父親驟然去世，公司瀕臨倒閉……十五年前，甘時勇突然遭遇人生最大困境。沒有人伸出援手。十五年后，作為重慶聚能汽車配件公司“第二代”當(dāng)家人，他終于將父親的心血“聚能ABS”發(fā)揚(yáng)光大——全國僅3家能參與汽車配套的ABS廠商，聚能便是其中之一，產(chǎn)品國內(nèi)市場份額達(dá)60%，銷售額上億元。180萬元債務(wù)

如果不是十五年前那場突如其來的變故，甘時勇不知道自己會過怎樣的人生。

他就是傳說中渾渾噩噩的“二代公子哥”：大學(xué)畢業(yè)了在父親企業(yè)里掛個名，然后整日開著豪車和三五酒友廝混，年近而立還拿著自己在外揮霍的賬單找父親報銷。直到1999年，他的父親，重慶聚能汽車配件公司的創(chuàng)始人，積勞成疾罹患絕癥，病發(fā)僅一個多月就猝然離世，這時候他才知道，公司經(jīng)營早已每況愈下，父親留下的除了欠供應(yīng)商的180萬元債務(wù)，就只有一屋子賣不出去的ABS產(chǎn)品。

當(dāng)時在國內(nèi)，這種汽車防抱死制動裝置不僅技術(shù)與配套還不成熟，市場更需要培育。甘時勇的父親將上千萬家業(yè)全部押注在ABS項目上，卻沒想到聚能的產(chǎn)品生產(chǎn)出來沒有銷路。

現(xiàn)在父親驟然去世，公司瀕臨倒閉，一下子遭遇雙重打擊，甘時勇“覺得很沒有面子，不想去面對以前交往的人”。但他根本沒時間去痛苦去逃避，盡管甘家還在喪期，盡管懶丕沒到期，很快供貨商們就已逼上門來。

“我不去面對，就意味著母親要去面對，這是我不能接受的。”甘時勇好不容易將十幾位供貨商召集起來，承諾三個月后還款一以前，他都叫這些供貨商“叔叔伯伯”，盡管他以前不通人情世故，態(tài)度囂張跋扈，但他總以為他們看在父親的面子上，現(xiàn)在至少能給自己和公司一個喘息的機(jī)會。沒想到，“根本沒人相信我能把公司經(jīng)營好，還上錢，在他們眼里，我就是個花天酒地的敗家子，紈绔子弟”。

人情冷暖，這是甘時勇第一次真切感受。現(xiàn)實終究是殘酷的。唯恐要不到貨款的供應(yīng)商們很快搬空了聚能公司的庫存，以貨抵債。面對一地狼藉，揣著自己僅剩的十萬元“零花錢”，他暗暗發(fā)誓，一定要爭氣，為自己，也為父親。

人面、情面、場面

人生就是選擇。甘時勇選擇了承擔(dān)。為了生存，他顧不得面子，低聲下氣地去央求父親以前的朋友，先拿一些汽修的業(yè)務(wù)給聚能做著；第一次做市場跑銷售，遭人白眼，他臊得滿臉通紅，卻偷偷在褲兜里握緊拳頭讓自己堅持；ABS產(chǎn)品是怎么回事，公司該怎么運作，他開始潛心研究這些以前自己根本不屑一顧的東西……

磨礪的是心性。

做這一行最難的還不是產(chǎn)品或者技術(shù)——這些父親早已為他打下基礎(chǔ)一而是怎么與各方人士周旋，怎么管理，怎么賣產(chǎn)品盈利。

當(dāng)時甘時勇得知聚能ABS產(chǎn)品可以部分免稅。以前，公司都是先繳納全額稅款再退還免稅部分，這意味著一部分流動資金將被暫時套牢。以前公司運營狀況良好時倒無所謂，但現(xiàn)在聚能公司瀕臨倒閉，一點點流動資金枯竭都隨時可能成為壓垮甘時勇的最后一根稻草。他希望能像某些同行一樣，在繳稅前刨除免稅部分，只繳納實際須征稅額。

按理說，兩種繳稅方式都合情合理?？刹还芨蕰r勇怎樣努力爭取，都得不到當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門批準(zhǔn)。

后來終于有人點醒了他。

當(dāng)年父親曾將名下一處廠房的出租事宜交給甘時勇。他把廠房租給一個做食品生產(chǎn)的老板。后來這位老板在經(jīng)營上遇到困難，希望甘時勇能暫緩收租?？僧?dāng)時年少氣盛的甘時勇根本不知生意疾苦——你經(jīng)營困難是你的事，我收租是按合同辦事，憑什么要網(wǎng)開一面？無奈，這位老板找來了自己在稅務(wù)部門的朋友打圓場，做和事佬。沒想到甘時勇不知天高地厚，誰的面子也不給。以至于鬧到最后，這位老板不得不宣告工廠破產(chǎn)，變賣設(shè)備還款。

當(dāng)自己親身經(jīng)歷公司困境、人情冷暖，回想當(dāng)初，甘時勇不能原諒自己，“我太年輕。不懂事，才讓那個老板最后生意都做不成，換作現(xiàn)在，我巴不得做一個順?biāo)饲??！?/p>

不僅如此，當(dāng)時阻撓甘時勇獲準(zhǔn)改變納稅方式的關(guān)鍵人物，正是當(dāng)年做和事佬，被甘時勇搞得下不了臺的那位“稅務(wù)機(jī)關(guān)的朋友”。

“不給面子”，在中國是一句可以壓死人的話。不過此時的甘時勇再也不是當(dāng)初的甘時勇。他趕緊擺下宴席，請一位雙方都認(rèn)識的朋友去邀請對方赴宴。第一次邀請，對方果然不來；甘時勇鍥而不舍，隔幾天，又誠心誠意邀請第二次，對方還是不來；到第三次邀請，對方終于首肯——這面子算是給足了。席上，甘時勇又各種致歉。最后，聚能公司終于獲準(zhǔn)改變納稅方式。

這是甘時勇接管聚能公司后的第一關(guān)。

制度就一定管用嗎？

更難的，是梳理公司的內(nèi)部架構(gòu)。

說到底，在他父親時期，聚能公司就是一個家族企業(yè)。甘時勇接管后，即便公司今非昔比，可包括他叔舅在內(nèi)的親戚，仍然把持著公司里的各個要職。原本對甘時勇是否有能力管理好公司，老一輩一開始就很懷疑，這下更是仗著長幼尊卑，家里、公司兩不分。在聚能公司，一個指令的決策與執(zhí)行程度，往往是看誰的輩分更高，誰在甘時勇家里說話更有分量。

最開始，甘時勇采取了強(qiáng)硬的對抗姿態(tài)。首先，他規(guī)定在公司規(guī)范稱呼——不再使用親戚間的稱呼而改以某某總，某某技師的稱呼，同時統(tǒng)一制服、推行普通話。緊接著，他對來自家族內(nèi)部的30多位親戚員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核成績最后只留下了5位，騰出職位引進(jìn)一些年輕人才進(jìn)入管理層。

看上去順風(fēng)順?biāo)?，可很快甘時勇就發(fā)現(xiàn)了不對。

比如關(guān)于如何點貨。沿用老一輩的方式，是把所有產(chǎn)品鋪開來，挨個兒點，統(tǒng)計精準(zhǔn)。當(dāng)時甘時勇覺得這種“土方法”過于低效，提出讓裝箱人員以50組產(chǎn)品一計裝箱，點貨人員點貨時只需數(shù)有多少個箱子就能輕松統(tǒng)計出總數(shù)。

為此，兩代人甚至發(fā)生口角，誰也說服不了誰，只能用事實說話。按照甘時勇的方法執(zhí)行一段時間后，老一輩們發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)計時說是50組一箱的貨，打開來，發(fā)現(xiàn)里面的組件根本不及50組——產(chǎn)品被裝箱的員工偷出去賣掉。甘時勇這才明白，是自己在制度追求上矯枉過正，沒有考慮工廠員工素質(zhì)的現(xiàn)實情況，一味照搬書本。后來，聚能公司又改回原來的點貨方法。

再比如配套廠商請公司銷售人員吃飯勾兌。甘時勇最初總轉(zhuǎn)不過這根筋，覺得銷售不該吃這飯，是貪小便宜，搞得自己與幾個資深銷售的關(guān)系很僵。

不久后，他代表聚能去跟幾個主機(jī)廠談合作，談完后，一定要請對方的采購代表吃飯，對方來了，他才覺得這單合作落了袋。那時他才理解了，配套廠商請聚能的銷售吃飯，見聚能的人肯出席，心知訂單定了，也不用再另尋他主，踏實做工，對聚能有利無害。

飯不只是飯，而是一種約定俗成的合作規(guī)則。這些，都是甘時勇在書本上學(xué)不到的。

說白了，老一輩做事信奉經(jīng)驗，甘時勇卻更看重制度。事實上他后來發(fā)現(xiàn)，無所謂經(jīng)驗還是制度，對公司實際有用就是好辦法。

自己成全自己

“父親太超前，我是正趕上了ABS產(chǎn)品普及的市場潮流，運氣。”盡管如此，最后真正讓老一輩和外人認(rèn)可的，還是甘時勇的市場意識和經(jīng)營理念。

2004年，甘時勇出訪日本，考察了松下和豐田，回國后，又陸續(xù)走訪了沿海一些大的主機(jī)廠。一圈考察下來，他發(fā)現(xiàn)父親留下的，產(chǎn)、供、銷一體的經(jīng)營方式，已經(jīng)不適應(yīng)ABS的推廣，必須將聚能向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型。

甘時勇做了兩件事。第一，他將大批低技術(shù)含量的組裝工人解放出來，要么往下培養(yǎng)成產(chǎn)品研發(fā)人員，要么推出去立足市場跑銷售；第二，把中間冗員冗費的生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包，聚能只把最后—道檢驗和總裝關(guān)，以物流工作為重點。

這種把生產(chǎn)盡量做小，抓研發(fā)和銷售兩頭高附加值，使用“貼牌”的“啞鈴式”經(jīng)營方式，完全扭轉(zhuǎn)了原本的手工作坊基調(diào)，讓聚能公司進(jìn)入一個高速發(fā)展的通道。

新通道還包括換形象和做品牌，這也是老一輩們陌生的領(lǐng)域。甘時勇請來設(shè)計師，重新設(shè)計聚能的標(biāo)識，使整個CI既簡潔又現(xiàn)代。與此同時，“一些啤酒企業(yè)免費為商家制廣告牌，但要加上自己品牌的做法讓我受到啟發(fā)，這樣可以節(jié)約一大筆廣告費?！睘榇?，聚能公司專門與重慶的汽車修理廠合作，由聚能免費為這些修理廠制作廣告牌，而廣告牌上除了汽修廠的名字外，還印有“聚能A3S”的字樣。最少的投入換來最大的廣告效益。一時間，重慶上百家汽修廠的招牌都打上了“聚能ABS”的標(biāo)識。不了解的人，還以為聚能公司是一個全國性的知名大廠，實際上，當(dāng)時甘時勇才剛剛帶領(lǐng)聚能公司走出倒閉的邊緣，產(chǎn)品雖有，卻少有通路。

名氣帶活了公司的產(chǎn)品銷售，聚能公司很快被介紹給國內(nèi)一家知名客車廠商。試用效果不錯，這家客車廠商很快將訂單交給聚能公司來做。重慶聚能ABS產(chǎn)品一下子在這個行業(yè)里有了知名度，越來越多的汽車廠商主動找上門來尋求合作，其中包括，長安汽車、重汽集團(tuán)、金龍客車、鄭州宇通、江鈴集團(tuán)和南京依維柯等等。短短3年內(nèi)，聚能ABS年銷售額就突破億元大關(guān)，迅速躋身行業(yè)前三。

不得不提的，是在做生意過程中，從青澀走向圓融、成熟的甘時勇。長久以來，聚能作為主機(jī)廠的配套商，難免經(jīng)歷找人要回款的尷尬經(jīng)歷。推已及人，對給自己做配套的廠家，甘時勇總是表現(xiàn)寬容。一般來說，甘時勇都保證在到貨后的60天內(nèi)付清全款，遇到分承包商暫時周轉(zhuǎn)不靈，缺少生產(chǎn)資金，甘時勇甚至?xí)诤藢嵑笞们闉槠鋲|付，以提高下游企業(yè)的存活率。

這樣做的結(jié)果是，想跟聚能合作的配套廠商蜂擁而至。每到配套商招標(biāo)季，聚能門外總是排起長龍?！按蠹叶紙?zhí)心跟甘時勇合作，不愁拿不到貨款”，一位配套商說。

給人方便就是給自己方便。似乎沒有什么事，能再輕易讓甘時勇失態(tài)，包括當(dāng)年他落難時，不曾伸出援手的朋友，如今他都含笑接納。十五年了，甘時勇說，他無愧于父親，他始終記著父親臨終前給他的忠告，做生意，永遠(yuǎn)夾起尾巴做人——要看得起任何人，卻隨時把自己放低。