那些難以“印刷”的商業(yè)智慧

朋友的朋友，29歲，年少輕狂，初中肄業(yè)，做機(jī)票生意起家，一輛長安車，兩年跑至報(bào)廢。機(jī)票生意做到月純利潤7萬元之后，果斷轉(zhuǎn)型，做工地上的活動板房，三年內(nèi)殺入重慶市場前三。他不懂太多的商業(yè)大道理，總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)是，一門生意有40%的毛利，就往死里整！

——中國有4300多萬家民營企業(yè)，站在今天媒體聚光燈下的，僅是其中很小一部分。那些能夠“印刷”出來的商業(yè)智慧其本身帶有局限性，因?yàn)閷τ谡嬲谑袌鲋忻罎L打的“非主流”商人而言，支撐他們打贏一場場戰(zhàn)斗的深層邏輯，其實(shí)是活下去的本能，而非教科書上的刻板方法。

今天的中國商業(yè)世界，其本身就是一個(gè)另存于世界商業(yè)文明體系之外的特殊“野外”。

如《下一個(gè)倒下的是不是華為》所述，幾千年來，農(nóng)業(yè)足這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)主脈；商人作為一種職業(yè)，幾乎沒什么地位，成功如呂不韋、胡雪巖之流也不過是政治的依附者。

真正意義上的商業(yè)革命，也不過是這三十多年的事。

亂世出英雄。在動蕩變革年代誰能成為優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖？往往是那些似乎忠有精神方面疾病的“商業(yè)野戰(zhàn)家”們。在華為最艱難的時(shí)期，任正非患過抑郁癥和焦慮癥，當(dāng)他在20多年前對著有限的十幾名員工喊出世界級夢想的口號時(shí)，這難道不像是一場妄想？

與任患有同樣妄想癥的，還有當(dāng)年的柳傳志，他心中的癔癥是挑戰(zhàn)IBM；再舉一個(gè)極端的例子，那位幻想炸開喜馬拉雅山引雅魯藏布江水到鼓河的牟其中，你可以否認(rèn)他的商業(yè)判斷，卻否認(rèn)不了他身上那種激情狂想對于推動商業(yè)文明的價(jià)值。

據(jù)說，即便是在今天的高墻之內(nèi)，牟也依舊保持著超過同齡老人的旺盛精力。

越來越多的現(xiàn)象使人相信，像劉強(qiáng)東和周鴻祎那種犟牛似的戰(zhàn)斗精神史是一家創(chuàng)業(yè)公司的活力來源。即便有一整套的道德規(guī)范和輿論評價(jià)來制衡這種偏執(zhí)，但看看今天民營企業(yè)所面臨的特殊競爭環(huán)境，再動聽的道理，都比不過一句“活下去，抄家伙，跟老子宰人去?！?/p>

回到此篇序文的開端，那些對于企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、行業(yè)前景半天談不出一個(gè)道道的草根商人們，一旦面對市場，卻表現(xiàn)出野戰(zhàn)的本能——為了生存“夠貪婪，夠冷酷”。

你能說這些人身上那種未曾“付印”的商業(yè)智慧，不是今天中國商業(yè)世界中最鮮活最接地氣的價(jià)值財(cái)富？

野戰(zhàn)家素描

欲哭無淚的超級部隊(duì)

幾年前，一位國家領(lǐng)導(dǎo)人問華為董事長孫亞芳，你能不能用一兩句話描述華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚！

華為脫胎于民企，一誕生就烙下舊體制養(yǎng)子的烙印。今天它有15萬名員工，大部分是知識分子，眾所周知知識分子是最難管理的，那么，44歲才開始創(chuàng)業(yè)的任正非，是如何將這十多萬名知識分子管理得服服貼貼，在市場上又兇悍得如野狼一般？

在早期，新來華為的員工一報(bào)到，就會在總務(wù)室領(lǐng)到一條毛巾和一張床墊，作為午休或晚上加班之用?！按矇|文化”將老一代華為人的危機(jī)感和奮斗精神體現(xiàn)得淋漓盡致。

有了解華為內(nèi)幕的人還提供了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：任正非每年乘坐飛機(jī)的次數(shù)在100次以上，高管孫亞芳、徐直軍、郭平等都在150次以上。而華為的董事們大約有三分之二以上患有各種與精神壓力相關(guān)的疾病。

經(jīng)常的情形是，任正非到某地出差，不通知當(dāng)?shù)胤止窘訖C(jī)，下飛機(jī)后乘出租車直奔酒店或開會地點(diǎn)。乘出租車是他的習(xí)慣，偶爾讓人看見反而成為新聞。

華為一位副董事長說：“華為這樣的做法，并不代表著領(lǐng)導(dǎo)層的道德覺悟有多高，這不是我們的出發(fā)點(diǎn)。重要的是，它體現(xiàn)著華為的價(jià)值觀：客戶重要？還是領(lǐng)導(dǎo)重要？這才是大是大非，關(guān)系到公司的勝敗存亡?！?/p>

任正非更是多次發(fā)出警告：“我們上下彌漫著一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶；向上級匯報(bào)的膠片如此多姿多彩，領(lǐng)導(dǎo)一出差，安排如此精細(xì)、如此費(fèi)心，他們還有多少心思用在客戶身上？”

任正非干脆更直截了當(dāng)?shù)叵轮噶睿骸澳銈円X袋對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)。不要為了迎接領(lǐng)導(dǎo)，像瘋子一樣，從上到下地忙著做膠片……不要以為領(lǐng)導(dǎo)喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的?！?/p>

在2010年的一次會議上，任正非進(jìn)一步指出：在華為，堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，后者是謀取個(gè)人私利的奴才。各級干部要有境界，下屬屁股對著你，自己可能不舒服，但必須善待他們。

——可以說，任正非是中國商業(yè)野戰(zhàn)家中的代表人物，華為是中國民營企業(yè)絕地生存的經(jīng)典樣板：貿(mào)易起家，深諳“長期做乙方”的制勝之道。乙方者，“服務(wù)至上”是其靈魂。從乙方起步的貿(mào)易型企業(yè)，在血液中就積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。所以，當(dāng)其轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品的初期。即使是差的產(chǎn)品，但與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)相結(jié)合時(shí)，也能夠贏得客戶（甲方）的理解與支持；而當(dāng)一流的產(chǎn)品與一流的服務(wù)相結(jié)合時(shí)，就更能得到客戶的尊重與認(rèn)同。

華為的25年，歷經(jīng)市場風(fēng)險(xiǎn)，從最初的十幾條槍到今天的15萬人，正是秉持著“永遠(yuǎn)的乙方”這一信條走過來的。檢索1994年以前的華為全部文獻(xiàn)和任正非的講話，看到更多的是“狼狽精神”、“呼喚英雄”、“不要臉才能進(jìn)步”（不要臉，指的是放下架子，去挨客戶的指責(zé)，亦指具有自我批判精神）等帶有濃重的原始積累時(shí)期特色的詞匯。

可以說，自華為成立之日起，任正非就變成了—個(gè)“怕死”的人，華為就成為了一個(gè)“怕死”的公司，“活下來”成為華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)，“實(shí)用主義”成為本能性的唯一選擇。

商業(yè)是場遭遇戰(zhàn)

除開華為任正非，今天中國其他的商業(yè)野戰(zhàn)家們的集體群像是怎樣的？

首先，經(jīng)過三十余年的艱辛磨礪與野蠻生長，他們已然不是“游擊隊(duì)”級別的個(gè)體戶了，而是有了一定的規(guī)模體系，擁有正兒八經(jīng)的公司，不用七八個(gè)人、三五條槍成天“打游擊”。他們甚至可以組織兵團(tuán)作戰(zhàn)，影響商業(yè)格局。

第二，雖說經(jīng)營著大大小小的企業(yè)，但跟企業(yè)中的“權(quán)貴階層”相比，他們的身份很“野”：姥姥不疼、舅舅不愛，在行業(yè)準(zhǔn)入及政策支持中處于弱勢方。他們面對的，往往是廣袤的運(yùn)動戰(zhàn)戰(zhàn)場以及赤裸裸的肉搏戰(zhàn)。

第三，跟人們眼中“主流”、“高端”、“規(guī)范”的企業(yè)比，他們的路子很“野”：現(xiàn)在很多民營企業(yè)家都愛學(xué)習(xí)，經(jīng)濟(jì)學(xué)、會計(jì)學(xué)、金融學(xué)、管理學(xué)、營銷學(xué)……也念了一大堆，還紛紛聘請管理咨詢顧問、職業(yè)經(jīng)理人等等。但在很多情況下，為了生存，最直接的還是中國式的“野路子”。中國商人身上具有天然的野戰(zhàn)家潛質(zhì)：“寧可睡地板，也要當(dāng)老板”、“光腳的不怕穿鞋的”、“黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”……

商業(yè)的邏輯是“發(fā)現(xiàn)目標(biāo)-臥倒-瞄準(zhǔn)-射擊”？對不起，你OUT了。在野戰(zhàn)家的眼中，商業(yè)絕不是這樣的。因?yàn)楫?dāng)你做好一切的準(zhǔn)備和動作，即將扣動扳機(jī)時(shí)，要么目標(biāo)已經(jīng)消失，要么你自己已被對手擊斃。

對他們而言，商業(yè)就是一場遭遇戰(zhàn)。彼此較量的經(jīng)常不是大小，而是快慢；相互比拼的不是塊頭，而是靈活。在看到機(jī)會的第一分鐘就能投入戰(zhàn)斗的企業(yè)，就掌握了主動；能用最簡潔有效的方法解決問題的公司，就成為了贏家。

商業(yè)是場遭遇戰(zhàn)，你不能因?yàn)檫^去的成就而躊躇滿志，也不必因?yàn)檫^去沒有成就而過于自卑。在遭遇戰(zhàn)中，一切都無跡可循：你不清楚誰是你的對手，更不知道他在哪里、兵力多寡、何時(shí)交戰(zhàn)……排兵布陣更是無從談起。

要在這樣的環(huán)境下活下去，就必須激發(fā)出創(chuàng)業(yè)者的野戰(zhàn)精神：隨機(jī)應(yīng)變、冒險(xiǎn)進(jìn)取、無拘無束、顛覆傳統(tǒng)、破壞現(xiàn)有的游戲規(guī)則、搶奪保守的既得利益者、在廣闊的市場中分疆裂土、與強(qiáng)大的對手迂回作戰(zhàn)……正是這種野戰(zhàn)精神，成就了美國的微軟、蘋果、Amazon、Goo出、Facebook、Twitter，也成就了中國的騰訊、阿里巴巴、百度、盛大、攜程、新浪。

野戰(zhàn)六法則

法則1 思維不受限制

《亮劍》里的李云龍很會帶隊(duì)伍，是個(gè)遭遇戰(zhàn)高手。他的隊(duì)伍有戰(zhàn)斗力，像狼一樣。有人說，他把原來的“發(fā)面團(tuán)”，帶成了“野狼團(tuán)”。李云龍的思路總是天馬行空，腦子里沒那么多壇壇罐罐、條條框框。他時(shí)不時(shí)打破常規(guī)，逆向思維，不受任何束縛，出其不意。

他常常掛在嘴邊的話則是：“我就不把這次突圍當(dāng)成突圍。當(dāng)成什么？當(dāng)成進(jìn)攻，向敵人進(jìn)攻”；“沒有助攻，全他娘的主攻……助攻改主攻，我一不給添人，二不給添槍。一字之變，要給我變出殺氣來，要打出個(gè)精神頭來。”

法則2 先干再說，干了再想

行勝于言，別讓所謂的“深思熟慮”葬送了稍縱即逝的機(jī)會。事實(shí)上，離開了行動和實(shí)踐，也根本不會有什么深思熟慮。很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，都崇尚“先行動，再調(diào)整”。換句話說，先開槍，再瞄準(zhǔn)。在野戰(zhàn)家們看來，不開槍，就不會知道槍械能否順利射出子彈，以及風(fēng)速、射程對彈道的影響。

美國最優(yōu)秀的數(shù)碼公司DIGITAL是這樣做的：“當(dāng)碰到大問題時(shí)，我們就把10個(gè)資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們得出答案后，我們馬上就執(zhí)行?！贝送?，這家公司非常重視實(shí)驗(yàn)，但不是讓250個(gè)工程師和市場人員孤立地在新產(chǎn)品上干上15個(gè)月，而是以5到25人為一組，用幾周時(shí)間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗(yàn)證關(guān)于產(chǎn)品的想法。

而中國的魅族、小米手機(jī)也是這樣做的。有人如此評價(jià)這兩家公司：“對他們而言，永遠(yuǎn)沒有最終版本。每周出一個(gè)補(bǔ)丁，每月放一個(gè)測試版，這樣的更新速度，有多少手機(jī)廠家跟得上？”

法則3 敢于自主創(chuàng)新

很多號稱“引進(jìn)國際最先進(jìn)科技成果”的公司，往往都是外強(qiáng)中干。最先進(jìn)的科技往往是個(gè)虛幻的概念。只有能解決實(shí)際問題的技術(shù)，才是最實(shí)用的技術(shù)，而這種技術(shù)往往由那些最先遇到這些問題的人掌握。

在野戰(zhàn)中，沒有太多的現(xiàn)成的技術(shù)、戰(zhàn)略、模式可供選擇。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該牢記，一旦進(jìn)入陣地，沒有人比你更權(quán)威，一切都可以因地制宜進(jìn)行創(chuàng)新。而以執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新聞名于世的3M公司，“氛圍不像是大企業(yè)，而像個(gè)自由實(shí)驗(yàn)室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。

法則4 不怕成為行業(yè)公敵

我們對于競爭環(huán)境，有個(gè)很大的誤解——不僅是社會公眾，政府也經(jīng)常把有序競爭掛在嘴上?？墒?，對有序競爭的強(qiáng)調(diào)，會壓制創(chuàng)新的力量。企業(yè)念念不忘有序競爭，意味著后來者永無翻身之日，只能俯首稱臣。

創(chuàng)新本身就帶有破壞性，會打亂原有的市場秩序和經(jīng)濟(jì)秩序。良好寬松的競爭環(huán)境，意味著允許、鼓勵破壞性力量的出現(xiàn)和不斷發(fā)展。因此，真正的野戰(zhàn)高手，一定會想辦法打破已有格局和游戲規(guī)則，破壞市場現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)的商業(yè)模式。只要對用戶有好處，讓別的企業(yè)賺不到錢也無可厚非。周鴻祎的360免費(fèi)殺毒就是破壞式創(chuàng)新，徹底顛覆傳統(tǒng)賣殺毒軟件的市場。即使成了“行業(yè)公敵”，也在所不惜。

法則5 用好現(xiàn)有人才

野戰(zhàn)高手的另一大特點(diǎn)，就是要用非常有限的資源打贏戰(zhàn)爭。一流的企業(yè)，也必須有“用二流的人才，做一流的產(chǎn)品”的能力。為了人盡其用，必須要杜絕公司政治，避免一絲一毫的內(nèi)耗。只有在平時(shí)與士兵們肝膽相照，到了戰(zhàn)場上，他們才會與指揮官—起共同進(jìn)退。

法則6 以正合，以奇勝

對于野戰(zhàn)家而言，有時(shí)候直覺比理性更能解決問題——

在一所世界頂尖的大學(xué)里，一位教授走進(jìn)實(shí)驗(yàn)室，手中拿著一個(gè)中間是橢圓形且有著平底的花瓶。他交給自己的博士們一個(gè)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)一計(jì)算一下這個(gè)內(nèi)壁形狀不規(guī)則花瓶的大概容積。

這群博士自然不是吃素的，他們借助高等數(shù)學(xué)中的微積分進(jìn)行復(fù)雜計(jì)算，就可以得出教授所要的答案?？梢粋€(gè)只有大學(xué)本科文憑的年輕實(shí)驗(yàn)員，直接端著花瓶來到水龍頭前，把水裝得不能再多一滴，然后又一滴不剩地倒入旁邊的量筒中。數(shù)據(jù)很快出來了，前后花費(fèi)了不足1分鐘。

在商業(yè)競爭中，博士們是正規(guī)軍，他們循規(guī)蹈矩的戰(zhàn)法可以稱為是陣地戰(zhàn)。而實(shí)驗(yàn)員就是野戰(zhàn)軍，他的靈活機(jī)動、出其不意，屬于典型的野戰(zhàn)邏輯。

野戰(zhàn)日記

20世紀(jì)三十年代初，中原大戰(zhàn)后的蔣介石騰出手來要清剿蘇區(qū)。那時(shí)，蘇區(qū)所有紅軍加起來不超過20萬人，而蔣介石的中央軍加上地方軍閥的軍隊(duì)總數(shù)超過200萬。

就是在這種不利局勢下，毛澤東等人利用紅軍熟悉地形、群眾基礎(chǔ)好等優(yōu)勢，制定了運(yùn)動殲敵的野戰(zhàn)戰(zhàn)略，連續(xù)取得了前四次反圍剿的勝利。到了第五次反圍剿，蘇區(qū)中央接受了共產(chǎn)國際的領(lǐng)導(dǎo)安排，由“洋專家”擔(dān)任軍事總指揮，情況急轉(zhuǎn)直下，紅軍被迫長征。

當(dāng)今的民營商業(yè)野戰(zhàn)家們，跟當(dāng)時(shí)的蘇區(qū)紅軍所面臨的局面有異曲同工之妙。前些年，由于外部環(huán)境有利，加上各位民企野戰(zhàn)老板的草莽開拓精神，都各自打下了一片大大小小的“蘇區(qū)”根據(jù)地。而現(xiàn)如今，“中央軍”騰出手來了，“國進(jìn)民退”；一線市場戰(zhàn)況慘烈，大小企業(yè)都對“挺進(jìn)三線”摩拳擦掌；實(shí)力強(qiáng)勁、技術(shù)高端的企業(yè)，早已占據(jù)好許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的制高點(diǎn)。

——我們的草根野戰(zhàn)家們，如何應(yīng)對？

柿子要撿軟的捏

針對行業(yè)的藩籬、有限市場空間內(nèi)競爭越來越擁擠不堪，以及令人窒息的生死競爭，野戰(zhàn)家們有著靈活敏銳、屈伸自如的戰(zhàn)場切入方式。

余立峰原先在一家科研事業(yè)單位做研發(fā)，下海后成立了瑞普軟件公司。他先是跟人合作，做了三年的系統(tǒng)集成，憑著過硬的技術(shù)，積累了幾個(gè)大客戶，也賺到了一些錢。但2010年以后，客戶們的需求增長減慢、利潤也江河日下。于是，余老板想要充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長——管理軟件研發(fā)。

這個(gè)市場怎么做？大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)ERP系統(tǒng)市場，早幾年就已經(jīng)被大小公司跑馬圈地，瓜分殆盡。競爭之激烈，甚至連一些得到政府扶持的上市企業(yè)，都開始出現(xiàn)大面積的虧損。毫無資歷的瑞普，拿什么跟別人爭？然而，余立峰卻看到了市場的縫隙：政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的管理軟件市場，還有較大的未開發(fā)空間。

問題又來了?，F(xiàn)在政府軟件采購流程“規(guī)范化”，都需要經(jīng)過招投標(biāo)，如果在相關(guān)單位里沒有過硬的關(guān)系，不管你技術(shù)再好、價(jià)格再低，摻和進(jìn)去很可能只是自討沒趣。余總選擇了一個(gè)巧妙的戰(zhàn)場切入點(diǎn)：小額的政府冷門招標(biāo)。瑞普只盯住幾萬元、十多萬元的項(xiàng)目，避開熱門項(xiàng)目——悄悄地進(jìn)村，打搶的不要。

為了拿下這些項(xiàng)目，余立峰的策略方針是，以成本價(jià)投標(biāo)。其間玄機(jī)如下：首先，作為有競爭實(shí)力的同行，面對這種油水不大的項(xiàng)目，不會動用過多的資源，包括人脈資源。而這些項(xiàng)目，一般都是由基層機(jī)關(guān)單位自主操作，但有來頭的公司，人脈資源往往都在上層。為了這么一點(diǎn)“小事”，犯不著去動用“關(guān)系”。再說，沒油水，到時(shí)即使把項(xiàng)目拿下了，又拿什么去“回報(bào)”人家呢？

其次，雖說政府招標(biāo)的水很深，但表面規(guī)矩還是要講的。同樣質(zhì)量功能的東西，中標(biāo)價(jià)總不能比別家高太多。余立峰一開始主要靠個(gè)人親自上陣主導(dǎo)研發(fā)，成本上就比大公司低得多，在基層機(jī)關(guān)沒有特別的人打招呼，基本能夠公平競爭的情況下，可以確保中標(biāo)。

頭兩年，瑞普很是中了一些標(biāo)。比如，殘聯(lián)的管理系統(tǒng)、拆遷安置系統(tǒng)、學(xué)校的學(xué)生管理系統(tǒng)等。盡管都不是肥肉，但可以拿來練兵，積累人脈，獲得入場券。

有了入場券，就可以折騰了。一方面，他通過專業(yè)的服務(wù)，跟一線的管理干部搞好了關(guān)系，了解了相關(guān)的整套決策流程體系，拿到了全省系統(tǒng)的“聯(lián)絡(luò)圖”。另一方面，瑞普不斷招兵買馬，將原先用成本價(jià)開發(fā)的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化為成型產(chǎn)品、半成型產(chǎn)品，招聘銷售人員，到全省去推廣銷售，這就初步具備了成本、價(jià)格優(yōu)勢。至少在公司主打的那幾個(gè)小領(lǐng)域，其他同行很難與之競爭。

隨著銷售額蒸蒸日上，人脈逐漸深厚，瑞普終于可以嘗試承接一些較大額的系統(tǒng)項(xiàng)目。

活下去才是硬道理

針對巨頭企業(yè)們高舉高打的品牌優(yōu)勢，可望而不可及的品質(zhì)管控體系，難以上手的系統(tǒng)化、精細(xì)化商業(yè)運(yùn)作，野戰(zhàn)家們自有其保命利器。那就是，草根老板對草根消費(fèi)者消費(fèi)心態(tài)的透徹理解。草根經(jīng)營者與草根經(jīng)營者在商務(wù)對接上的心有靈犀。

申音的《商業(yè)的常識》這本書中，講過一個(gè)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)故事：W先生是海歸碩士，所做的項(xiàng)目代表著互聯(lián)網(wǎng)的未來，遺憾的是，他接連做了好幾個(gè)連投資人都覺得很酷的網(wǎng)站，卻始終沒有掙到大錢。原因不外是要么被抄近道的同行圍追堵截；要么資金接續(xù)不上，被人吃掉；還有的直接被主管部門叫停。而另一位L先生，畢業(yè)于華南某所不太知名的大學(xué)，只做珠三角的農(nóng)民工消費(fèi)得起的手機(jī)網(wǎng)游，卻掙得盆滿缽滿。

現(xiàn)在的商界野戰(zhàn)家們，面臨著強(qiáng)勢對手的“圍剿”，也不得不過草地。只要你有豐富的“野外生存”經(jīng)驗(yàn)，就不難去發(fā)掘他們——

倪鵬是個(gè)80后，學(xué)的廣告專業(yè)，通過幾年的打拼，積累起了一些資本。下一步怎么辦？他先是讓在深圳開小飯館的姐姐姐夫，加盟了一個(gè)餐飲連鎖品牌——啃德雞。據(jù)說啃德雞的秘方，能讓加盟者炸出跟肯德基不相上下的美味炸雞。

受倪鵬指點(diǎn)，姐姐、姐夫在廣東省內(nèi)制造業(yè)集中、聚居海量打工者的片區(qū)開店。不出意料，生意初見成效。接下來，倪鴟火速趕往廣東，開始自主研發(fā)。經(jīng)打探他得知，所謂的炸雞秘方，無非就是嫩肉粉跟不同香精的配比，當(dāng)然，還有火候。倪鵬刻苦鉆研，反復(fù)試驗(yàn)，“聞香氣都聞出鼻炎來了”，直到調(diào)試滿意。

第三步，是找貨源。在他的湖南老家，正好有一批經(jīng)營速生雞養(yǎng)雞場的老鄉(xiāng)，養(yǎng)出來的雞跟供給肯德基、麥當(dāng)勞的是一樣的。其成本僅為3塊5一斤，但放在店里，涂上面粉，價(jià)格能翻好幾倍。然后，倪鵬充分發(fā)揮自己廣告專業(yè)的特長，將在打工區(qū)盤下來的簡陋店面設(shè)計(jì)得很上檔次。于是他打出了自己的品牌：肥仔啃的雞！

當(dāng)然，配套產(chǎn)品也要跟上。比如飲料，弄個(gè)大桶，灌上糖水，里面充進(jìn)二氧化碳，就是可樂。連同紙杯，一杯成本總共兩毛五，能賣到一塊五。打工仔打工妹們上完班，走下流水線，買上幾塊炸雞，坐在敞亮的店堂里，啃著雞，品著“可樂”……屌絲版的超級“洋快餐”就這樣誕生了。

幾個(gè)月后，肥仔啃的雞的品牌在當(dāng)?shù)卮蚬ふ叩娜ψ永镒龀鳇c(diǎn)名頭，有了些美譽(yù)度，倪鵬又開始啟動加盟連鎖計(jì)劃。只要交5000元的加盟費(fèi)，總部直接教你調(diào)料秘方的技術(shù)，秘方不保密，還告訴你相關(guān)物料的進(jìn)貨渠道。加盟者愛到哪兒開店就到哪兒開店，愛起什么名兒就起什么名兒，完全獨(dú)立操作，不必依賴于“總部”。

倪鵬深知，啃的雞畢竟不是肯德基，賺的是快錢，像這種項(xiàng)目，流行一陣，火一陣，就過去了。你把什么秘方藏著掖著沒用，賺到現(xiàn)金才是王道。直接地氣的野戰(zhàn)家們，最知道基層的消費(fèi)者到底要什么。他們更知道，盡管是被許多人瞧不上眼的“山寨”品牌，但自己能做些什么。

指揮中心要移動起來

作為開拓階段的企業(yè)，內(nèi)部管理的套路是個(gè)問題。游擊隊(duì)的風(fēng)格，是靈活高效，但過于粗放；正規(guī)軍的風(fēng)格，是嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密，卻又難免顯得僵化，影響決策效率。而我們的野戰(zhàn)家們，取其長，又避其短。

在一般人的印象中，野戰(zhàn)式的民營企業(yè)家，要么只會事必躬親，要么只愿甩手掌柜。其實(shí)，現(xiàn)在的很多野戰(zhàn)老板，也是MBA過的，又有過多年的務(wù)實(shí)經(jīng)驗(yàn)，摸索出了一套富有各自個(gè)性的管理模式。

千葉服飾原本是浙江最早的服裝品牌商之一。盡管由于種種原因，其錯(cuò)過了最佳的爆發(fā)式擴(kuò)張時(shí)機(jī)，規(guī)模不算大，但十幾年來，一直穩(wěn)定經(jīng)營。

如何管理平穩(wěn)經(jīng)營的小型企業(yè)，老板方華很有心得。他獨(dú)創(chuàng)了一套叫“自覺化”管理的理念：各部門、各崗位，分工固然要明確，但條文不宜太細(xì)。條文定得越細(xì)，員工就越會去“摳”，咬文嚼字鉆空子；增強(qiáng)監(jiān)管，又會抬高管理成本，小企業(yè)吃不消。

當(dāng)企業(yè)一筆訂單啟動時(shí)，方華主張各環(huán)節(jié)員工，自覺地以結(jié)果為導(dǎo)向，做好上下游及平行部門間的銜接。公司不大，每個(gè)人的表現(xiàn)老總都看得到。當(dāng)然，這說起來容易，實(shí)際上往往老板稍一放手，就免不了會出現(xiàn)一些紕漏。比如，設(shè)計(jì)部交給生產(chǎn)部的圖紙，某顆紐扣是2.2mm規(guī)格的，但沒特別標(biāo)明，生產(chǎn)部想當(dāng)然地采用了常用的2.5mm的，試樣時(shí)也忘了試扣一下，結(jié)果成品出來了，發(fā)現(xiàn)扣不上，只好連夜返工。

不過在方華看來，由于女裝時(shí)裝是小批量試銷，偶爾出錯(cuò)的成本，小于按照嚴(yán)密細(xì)節(jié)流程監(jiān)控的成本。而且隨著團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，各部門的配合會逐步默契，畢竟服裝不是什么高精尖的產(chǎn)品。

在重要物資的采購環(huán)節(jié)，他也不搞什么詢價(jià)、評審流程。就是干部調(diào)研，老總拍板，這樣快。采購部、行政部的干部員工，負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)各供應(yīng)商采集信息，然后篩選出兩三個(gè)重點(diǎn)對象，見縫插針地安排時(shí)間，跟老板見面。方華多年經(jīng)商，只需幾個(gè)回合，便探清對方“為人怎樣”、“靠不靠得住”，然后再摸一摸對方底細(xì)，便可拍板定奪。既省事，又可靠，還少了公司內(nèi)的閑言碎語。采集信息的管理人員，也知道老板在行內(nèi)做了多年，對于市場行情了如指掌，因此都用盡心思聯(lián)絡(luò)物美價(jià)廉的供應(yīng)商，更不敢亂來。

以上所謂的自覺化管理、授責(zé)不授權(quán)的經(jīng)濟(jì)把控，關(guān)鍵就在于，作為野戰(zhàn)家，指揮部的位置要靈活多變：既了解一線，又掌控全局；既能運(yùn)籌帷幄，又能決勝千里。

兵者，詭道也

野戰(zhàn)家身份野、路子野，心更野！他們活躍在市場、業(yè)務(wù)的第一線，“春江水暖鴨先知”，能敏銳地覺察到行業(yè)市場格局的微妙變化，精準(zhǔn)地躋身于大佬之間的市場空隙。盡管他們沒有實(shí)力去做大開大合的技術(shù)創(chuàng)新，也沒資源去引領(lǐng)市場，卻可以利用短平快、對消費(fèi)者非常實(shí)用的微創(chuàng)新，形成局部優(yōu)勢，巧妙地切割大佬們已有的市場蛋糕。

金春陽是個(gè)80后，卡創(chuàng)科技公司老板，主做淘寶手機(jī)充值業(yè)務(wù)。高峰時(shí)，其每天充值營業(yè)額能達(dá)到600多萬元，在淘寶手機(jī)充值業(yè)務(wù)中排名第五。金春陽能做到今天這個(gè)成績，非一日之功。畢竟，做手機(jī)充值，都要現(xiàn)金進(jìn)貨，光流動資金就要好幾百萬元。

金春陽沒什么背景，學(xué)校畢業(yè)后就輾轉(zhuǎn)打工，創(chuàng)業(yè)前的最后一站，是一個(gè)叫連連科技的公司。連連科技跟移動公司有戰(zhàn)略合作關(guān)系，空中充值這一業(yè)務(wù)模式，就肇始于這家公司。

在連連科技，金春陽的職位不算高，只是個(gè)部門經(jīng)理。不過在業(yè)務(wù)第一線，他對市場動向很敏感。一次，他向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一個(gè)新動向：網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一種叫手機(jī)充值慢充的業(yè)務(wù)，12小時(shí)到賬，100元充值，只需九十五、六元。當(dāng)時(shí)，像連連這種移動省級總代級別的企業(yè)，拿貨至少也要98元以上，價(jià)格怎會如此之低？

原來，一些游戲公司在網(wǎng)上出售游戲充值點(diǎn)卡，可以用移動卡支付。支付流程是一個(gè)支付公司代理的，支付公司收到卡和密碼后，跟游戲公司是按9折結(jié)算。同時(shí)，支付公司再將這些卡、密以各種渠道向社會出售，賺取差價(jià)。社會上的渠道網(wǎng)絡(luò)再以95、96折的價(jià)格向消費(fèi)者兜售。

知道了這個(gè)竅門，金打算介入。但公司老板們認(rèn)為，這種做法是不受移動認(rèn)可的，“不正規(guī)”，不愿意立項(xiàng)。于是，金辭職自己單干。

他跟支付公司談好，以94折拿貨。然后找到一個(gè)技術(shù)高手，委托他開發(fā)一套系統(tǒng)，能跟網(wǎng)上空中充值系統(tǒng)實(shí)時(shí)對接，把卡、密信息傳輸?shù)轿?。然后，金整合了多年來在圈?nèi)結(jié)識的一切渠道，如自己在淘寶上的客戶、連連的攤位客戶等等，把收來的移動卡銷售出去。其中也包括自己供職的連連科技。在連連的系統(tǒng)中，插入一部分自己的卡，以比移動更低的價(jià)格，跟連連結(jié)算。關(guān)鍵是，收來的卡都是已經(jīng)刮開涂層，必須第一時(shí)間銷售出去，絕不能有庫存。

金春陽做到了，憑的就是他多年來在業(yè)務(wù)一線對整個(gè)行業(yè)圈子的透徹了解。就這第一桶金，賺了300萬元。

后來，知道這個(gè)手段的人越來越多，游戲公司也開始跟支付公司進(jìn)行95折結(jié)算，市場不好做了。金春陽又轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶充值業(yè)務(wù)。

他開發(fā)了一個(gè)能跟淘寶對接的充值平臺，不但可以充移動的，還可以充聯(lián)通、電信的，甚至Q幣這類的也能充。當(dāng)時(shí)，還沒人在淘寶上充值，甚至淘寶商城內(nèi)部人員也不看好這個(gè)項(xiàng)目。但金春陽認(rèn)為淘寶充值必然是個(gè)趨勢，不久之后，他就做到了每天100多萬元的充值額度。

后來，他把連連的互聯(lián)網(wǎng)用戶都挖過來了。盡管是單干，但在網(wǎng)絡(luò)充值這一塊，金春陽跟連連相比的局部優(yōu)勢在于：連連的空中充值網(wǎng)絡(luò)只開通了10個(gè)省，但他通過整合一線業(yè)務(wù)資源，讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)在全國遍地開花。

狹路相逢，智者勝

按游擊隊(duì)的路子，打不贏就跑，但野戰(zhàn)軍有規(guī)模有輜重，不能說跑就跑。當(dāng)野戰(zhàn)軍在戰(zhàn)場上跟集團(tuán)軍、正規(guī)軍狹路相逢，不得不正面交火時(shí)，怎么辦？雖說狹路相逢勇者勝，但敵我力量懸殊，靠什么勝？野戰(zhàn)家有一套自己的看家本領(lǐng)——絕招制勝。

余海云曾在深圳一家廚具設(shè)備公司擔(dān)任市場總監(jiān)，她下海來到南昌時(shí)，家庭整體廚具這一領(lǐng)域剛剛興起。在廚具設(shè)備這個(gè)魚龍混雜的市場中，許多游擊隊(duì)式的小作坊應(yīng)勢揭竿而起。而在當(dāng)時(shí)，實(shí)力強(qiáng)大的海爾集團(tuán)也挾品牌、技術(shù)之或涉足其間。

在當(dāng)?shù)孛恳粋€(gè)家具市場，余海云的門店跟海爾的，要么正對面，要么斜對面，盡管兩家公司根本不在一個(gè)重量級上。為了應(yīng)對海爾的正面強(qiáng)攻，余海云設(shè)計(jì)了一整套的作戰(zhàn)體系。首先，他聘用了熟練的設(shè)計(jì)人員，用當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的3DMAX軟件，在門店現(xiàn)場展示設(shè)計(jì)效果?？蛻粝胍裁瓷{(diào)的，一調(diào)整效果就出來了，追求的就是客戶體驗(yàn)。

海爾這樣的大店，自然是愛買不買，不買拉倒，價(jià)格什么的更是不好商量。但客戶進(jìn)余海云的店，先由營業(yè)員接待，她在一旁觀察：判斷這是什么類型的顧客，什么樣的消贄心態(tài)。到了臨門一腳的關(guān)鍵時(shí)刻，她會以經(jīng)理身份直接介入，針對性地推薦符合該客戶心態(tài)的方案，再以“經(jīng)理的權(quán)力”給予價(jià)格優(yōu)惠。整個(gè)流程下來，環(huán)環(huán)相扣，成交自然是水到渠成。

針對海爾，余海云還有一招，利用野戰(zhàn)軍相對靈活的優(yōu)勢，提供非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。海爾是個(gè)大集團(tuán)，其產(chǎn)品再怎么針對客戶群體設(shè)計(jì)，組件都是相對標(biāo)準(zhǔn)化的。比如一個(gè)柜子，長度要么一米五，要么兩米，沒有一米八的，但面對這類客戶的“特殊要求”，余海云卻可以盡量滿足。

另一方面，為了把自己跟低端的游擊隊(duì)區(qū)隔開來，她的選材又比一般公司高一個(gè)檔次。比如游擊隊(duì)們成本幾千元的櫥柜，余海云店中同種款式、不同材質(zhì)的產(chǎn)品成本大概要高出一兩千元。但余海云的店更規(guī)范，更有品質(zhì)保障。顧客買的是個(gè)放心，價(jià)格上的些許昂貴也就在可接受范圍之內(nèi)了。

比海爾更能滿足客戶個(gè)性化定制的要求，比游擊隊(duì)又有更強(qiáng)的接單能力。一套組合拳下來，余海云不僅抵擋住了林立四周的游擊隊(duì)的蠶食，連原本海爾志在必得的市場份額，也被硬生生地切掉了一塊。

四海之內(nèi)皆兄弟

野戰(zhàn)軍實(shí)力再雄厚，跟大兵團(tuán)、集團(tuán)化作戰(zhàn)的部隊(duì)相比，也會相形見絀。但一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一條好漢三個(gè)幫，廣交友軍，合縱連橫，抱團(tuán)取暖，也是野戰(zhàn)軍能在廣闊天地中大有可為的基因。

侯杰經(jīng)營著一個(gè)生產(chǎn)汽車座套的小型廠家。這家公司的特色，是不做通用座套，認(rèn)定只做專車專用的幾個(gè)型號。2012年初，侯總學(xué)人“大干快上”搞擴(kuò)張，正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了一系列電子商務(wù)等銷售部門，結(jié)果虧損嚴(yán)重。冷靜下來，他深刻反思了自己好高騖遠(yuǎn)導(dǎo)致的失敗以及當(dāng)前的經(jīng)營形勢，以圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。

首先是收縮戰(zhàn)線。不僅將以前的銷售人員裁撤，而且大多數(shù)傳統(tǒng)渠道的客戶也逐步放棄。新的渠道，侯杰采取抱團(tuán)合作的方案，主要找一些已經(jīng)在做電子商務(wù)，實(shí)力不大但有潛力的經(jīng)銷商，對其進(jìn)行大力扶持。這些經(jīng)銷商以前在網(wǎng)絡(luò)上銷售其他產(chǎn)品，有了一定基礎(chǔ)，侯杰順勢鼓動他們專門銷售自己的產(chǎn)品。

有一家銷售竹炭產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)商店，剛開始業(yè)務(wù)還好，但后來竹炭產(chǎn)品利潤逐漸下滑。于是侯杰做了一件很“傻帽”的事：你把我公司原來的網(wǎng)店附帶做一下吧。別擔(dān)心白做，不管有沒有效益，我給你每月開2000元的基本工資。因?yàn)閷Ψ接薪?jīng)驗(yàn)，銷量竟做上去了。侯杰又告知對方，銷量利潤也不是很好，要不你把這個(gè)店還給我吧。對方說，反正你自己也沒人做，還是我?guī)湍阕霭伞?/p>

過了一陣，侯杰見銷量穩(wěn)定了，就提出：以前我給你的價(jià)格，幾乎是沒利潤的，是為了扶持你。現(xiàn)在原材料、人工都在漲，每套供貨價(jià)要漲個(gè)20塊。對方不愿意，他就說，那沒關(guān)系，你可以跟別人合作，你自己決定。當(dāng)時(shí)正是旺季，生意很好，對方要找到能及時(shí)供貨的廠家也不容易。另一方面，專車專用座套，什么時(shí)機(jī)主推哪些款式，還需侯杰這個(gè)“專家”的眼光。

于是，合作繼續(xù)。雙方合作的關(guān)鍵是，以前的生意不好做了，尤其是通用座套，利潤越來越薄，但侯杰生產(chǎn)的專用座套，在細(xì)分市場上還可以保持相對較高的利潤率。

侯杰籠絡(luò)到的電商經(jīng)銷商，其實(shí)只有五六個(gè)。但他始終跟這些經(jīng)銷商保持著密切接觸，隨時(shí)注意他們的經(jīng)營動向。經(jīng)銷商身居銷售一線，他們的意見也不容忽視：現(xiàn)在做哪款車的座套，做什么款式的會暢銷，怎么分配才能讓大家都有錢賺。但大廠商通常不會有這樣的針對性服務(wù)，使得野戰(zhàn)軍與野戰(zhàn)軍之間雖不是生死兄弟，卻利益攸關(guān)。我出產(chǎn)品你出渠道，雙方自然合作無間。

野戰(zhàn)軍們向何處去

當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境、格局正在發(fā)生著微妙而深刻的變化。那么，商業(yè)野戰(zhàn)家們的路在何方？

近30年，溫州商人迅速崛起，被稱為“天生的商業(yè)野戰(zhàn)軍”，然而，商業(yè)野戰(zhàn)家并不是“中國改革開放的新事物”。早從明朝初開始，中華大地就逐漸生發(fā)出了晉商、徽商、浙商、粵商等四大商幫。他們的生意遍布全國，甚至早已跨越國境，他們是中國最早的野戰(zhàn)商人。鑒古而知今，通過四大商幫的命運(yùn)軌跡及內(nèi)在邏輯，不難推演出當(dāng)下商界野戰(zhàn)家們的事業(yè)走勢。

融入正規(guī)軍

在清朝末期，隨著徽商的沒落，浙江的湖商趁勢而起?；丈痰尼绕鹗且?yàn)樨溬u國家壟斷物資——鹽；而湖商的崛起，是因?yàn)樗麄円灾苯拥貧獾拿翡J，發(fā)現(xiàn)了新的暴利商機(jī)——蠶絲，并且趕在政府發(fā)覺并插手之前捷足先登。尤其是趁著當(dāng)時(shí)上海開埠，直接與洋人交易，掌控了行業(yè)先機(jī)。

以那時(shí)的一方巨賈劉鋪為例，僅他家的第四房姨太太，在上海就有700多幢房產(chǎn)，僅房租每月就收入4萬銀元以上。這時(shí)，清政府再要插手就有難度了。一來，缺乏懂行的人才；另外，劉鏞跟洋人關(guān)系很鐵。而劉鏞自己也“很懂規(guī)矩”，迅速跟官府里的人勾兌上，并仗著雄厚的財(cái)力，幫他們解決了很多燃眉之急。自己的很多生意，也由此戴上了“紅帽子”，成了權(quán)貴圈子中的一員。

當(dāng)今國內(nèi)的商界，也不乏這種“提前壟斷，融入權(quán)貴”的機(jī)會。一次，一位通訊代理老板曾坦言騰訊的前途問題：“微信是個(gè)好東西，但也有可能害了騰訊。因?yàn)?，它損害了壟斷利益，甚至面臨著政策風(fēng)險(xiǎn)?！钡S多業(yè)內(nèi)人士卻認(rèn)為事實(shí)未必如此：盡管人人都在談?wù)擈v訊的“山寨”作風(fēng)，但一家企業(yè)越是發(fā)展壯大，就越容易融入“主流”與“正規(guī)”。連馬化騰也多次坦陳自己的憂慮——大公司病。

自毀長城

明清兩代，中央政府實(shí)施海禁政策，不許沿海商人出海經(jīng)商。而福建、廣東潮州等地地少人多，光靠小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，無法生存。于是，福建商人以及廣東的潮州商人駕著大小船只，冒著海浪與殺頭的雙重風(fēng)險(xiǎn)在沿海周邊干得風(fēng)生水起。由于環(huán)境險(xiǎn)惡，生意不好做，同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大，對收益的期望值也就大，因此這些海上野戰(zhàn)商人，其實(shí)往往干的卻是些亦盜亦商的勾當(dāng)。

2004年起，國內(nèi)一些嗅覺靈敏的商家如易購網(wǎng)和51返利網(wǎng)等，引進(jìn)了一個(gè)美國的電商運(yùn)營模式——返利網(wǎng)。顧客在網(wǎng)站的會員商家處購物后，商家將營業(yè)額的一定比例返還給網(wǎng)站，然后，返利網(wǎng)站再有條件地返還一部分給購物的消費(fèi)者。理論上，只要時(shí)間夠長久，消費(fèi)者最終可以得到購物全額的返利。

這種模式，一開始也確實(shí)紅火過一陣子，然而，隨著電子商務(wù)市場集約化程度越來越強(qiáng)，細(xì)分行業(yè)的前幾大電商基本控制住了市場，尤其是購物網(wǎng)民紅利的減少，讓他們把營銷重心放在了維護(hù)老用戶上。騰訊和網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入，一淘等比價(jià)網(wǎng)站和工具開始發(fā)力，美麗說和蘑菇街等社會化電商逐漸崛起，現(xiàn)金返利網(wǎng)站面臨的困難越來越大。也就是說，外部環(huán)境讓返利網(wǎng)公司的生存越來越艱難。

于是，一些返利網(wǎng)站開始走上了返利傳銷的歧途，演變?yōu)榕娚掏庖碌姆欠Y和傳銷平臺，最終自取滅亡。

到更廣闊的野外去

其實(shí)，絕大多數(shù)野戰(zhàn)企業(yè)家，既沒有提前壟斷、融入權(quán)貴階層的機(jī)會，也沒有不計(jì)后果，自甘墮落的狠勁。然而，大地?zé)o垠，只要牢牢掌握野戰(zhàn)的真諦，運(yùn)動起來，變起來：隨政策導(dǎo)向而動，因商場情勢而變，總會找到屬于自己的生存空間。只不過萬變不離其宗，行業(yè)根基與客戶需求，是亙古不變的安身立命之本。

野外在哪里？中國太大了，有地氣、有需求，且未被過度開發(fā)的領(lǐng)域，都是野外。

四大商幫中，浙商中的寧波商人，是這方面的野戰(zhàn)專家。早先，寧波人闖上海灘，拿著三把刀（剃頭刀、裁縫刀、廚刀），住在棚戶區(qū)討生活。因此，對底層草根們的消費(fèi)心理、消費(fèi)需求，感觸頗深。同時(shí)，對能讓他們生活下來的雇主、客戶，也滿懷感恩之情，“天下之主，不如買主”。由此，也奠定了寧波商人誠信、務(wù)實(shí)的價(jià)值觀基礎(chǔ)。

正因?yàn)橛兄鴮习傩招枨蟮纳羁汤斫?，寧波商人?chuàng)造了商界的好幾個(gè)第一。清末民初的虞洽卿，辦紡織廠、燈泡廠、房地產(chǎn)公司等，都是全國第一家。尤其是他辦的輪渡公司，每天把老百姓送過黃浦江，擊敗了老牌外企太古洋行，而交通運(yùn)輸業(yè)在當(dāng)時(shí)，就相當(dāng)于今天的IT業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。因?yàn)?，虞洽卿是商行學(xué)徒出身，知道老百姓的需求，接地氣。

如今的消費(fèi)領(lǐng)域，同樣存在著諸多的野戰(zhàn)機(jī)會。前文提到的山寨炸雞，是屬于餐飲業(yè)的；一兩百元一雙的阿迪王運(yùn)動鞋，年利潤1.1億元，雖無法跟世界名牌阿迪達(dá)斯、耐克一較短長，但比起許多連年虧損的國產(chǎn)鞋服品牌，也算過上了小康日子；在通訊業(yè)，399元的尼彩智能手機(jī)每年狂銷百萬臺，在月入兩三千元的制造業(yè)打工群體中，什么iPhone、三星，都不是它的競爭對手；如果你擅長的是壁壘森嚴(yán)的行業(yè)，卻又苦于沒有過硬的資源讓你進(jìn)入行業(yè)的核心圈子，那么，行業(yè)邊緣的配套產(chǎn)品與服務(wù)，也是—個(gè)很大的空間……

其實(shí)，任何一種體制，任何一種商業(yè)環(huán)境，哪怕是高高在上的壟斷企業(yè)，都需要能實(shí)實(shí)在在做事、夠?qū)I(yè)、能出結(jié)果的人。只要你在一個(gè)行業(yè)夠?qū)！蚓?，就會有人來跟你合作。BP機(jī)死了，通訊行業(yè)沒死，在業(yè)界有根基的企業(yè)家，自可以做手機(jī)、通信卡。做餐飲的、做服裝的、做旅店的，莫不如此。傳統(tǒng)行業(yè)前沿化、時(shí)尚消費(fèi)平民化、成熟行業(yè)邊緣配套，這三大野戰(zhàn)陣地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被完全占領(lǐng)，在很長時(shí)間內(nèi)仍然大有可為。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，天下只有沒落的企業(yè)，沒有沒落的行業(yè)。關(guān)鍵是，要擁有一顆開疆拓土的心，以及一身野戰(zhàn)的好本領(lǐng)。我們的商業(yè)世界里，需要更多野戰(zhàn)家。