèi)專(zhuān)家和行業(yè)協(xié)會(huì)。誰(shuí)料臨近開(kāi)會(huì)之時(shí)，全都推辭不來(lái)了。

“當(dāng)時(shí)誰(shuí)敢得罪利樂(lè)??？”洪鋼無(wú)奈至極。更要命的是，利樂(lè)對(duì)于紛美產(chǎn)業(yè)鏈上下游的封鎖。

包材的主要供應(yīng)商，都是海外公司，利樂(lè)一道禁令，絕大多數(shù)供應(yīng)商都對(duì)紛美敬而遠(yuǎn)之。洪鋼不得不一連飛了好幾趟國(guó)外，說(shuō)服幾家核心原材料的供應(yīng)商?！捌鋵?shí)供應(yīng)商也需要除了利樂(lè)之外的選擇，這么多年也受夠了利樂(lè)的傲慢?！?/p>

在客戶資源上，利樂(lè)對(duì)紛美更是趕盡殺絕。

洪鋼帶著紛美的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)客戶，走到哪里利樂(lè)的人就跟到哪里。紛美一個(gè)個(gè)客戶地洽談合作，利樂(lè)就一個(gè)個(gè)客戶地警告。有客戶剛剛偷偷運(yùn)來(lái)一車(chē)紛美的包材，利樂(lè)隨即就有人找上門(mén)來(lái)貼封條。

一次，一個(gè)甘肅的客戶偷偷向紛美買(mǎi)了一車(chē)皮的包材，趁著晚上利樂(lè)的工程師不在車(chē)間時(shí)，連忙放上灌裝線。但第二天一早，還是被利樂(lè)的工程師逮了個(gè)正著。這個(gè)客戶隨后收到了利樂(lè)的傳真，上面赫然寫(xiě)著：這是違法包材，我們要沒(méi)收。

被嚇壞了的客戶，只得退回了跟紛美的生意。這一切讓洪鋼怒不可遏：“查封和沒(méi)收是執(zhí)法單位才擁有的權(quán)利啊，這老兄也太霸道了吧?！?/p>

在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)面前，任何憤怒都無(wú)濟(jì)于事，揭竿而起的“螞蟻”紛美，幾乎被“大象”利樂(lè)活活踩死。

倔強(qiáng)的杠桿

2004年，紛美的現(xiàn)金流幾近枯竭，PE的錢(qián)也沒(méi)有如約到賬，洪鋼確實(shí)被逼到了絕境。為了節(jié)約開(kāi)支，他不得不號(hào)召管理層不拿工資，這樣的垂死掙扎整整持續(xù)了一年。

“當(dāng)時(shí)真有一種破釜沉舟共渡難關(guān)的精神，甚至一些普通員工，也主動(dòng)提出推遲拿工資。此前的國(guó)企已經(jīng)虧損多年，員工們也對(duì)我們寄予了厚望。”

可是，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不能僅憑血性。身處崩潰的邊緣，洪釧迅速調(diào)整了競(jìng)爭(zhēng)策略。

最初，洪鋼找到一些大型乳企，希望他們能給紛美撥出一丁點(diǎn)采購(gòu)份額。但對(duì)方拿出與利樂(lè)簽訂的捆綁銷(xiāo)售合同：“老洪啊，不是我們不幫你，這違反了合同法啊?！?/p>

“老兄，這種合同本身就是違法的啊?！焙殇摷?dòng)地辯解。事實(shí)上，早在1991年的歐美市場(chǎng)，利樂(lè)就因?yàn)椴捎眠@種“捆綁銷(xiāo)售”，被控告涉嫌壟斷而敗訴。但是，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)還沒(méi)有《反壟斷法》，大客戶們不敢違反合同。

吃了閉門(mén)羹的洪鋼，立馬掉頭轉(zhuǎn)攻中小客戶?！爸行】蛻舸蚍ㄒ靶U，并且受利樂(lè)的壓榨更為嚴(yán)重，只要有利可圖，就能避開(kāi)與利樂(lè)的合同，跟紛美站在一起?！?/p>

于是，他南下廣東和福建一帶，找到了當(dāng)年那砦向他哭訴利樂(lè)霸權(quán)的老客戶。他們一聽(tīng)洪鋼單干了，顯得既是興奮又很支持，尤其是紛美的價(jià)格比利樂(lè)便宜不少。

實(shí)際上，這些中小客戶的利潤(rùn)微薄，凈利率僅有2%。在包裝成本上，紛美包較之利樂(lè)包至少可以為客戶節(jié)省10%。換算到凈利率上，至少可以使客戶從2%是高至7%。

如此巨大的利益，使這些中小客戶迅速和洪鋼結(jié)成同盟，與利樂(lè)展開(kāi)了“敵進(jìn)我退，敵退我進(jìn)”的游擊戰(zhàn)。

紛美由此鑿開(kāi)了利樂(lè)的市場(chǎng)封鎖。而利樂(lè)為了對(duì)付這樣的挑釁，使出了“胡蘿卜加大棒”的策略，一方面針對(duì)偷用紛美包的客戶，實(shí)施更嚴(yán)厲的警告與懲罰；另一方面用免費(fèi)贈(zèng)送一定數(shù)量的利樂(lè)包，請(qǐng)客戶到國(guó)外旅游，以及提供更好的售后服務(wù)等手段，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)忠實(shí)于自己的客戶。

誰(shuí)知，利樂(lè)的這一反擊策略，反而讓客戶們意識(shí)了紛美的巨大價(jià)值——作為杠桿供應(yīng)商，撬開(kāi)利樂(lè)的霸權(quán)堡壘——以前，客戶在利樂(lè)面前毫無(wú)議價(jià)能力。如今，客戶可以將與紛美達(dá)成的低價(jià)交易意向，作為跟利樂(lè)談判時(shí)的籌碼，迫使利樂(lè)讓利。

有趣的是，客戶在與利樂(lè)面談時(shí)，往往會(huì)同時(shí)叫上紛美，甚至還會(huì)故意將兩家安排在同一個(gè)飛來(lái)談判的航班上，預(yù)先讓利樂(lè)真真切切地看到，自己也在跟紛美接觸。在談判時(shí)，客戶就借此向利樂(lè)施壓：“張經(jīng)理你看啊，紛美的洪總也來(lái)了，你們把價(jià)格降低些吧。”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期、弱小如蟻的紛美來(lái)說(shuō)，作為杠桿供應(yīng)商被客戶利用，并不是一種悲哀，反倒是一種與利樂(lè)博弈的生存之道?！澳鼙豢蛻衾?，就是我們的價(jià)值?？蛻魪睦麡?lè)那里喝到了湯，也總能給我們碗粥喝?！?/p>

這些中小客戶給予的粥，使紛美的現(xiàn)金流慢慢滾動(dòng)起來(lái)。2005年下半年，在利樂(lè)的嚴(yán)密封殺下，紛美得以暫時(shí)喘過(guò)一口氣來(lái)。然而，一直處于虧損而不見(jiàn)盈利的危險(xiǎn)，仍然像一塊巨石壓在洪鋼心頭。

資本援軍

2005年的一次行業(yè)展會(huì)上，洪鋼見(jiàn)到了老朋友伊利總裁潘剛。出于交情，潘剛不顧得罪利樂(lè)，來(lái)到了紛美的展臺(tái)上。洪本想試探能否打入伊利的供應(yīng)鏈。潘剛帶著歉意對(duì)他說(shuō)：“老洪啊，你一個(gè)月做不到2億包，就不要來(lái)為難我了?！?/p>

其實(shí)，洪鋼深知這其中的邏輯：對(duì)于伊利這樣的大客戶，也只有利樂(lè)才能滿足其巨大的產(chǎn)能需求。伊利沒(méi)有必要因?yàn)榧娒喇?dāng)時(shí)九牛一毛的供應(yīng)量，而影響與利樂(lè)的合作關(guān)系。說(shuō)到底，在大客戶面前，紛美這根杠桿，只是根一折就斷的筷子。

事實(shí)上，當(dāng)年李洪法引進(jìn)的這條生產(chǎn)線，擁有40億包的飽和年產(chǎn)量，但這并不能一蹴而就。利樂(lè)的壟斷使得行業(yè)封閉，其他企業(yè)根本沒(méi)有熟練的操作工，一切都得從頭摸索。比如，印刷機(jī)轉(zhuǎn)速非常快，有時(shí)候差一點(diǎn)點(diǎn)，后面的圖案將全部出錯(cuò)，導(dǎo)致產(chǎn)生大量報(bào)廢產(chǎn)品。而在技術(shù)上，利樂(lè)還設(shè)置了重重專(zhuān)利障礙，使得紛美必須花大量時(shí)間研究，如何調(diào)整才能避開(kāi)，且不影響效率。

“就像一臺(tái)法拉利可以跑300碼，但我們當(dāng)時(shí)是新手，跑到80碼手都會(huì)抖?！比绻?guī)模上不去，成本就下不來(lái)。價(jià)格比利樂(lè)低，成本比利樂(lè)高，如此下去紛美只能自取滅亡。

心急如焚的洪鋼，不僅親自抓起了一線員工的培訓(xùn)，還帶著技術(shù)總監(jiān)到生產(chǎn)線上，與員工一起想辦法提高產(chǎn)能。從2003年起，足足花了3年多時(shí)間，紛美才通過(guò)提高產(chǎn)能，逐漸將成本降至跟利樂(lè)持平。

這也是紛美最艱難的時(shí)期。在虧損的泥潭里，洪鋼幾乎聽(tīng)到了資金鏈崩斷的聲音。他和畢樺找遍了各個(gè)銀行貸款，但嫌貧愛(ài)富的銀行卻把他們拒之門(mén)外。

就在紛美幾乎彈盡糧絕之時(shí)，鼎暉資本向其伸出了援手。實(shí)際上，由于風(fēng)險(xiǎn)太大，PE幾乎不可能投資一個(gè)創(chuàng)立不久且處于虧損的項(xiàng)目。當(dāng)初洪鋼從香港請(qǐng)來(lái)的那撥大牌PE們，早已將紛美遺棄。

鼎暉則不然。通過(guò)投資蒙牛，鼎暉發(fā)現(xiàn)了紛美包裝的巨大潛力，以及其安身立命的潛在邏輯。其中一個(gè)細(xì)節(jié)是：在蒙牛IPO招股書(shū)上，風(fēng)險(xiǎn)提示一欄寫(xiě)著，無(wú)菌包裝材料較貴，且只有一家供應(yīng)商。

其實(shí)，這些大客戶雖然不敢跟紛美做生意，但非常希望紛美能活下去?！霸诶麡?lè)面前，他們也需要杠桿供應(yīng)商。”

而從財(cái)務(wù)層面上看，雖然紛美處于虧損，但由于眾多中小客戶的鼎力支持，其現(xiàn)金流已經(jīng)呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)，而且由于洪鋼一直以來(lái)的規(guī)范化管理，紛美的財(cái)務(wù)狀況非常干凈明晰。

只要喘過(guò)這口氣，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)能，紛美這根撬動(dòng)利樂(lè)霸權(quán)的杠桿，就能刺進(jìn)其最為核心、最為堅(jiān)固的大客戶陣營(yíng)。

對(duì)于鼎暉來(lái)說(shuō)，這筆投資不僅能救活紛美，并從中獲取巨大的價(jià)值增量，還能幫助其投資的蒙牛降低成本，可謂一舉兩得。

2005年8月，鼎暉投資2000萬(wàn)美元，置換出部分國(guó)資股份，使紛美渡過(guò)了滅頂之災(zāi)。一年后，紛美的現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正，年銷(xiāo)售額從最初的幾百萬(wàn)元，增長(zhǎng)至1個(gè)億，并搶下1%的市場(chǎng)份額。這又吸引了資本大鱷貝恩4000萬(wàn)美元的投資。而貝恩強(qiáng)大的咨詢顧問(wèn)實(shí)力，在后來(lái)還幫助紛美完成了關(guān)鍵的戰(zhàn)略規(guī)劃與組織創(chuàng)新。

曾經(jīng)四面楚歌的危局，就此被徹底扭轉(zhuǎn)了。曾經(jīng)一口拒絕的銀行，主動(dòng)提高了授信額度，上門(mén)來(lái)給紛美放貸；供應(yīng)商也不再擔(dān)心紛美哪天死掉，給予了更長(zhǎng)的賬期與更低的價(jià)格……

長(zhǎng)吁了一口氣的洪鋼，將攻擊目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了利樂(lè)嚴(yán)防死守的大客戶陣營(yíng)。

法規(guī)上的較量

進(jìn)軍大客戶陣營(yíng)，談何容易？

一次，一個(gè)大客戶拿著紛美的產(chǎn)品，仔細(xì)瞧了又瞧：“洪總，我們可以用你們的產(chǎn)品，但出了侵權(quán)問(wèn)題，責(zé)任全部由你們承擔(dān)啊?！?/p>

客戶所指的侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，是指利樂(lè)真正的殺手锏，即花了幾十年時(shí)間，精心布下的專(zhuān)利“地雷陣”。利樂(lè)號(hào)稱(chēng)在全球或局部地區(qū)，擁有5000多項(xiàng)專(zhuān)利，并有2800多項(xiàng)專(zhuān)利正在研發(fā)。在全球行業(yè)史上，已有不計(jì)其數(shù)的挑戰(zhàn)者葬身于此。

其實(shí)，自2003年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，洪鋼就深知，利樂(lè)一定會(huì)時(shí)刻拿著放大鏡監(jiān)視，一旦紛美侵犯了它的專(zhuān)利，“就如同踩上一顆地雷，蕩然無(wú)存”。

那么，如何才能穿越這危機(jī)四伏的雷區(qū)呢？

洪鋼專(zhuān)門(mén)成立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門(mén)，對(duì)利樂(lè)的專(zhuān)利進(jìn)行了地毯式的掃描后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)可以將其分為兩類(lèi)：一是值得尊敬的真實(shí)專(zhuān)利，一碰就得死；二是阻礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略性專(zhuān)利，很可能只是紙老虎。

于是，他組織團(tuán)隊(duì)分兩路出擊。

一方面，針對(duì)真實(shí)專(zhuān)利，采取“替代性研發(fā)”的策略，即研發(fā)出另外一種解決辦法，替代利樂(lè)相應(yīng)的專(zhuān)利，以達(dá)到相似的功效。這種替代，很可能是以犧牲一些效率為代價(jià)，但也有可能持平于利樂(lè)的效率，甚至超出。

比如，采用5層復(fù)合材料的利樂(lè)包，就是其雷打不動(dòng)的真實(shí)專(zhuān)利，而紛美包則采取7層復(fù)合材料替代。諸如此類(lèi)的“替代性研發(fā)”，紛美已經(jīng)完成了300多項(xiàng)，其中還有40多項(xiàng)成了屬于自己的專(zhuān)利。

另一方面，針對(duì)策略性專(zhuān)利，搜集大量拆穿它的證據(jù)，通過(guò)法律的手段，堅(jiān)決將其打掉。至今，紛美已經(jīng)打掉了利樂(lè)9個(gè)策略性專(zhuān)利。其中一個(gè)例子是，2006年紛美進(jìn)軍大客戶陣營(yíng)時(shí)，遭遇了利樂(lè)包上的策略性專(zhuān)利——識(shí)別碼。

所謂識(shí)別碼，其實(shí)是一項(xiàng)定位技術(shù)。在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的灌裝機(jī)上，定位器發(fā)出射線，鎖定原材料上的一個(gè)個(gè)識(shí)別碼，幫助切割刀精準(zhǔn)定位，將原材料切割成一段段相同規(guī)格的半成品。

利樂(lè)公司不但將利樂(lè)包上的識(shí)別碼，注冊(cè)成專(zhuān)利，還使自己灌裝機(jī)上的定位器，只能識(shí)別自己利樂(lè)包上的識(shí)別碼，并也將其注冊(cè)成專(zhuān)利。

這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得印制利樂(lè)包上的識(shí)別碼，而自己的識(shí)別碼又不能被利樂(lè)的灌裝機(jī)識(shí)別，客戶也不得更改利樂(lè)灌裝機(jī)上的定位器。最終，利樂(lè)就順理成章地成了客戶的唯一選擇。

其實(shí)，定位技術(shù)早已是全球通用的技術(shù)，而利樂(lè)只是自創(chuàng)了識(shí)別碼的形狀，這明顯是一個(gè)限制競(jìng)爭(zhēng)的策略性專(zhuān)利。于是，洪鋼一紙?jiān)V狀將利樂(lè)告上法庭，要求廢止這樣的專(zhuān)利。

法庭上一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，在宣判前，法官例行給出15分鐘，看雙方是否愿意庭外和解。不料，利樂(lè)的代表像彈簧一樣跳起來(lái)，請(qǐng)求以放棄利樂(lè)包上的識(shí)別碼為代價(jià)，保留在灌裝機(jī)上的專(zhuān)利，換一個(gè)庭外和解的結(jié)果。

這反而增加了洪鋼打掉這個(gè)紙老虎專(zhuān)利的信心。他一口拒絕了利樂(lè)代表庭外和解的請(qǐng)求，“我不是想要利樂(lè)一把，而是要將這個(gè)專(zhuān)利徹底打掉，因?yàn)樗鼡趿宋业穆贰！弊罱K，他為紛美包登陸大客戶的利樂(lè)灌裝機(jī)，徹底掃清了專(zhuān)利上的障礙。

然而，最嚴(yán)密的封鎖，還是來(lái)自利樂(lè)針對(duì)大客戶的“捆綁銷(xiāo)售”。

要從根本上破解這道封鎖，只有通過(guò)法律的手段。自2004年，洪鋼就開(kāi)始為了推動(dòng)我國(guó)《反壟斷法》的出臺(tái)，而四處奔走。

事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)由于國(guó)有企業(yè)存在“行政壟斷”，我國(guó)的《反壟斷法》已經(jīng)難產(chǎn)了9年。但不少外資企業(yè)的壟斷現(xiàn)象，正越來(lái)越明顯。比如，金山軟件告過(guò)微軟；三角輪胎告過(guò)米其林……但都因?yàn)樽C據(jù)不足、法律模糊等原因不了了之。

但洪鋼則不一樣。他不僅翻閱了所有關(guān)于利樂(lè)在歐美涉嫌壟斷的英文資料，整理出了十幾萬(wàn)字的投訴材料，還找到權(quán)威專(zhuān)家，形成一份關(guān)于外企在中國(guó)壟斷情況的詳實(shí)的長(zhǎng)篇報(bào)告。

為了立法，他連續(xù)八次拿著報(bào)告向商務(wù)部、發(fā)改委和人大進(jìn)行反壟斷申訴，并奔走于行業(yè)協(xié)會(huì)和各個(gè)媒體進(jìn)行游說(shuō)，甚至通過(guò)各種渠道，將報(bào)告形成動(dòng)態(tài)清樣，呈至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的案頭。

“公平不是靠施舍，它是你與生俱來(lái)的權(quán)利，但需要勇氣去爭(zhēng)取。”2007年8月，《反壟斷法》通過(guò)全國(guó)人大常委會(huì)表決，2008年8月1日正式實(shí)施。

2007年初，嗅到風(fēng)聲的利樂(lè)，連忙告知所有中國(guó)客戶：過(guò)去雙方所簽合同中，所有涉及違反《反壟斷法》的條款自動(dòng)作廢。當(dāng)時(shí)又正值伊利、蒙牛等乳業(yè)巨頭的迅速擴(kuò)張，包材供應(yīng)出現(xiàn)了缺口，許多大客戶開(kāi)始大膽選用紛美包，來(lái)彌補(bǔ)利樂(lè)包的供給不足。

由此，洪鋼徹底解開(kāi)了利樂(lè)嚴(yán)密的封鎖，沖進(jìn)大客戶陣營(yíng)的紛美，立即迎來(lái)了銷(xiāo)量暴漲。這時(shí)，畢樺找洪鋼打賭，認(rèn)為紛美能在兩個(gè)月內(nèi)，月銷(xiāo)量達(dá)3000萬(wàn)包，洪鋼則認(rèn)為不太可能。結(jié)果洪輸了，按約定的賭注，剃光了頭發(fā)，后來(lái)就一直保持這個(gè)發(fā)型。

把刀架在利樂(lè)的脖子上

2009年，紛美包裝年銷(xiāo)售額達(dá)到7.7億元，占有9.6%的市場(chǎng)份額。雖然與利樂(lè)70%的市場(chǎng)份額相差甚遠(yuǎn)，但正因?yàn)檫@寶貴的9.6%，紛美所在的山東高唐縣，已在全球范圍內(nèi)，成為行業(yè)矚目的焦點(diǎn)。

“歐洲客戶聽(tīng)說(shuō)我們玩得風(fēng)生水起，客戶成本降下來(lái)了，都來(lái)找我們。那么偏遠(yuǎn)的高唐縣，全球幾乎所有大型飲料和乳業(yè)公司的采購(gòu)總監(jiān)，都來(lái)走了一遍?！?/p>

實(shí)際上，歐洲是全球最大的無(wú)菌包裝市場(chǎng)，2011年全球市場(chǎng)大約為2300億包，其中歐洲市場(chǎng)就占1000億包，而中國(guó)市場(chǎng)僅為歐洲的一半。然而，這也是利樂(lè)發(fā)家的大本營(yíng)，其市場(chǎng)份額達(dá)到70%以上。

同樣活在利樂(lè)陰影下的歐洲客戶，甚至比中國(guó)客戶還慘。在快速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)里，伊利和蒙牛占據(jù)了約60%的份額，對(duì)于利樂(lè)還有一定的議價(jià)能力。而在趨于飽和的歐洲市場(chǎng)，四五十家乳企平分了份額，他們不但必須保證奶農(nóng)的利益，還要幾乎無(wú)選擇地接受利樂(lè)包高額的要價(jià)，往往凈利率都在1%以下。

這樣一來(lái)，歐洲客戶倘若采用便宜的紛美包，通過(guò)降低包材成本，就能使其凈利率提高約4%，這是足足四倍的增長(zhǎng)！這也是他們?cè)敢馊淌荛L(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的海運(yùn)，不遠(yuǎn)千里來(lái)中國(guó)向紛美采購(gòu)的原因。

更有歐洲大客戶向洪鋼承諾，如果紛美到歐洲設(shè)廠，就給—個(gè)每年10億包的大訂單。雖然擁有客戶的支持，但對(duì)于剛剛在中國(guó)市場(chǎng)活下來(lái)的紛美來(lái)說(shuō)，這樣的建議太不切實(shí)際。

然而，洪鋼卻在全球化的博奔上判斷：中國(guó)市場(chǎng)只占利樂(lè)全球市場(chǎng)的三分之一，一旦利樂(lè)心一橫，要將紛美滅了，發(fā)動(dòng)報(bào)復(fù)性的價(jià)格戰(zhàn)，那么紛美將遭受重創(chuàng)。而歐洲市場(chǎng)卻是利樂(lè)的利潤(rùn)根基，其全球市場(chǎng)40%的利潤(rùn)，都來(lái)自于歐洲。如果紛美到歐洲設(shè)廠，便可通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，更直接地打擊利樂(lè)的大本營(yíng)。

“這等于把刀子架在了利樂(lè)的脖子上，它要敢在中國(guó)市場(chǎng)滅我，我就在歐洲市場(chǎng)放它的血！”

2010年，紛美在內(nèi)蒙古格林格爾投建的、年產(chǎn)能40億包的工廠，逐漸投入生產(chǎn)。同年，紛美成功登陸港交所，融資近9億港元。在鞏固了中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，又擁有了厚實(shí)的資金保障。

2011年3月，洪鋼斥資5000萬(wàn)歐元，在德國(guó)哈雷工業(yè)區(qū)，投建一座年產(chǎn)能40億包的工廠。由于包材的主要供應(yīng)商都在歐美，比起中國(guó)工廠，德國(guó)工廠的供應(yīng)周期縮短一半，更重要的是，對(duì)于歐美客戶的交貨周期，從兩個(gè)月下降至兩周。

紛美的刀子確實(shí)架到了利樂(lè)的脖子上。但問(wèn)題的是，遠(yuǎn)在中國(guó)的總部，如何使這把尖刀保持敏銳？

其實(shí)，需要保持敏銳的，不僅僅是德國(guó)工廠。目前，中國(guó)人均每年牛奶飲用量為40公升，而歐美的這一水平在100公升，中國(guó)市場(chǎng)仍然在以每年10%的幅度增長(zhǎng)。

而對(duì)于此時(shí)的紛美來(lái)說(shuō)，迅猛擴(kuò)張已經(jīng)使得組織架構(gòu)，從“北京銷(xiāo)售中心和山東工廠”演變?yōu)椤氨本┛偛亢蜕綎|、內(nèi)蒙古及德國(guó)哈雷三個(gè)工廠”。中國(guó)市場(chǎng)的增速，顯然不允許這些新工廠，像當(dāng)初山東高唐工廠一樣，經(jīng)歷漫長(zhǎng)的技術(shù)積累周期，才達(dá)到飽和運(yùn)轉(zhuǎn)。

“公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程很多，哪些放在工廠，哪些放在總部，就要認(rèn)真想了?！贝藭r(shí)的洪鋼在貝恩咨詢的幫助下，對(duì)組織流程進(jìn)行了梳理與簡(jiǎn)化：將需要知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的前期服務(wù)流程，集中到北京總部，而將易于簡(jiǎn)單復(fù)制的后期生產(chǎn)流程，分散到各個(gè)工廠。

比如制版工藝。由于歷史原因，利樂(lè)無(wú)法開(kāi)除歐洲老廠里的制版老工人，這使得利樂(lè)每個(gè)工廠都在制版，業(yè)務(wù)重復(fù)導(dǎo)致成本居高不下。而紛美則具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，將這一環(huán)節(jié)全都集中于北京總部，將電子化制成的版式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳給與客戶相應(yīng)的工廠。

這樣的組織架構(gòu)，使總部成了一艘航空母艦，而各個(gè)工廠就是母艦上的飛機(jī)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了邊際成本的大幅遞減。紛美的山東高唐工廠，達(dá)到飽和運(yùn)轉(zhuǎn)花了5年，而在總部的技術(shù)支持下，內(nèi)蒙工廠只花了11個(gè)月，德國(guó)工廠預(yù)計(jì)會(huì)降至一年。

“我們北京總部有一面墻，全都是大屏幕，超高清的視頻連線，德國(guó)那邊一樣有一堵視頻墻，每天都開(kāi)著。總部員工與他們的德國(guó)同事，就像是坐在隔壁鄰座一樣?！?/p>

2013年初，紛美中國(guó)市場(chǎng)的飽和產(chǎn)能，達(dá)到150億包，對(duì)應(yīng)著的是利樂(lè)在中國(guó)的600億包。盡管規(guī)模上的差距在不斷縮小，但洪鋼深知，利樂(lè)還有最強(qiáng)大、最核心的堡壘——全球獨(dú)一無(wú)二效率達(dá)到每小時(shí)3萬(wàn)包，幾乎全身上下被專(zhuān)利武裝起來(lái)的灌裝機(jī)。

只有攻破了這一堡壘，才能徹底破解利樂(lè)的全球產(chǎn)業(yè)霸權(quán)。

其實(shí)，早在2005年，洪鋼就請(qǐng)來(lái)了他的老同學(xué)，一位從事過(guò)國(guó)防工業(yè)多年的科研學(xué)者，在上海成立了“X實(shí)驗(yàn)室”，徹底換一條思路設(shè)計(jì)研發(fā)灌裝機(jī)。如今，還在研發(fā)中的紛美灌裝機(jī)，已經(jīng)可以達(dá)到每小時(shí)2萬(wàn)包的效率。

——螞蟻已經(jīng)變成了小象，而反叛的戰(zhàn)斗仍在繼續(xù)。一個(gè)行業(yè)的商業(yè)文明，也由此進(jìn)化。