近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著越來越大的轉(zhuǎn)型壓力，紛紛加大力度發(fā)展占用資本金少的和不占用資本金的業(yè)務(wù)，開展私人銀行業(yè)務(wù)遂成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要舉措。截至目前已有18家內(nèi)資銀行先后進入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它們在服務(wù)模式建設(shè)、解決私人銀行部門與零售銀行部門和分支行之間的協(xié)同問題以及私人銀行家激勵機制和隊伍建設(shè)等涉及組織設(shè)計的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)進行了有益的探索和嘗試，其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)對于國內(nèi)商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)具有重要價值。

國內(nèi)私人銀行發(fā)展?fàn)顩r

當(dāng)前，國內(nèi)私人銀行發(fā)展方面，大型銀行和股份制銀行在發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)方面進展較快。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，至少已有18家內(nèi)資銀行成立了私人銀行部門或進入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中包括5家大型商業(yè)銀行、7家股份制銀行、5家城商行和1家農(nóng)村商業(yè)銀行（表1）?？傮w上看，私人銀行業(yè)務(wù)沿著大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行和農(nóng)村商業(yè)銀行的路徑擴散。

城商行于2011年開始涉足私人銀行業(yè)務(wù)，并于2012年加快了進入私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的步伐。青島銀行是首家明確開展私人銀行業(yè)務(wù)的城商行。2011年3月28日，青島銀行成立了“財富管理中心暨私人銀行”，為個人金融資產(chǎn)超過200萬元人民幣的高端客戶（包括資產(chǎn)200萬元至1000萬元的財富卡客戶和資產(chǎn)1000萬元以上私人銀行卡客戶）服務(wù)。2012年3月31日，北京銀行私人銀行中心開業(yè)，為擁有600萬人民幣以上金融資產(chǎn)的高凈值客戶提供服務(wù)，成為國內(nèi)首家設(shè)立私人銀行專營部門的城商行。此外，上海銀行、吉林銀行和杭州銀行先后設(shè)立私人銀行部門；成都農(nóng)商銀行于2012年4月23日召開私人銀行客戶見面會，標(biāo)志著該行私人銀行部正式成立（表1）。

中國銀行業(yè)開展私人銀行業(yè)務(wù)的時間尚短，信息披露較不完整。根據(jù)可得到的信息，工商銀行管理資產(chǎn)規(guī)模最大，為4617億元人民幣，農(nóng)業(yè)銀行客戶數(shù)量最多，為3.3萬戶（表1）。在私人銀行客戶準(zhǔn)入方面，要求最高的是交通銀行，最低可投資資產(chǎn)金額為200萬美元，最低的是吉林銀行，其要求最低可投資資產(chǎn)是500萬元人民幣（表1）。

私人銀行組織設(shè)計實踐

與私人銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的組織設(shè)計問題主要有三個：一是服務(wù)模式設(shè)計；二是私人銀行部門與總分行制以及零售銀行部門之間的關(guān)系設(shè)計；三是私人銀行部門的績效考核和隊伍建設(shè)。國際先進銀行偏好采取“事業(yè)部模式”或“子公司模式”來開展私人銀行業(yè)務(wù)。從國內(nèi)銀行業(yè)實踐看，子公司模式尚未出現(xiàn)，典型事業(yè)部模式面臨著水土不服的問題，國內(nèi)銀行業(yè)較為流行的是所謂的“大零售模式”。

“客戶經(jīng)理（+投資顧問）+專家團隊”服務(wù)模式

雖然各銀行的私人銀行客戶服務(wù)模式在細節(jié)上各有不同，但這方面的爭議較少。銀行往往根據(jù)可投資金融資產(chǎn)金額將客戶分為若干等級，然后分別設(shè)立理財中心、財富管理中心和私人銀行來為不同財富等級的客戶服務(wù)。這些不同的服務(wù)機構(gòu)在硬件設(shè)施、人員配備等方面都有差別。比如，中國銀行便根據(jù)其三級財富管理體系建立了三級財富管理服務(wù)渠道布局，截至2012年6月末，中國銀行在國內(nèi)共設(shè)立了4523家理財中心、180家財富中心和19家私人銀行，海外財富管理渠道建設(shè)逐步加快，并籌建完成東南亞財富平臺。

在服務(wù)模式構(gòu)成上，各家銀行互有差異。較為普遍的是建立“三重服務(wù)模式”。農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、光大銀行、北京銀行、上海銀行、吉林銀行和青島銀行等稱自己的私人銀行服務(wù)模式為“1+1+N”模式。比如，農(nóng)業(yè)銀行的“1+1+N”模式由一名客戶經(jīng)理、一名財富顧問和一支由若干名專家構(gòu)成的顧問團隊構(gòu)成。

中國銀行和交通銀行稱自己的私人銀行三重服務(wù)模式為“1+1+1”模式。交通銀行的私人銀行服務(wù)以其“沃德財富”服務(wù)為基礎(chǔ)，在其“1+1+1”服務(wù)模式中，由一名沃德客戶經(jīng)理為私人銀行客戶提供日常金融服務(wù)，由私人銀行顧問為客戶提供升級服務(wù)，個人財富管理專家團隊為沃德客戶經(jīng)理和私人銀行顧問提供后臺專業(yè)支持，滿足客戶復(fù)雜的金融服務(wù)需求；此外，還有私人銀行投資顧問（香港）為客戶提供海外金融服務(wù)的顧問和建議。實際上，交通銀行的服務(wù)模式屬于“1+1+N”模式范疇，但中國銀行的私人銀行服務(wù)模式則并非如此。中國銀行的服務(wù)模式由私人銀行經(jīng)理、私人銀行投資顧問和私人銀行家助理各一名構(gòu)成，這里沒有專家團隊。

還有一種服務(wù)模式可以稱為“雙重服務(wù)模式”，亦可稱為“1+N”服務(wù)模式，在這種模式下，客戶經(jīng)理無法得到投資顧問的協(xié)助和支持。比如，在招商銀行的“1+N”模式下，通過私人銀行高級經(jīng)理的一對一服務(wù)，客戶可以方便地獲取由銀行、證券、期貨、信托、基金、保險、法律、稅務(wù)、會計、藝術(shù)品、出國、健康醫(yī)療等領(lǐng)域?qū)＜覙?gòu)成的“投資顧問團隊”的專業(yè)服務(wù)。杭州銀行私人銀行的服務(wù)模式也是“1+N”模式，該行為客戶配備一位客戶經(jīng)理和多位投資顧問，通過團隊為客戶提供服務(wù)。

相比較而言，三重服務(wù)模式內(nèi)部的分工和協(xié)作比雙重模式更為細致和深入，更有助于提高單個客戶經(jīng)理和投資顧問服務(wù)客戶的數(shù)量。該模式對客戶經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)全面性的要求較低，同時也更有利于培養(yǎng)客戶經(jīng)理和投資顧問的專業(yè)技能。

此外，一些銀行還推出了特色服務(wù)模式。比如招商銀行私人銀行推出國內(nèi)首創(chuàng)的“家庭工作室”服務(wù)模式。招商銀行將為這些家庭客戶設(shè)立專屬發(fā)展計劃，并為當(dāng)前階段或者未來可能發(fā)生的問題提供專業(yè)的解決方案。

總分行模式、事業(yè)部模式與大零售模式

私人銀行子公司模式和事業(yè)部模式是國際先進銀行開展私人銀行業(yè)務(wù)普遍采取的組織設(shè)計模式。由于缺少立法依據(jù)，當(dāng)前國內(nèi)私人銀行不能擁有獨立的金融牌照，因此至少在短期之內(nèi)，私人銀行不能以獨立法人實體的形式設(shè)立，子公司模式難以流行起來。

典型的事業(yè)部模式，是私人銀行部門作為利潤中心，采取單獨核算和總行私人銀行部垂直管理，在總行授權(quán)下負(fù)責(zé)私人銀行業(yè)務(wù)的各項經(jīng)營管理事項，私人銀行業(yè)務(wù)主要向總行私人銀行部匯報。采取事業(yè)部模式有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)別開來，培育一致性的專業(yè)品牌。但典型的事業(yè)部模式在當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)組織設(shè)計背景下面臨著兩個問題：一是其與當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)普遍實行的總分行制模式之間存在兼容性問題。在總分行模式下，銀行按照行政區(qū)別來設(shè)立分行和劃分業(yè)務(wù)，分行設(shè)置若干獨立的職能部門和業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)條線主要向分行行長匯報。這樣一來，以事業(yè)部模式設(shè)立在分行的私人銀行部門便會面臨多頭管理和雙向匯報的問題。二是典型的私人銀行事業(yè)部與零售銀行部門和分支行之間存在相互分離的現(xiàn)象。零售銀行部門是按照總分行模式設(shè)立的，在分行層面進行業(yè)務(wù)拓展和考核，而典型的私人銀行事業(yè)部則在整個私人銀行業(yè)務(wù)條線的基礎(chǔ)上進行單獨核算。私人銀行部門與分支行公司業(yè)務(wù)部門、零售銀行部門之間存在爭搶客戶資源的問題，難以發(fā)揮銀行分行網(wǎng)絡(luò)和龐大客戶基礎(chǔ)的優(yōu)勢。

大零售模式是當(dāng)前國內(nèi)私人銀行業(yè)比較流行的組織設(shè)計模式，近兩年新設(shè)立的私人銀行均采取大零售模式。在典型的大零售模式下，私人銀行部門隸屬于零售銀行部門，并在部分分行設(shè)立私人銀行部門，分行在轄下私人銀行部門的經(jīng)營、管理、考核等方面具有特定權(quán)限，總行私人銀行部對其進行指導(dǎo)和支持。之所以采取大零售模式，一個原因是國內(nèi)銀行業(yè)私人銀行的客戶主要來源于銀行內(nèi)部，主要是對現(xiàn)有客戶進行細分的結(jié)果，大零售模式有助于快速積累客戶和降低私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的前期成本；另一個原因是國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)仍然處于初級發(fā)展階段，私人銀行服務(wù)與面向中端客戶的財富管理服務(wù)和貴賓理財服務(wù)存在較多重合，相互之間的差異并不充分支持采取事業(yè)部模式。

從實踐效果看，大零售模式與總分行模式之間的兼容性更好。招商銀行從2007年8月一開始就實行大零售模式，依托零售銀行乃至全行資源來發(fā)展私人銀行。在這一模式下，一旦資產(chǎn)規(guī)模低于準(zhǔn)入門檻，招商銀行私人銀行客戶可以自主選擇變回招商銀行“金葵花”客戶，實現(xiàn)客戶自然轉(zhuǎn)換。招商銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛。截至2008年底，招商銀行在深圳、北京、上海、天津、哈爾濱建成開業(yè)7家私人銀行中心，私人銀行客戶總數(shù)達6398戶，較2007年增長35.98%，管理資產(chǎn)規(guī)模達1299億元，較2007年增長33.51%；截至2012年6月末，建成開業(yè)私人銀行中心達到27家，私人銀行客戶數(shù)為18401戶，管理資產(chǎn)為4121億元（表1）。

績效考核與隊伍建設(shè)

私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展需要一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍和專家團隊，績效考核和隊伍建設(shè)是影響私人銀行部門發(fā)展的重大因素。盡管私人銀行業(yè)已經(jīng)歷了400多年的歷史，其服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式均發(fā)生了很大變化，但私人銀行業(yè)務(wù)仍然以建立和維持緊密互信的“銀行—客戶關(guān)系”為基礎(chǔ)和核心，仍然遵循著客戶至上、守法合規(guī)、為客戶保守秘密、誠信、客觀公正、敬業(yè)、專業(yè)等一些傳統(tǒng)信條。這顯著不同于以吸收存款、發(fā)放貸款和創(chuàng)造利息收入為主的一般零售銀行業(yè)務(wù)。對私人銀行家的考核應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)零售銀行部門，私人銀行家需要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)操守，銀行業(yè)其他部門的薪酬體系無法有效解決他們的薪酬待遇問題。

當(dāng)前，國內(nèi)私人銀行客戶經(jīng)理的薪酬由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成，以固定工資為主，績效工資占比較低，薪酬體系的激勵作用尚不顯著?？冃Э己酥笜?biāo)主要以客戶數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模為基礎(chǔ)，營業(yè)收入特別是非利息收入的分量較低。考核指標(biāo)的選擇需要考慮私人銀行的發(fā)展階段和成熟程度。非利息收入應(yīng)該作為私人銀行客戶經(jīng)理薪酬體系的重要構(gòu)成部分，但中國私人銀行正處于發(fā)展初期，不宜過多考核非利息收入，否則可能會激勵客戶經(jīng)理過于注重銷售而損害客戶關(guān)系。過于注重對收入的考核可能也是事業(yè)部模式無法在國內(nèi)私人銀行發(fā)展初期取得快速進展的原因。此外，績效考核方式還存在著短期化的問題?？冃ЧべY掛鉤當(dāng)期績效與私人銀行業(yè)務(wù)以長期互信的“銀行—客戶關(guān)系”為核心之間相互沖突。

績效考核機制是影響私人銀行部門與其他部門之間關(guān)系設(shè)計的一個重要因素。為了促進分行和零售銀行部門向私人銀行部門輸送高凈值客戶，需要平衡三者之間的利益關(guān)系。典型私人銀行事業(yè)部無法與總分行模式的屬地管理兼容，阻礙私人銀行與分行和零售銀行部門之間共享客戶資源。大零售模式下一般采取“重復(fù)計算”模式，即私人銀行部門的一些業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)量同時全部分配給分支行和零售銀行部門客戶經(jīng)理以及私人銀行客戶經(jīng)理。實行“矩陣式事業(yè)部管理架構(gòu)”之后，民生銀行私人銀行部門通過分離績效考核與其他管理事項來解決考核機制問題。

國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的未來發(fā)展方向

從國內(nèi)銀行業(yè)私人銀行發(fā)展實踐看，良好的私人銀行組織設(shè)計至少是私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期取得良好成效的重要決定因素之一。當(dāng)前國內(nèi)私人銀行組織設(shè)計以大零售模式為主，這種模式能夠充分利用分支行網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)夯實的優(yōu)勢，能夠與各自的服務(wù)模式充分融合起來。在國內(nèi)私人銀行業(yè)初期實踐中，采取大零售模式的私人銀行表現(xiàn)出較為強勁的發(fā)展勢頭，但該模式本身也有缺陷。進一步完善國內(nèi)私人銀行組織設(shè)計至少需要考慮以下三方面。

根據(jù)自身資源和優(yōu)勢設(shè)計完善服務(wù)模式

銀行可以根據(jù)客戶基礎(chǔ)特征、私人銀行家隊伍建設(shè)、資源整合能力等選擇和設(shè)計符合自身實際的服務(wù)模式。當(dāng)前私人銀行服務(wù)模式主要有三重服務(wù)模式和雙重服務(wù)模式兩類。在三重服務(wù)模式下，客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)日常管理，專業(yè)增值服務(wù)則由投資顧問來提供。在雙重服務(wù)模式下，這兩類活動均有客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。

對于具體銀行而言，是選擇客戶經(jīng)理與投資顧問分工協(xié)作模式還是單一客戶經(jīng)理模式主要取決于多個因素的考量。一是客戶經(jīng)理和投資顧問的數(shù)量和素質(zhì)。如果一家銀行擁有較多專業(yè)技能較強的客戶經(jīng)理和投資顧問，那么可以采取三重服務(wù)模式。細致的分工協(xié)作可以增加單個客戶經(jīng)理和投資顧問服務(wù)客戶的數(shù)量。相反，擁有較多全能型的客戶經(jīng)理則賦予選擇雙重服務(wù)模式的空間。二是客戶資產(chǎn)和需求。如果客戶資產(chǎn)總量大、服務(wù)需求多樣且復(fù)雜，那么就需要為其配備一名甚至多名客戶經(jīng)理，并通過專家團隊的集體力量為他們服務(wù)。三是出于私密性和信任的考慮，客戶往往希望有一名穩(wěn)定的客戶經(jīng)理與自己溝通和聯(lián)系。這一點支持雙重服務(wù)模式，兩名客戶經(jīng)理和投資顧問同時與客戶接觸可能不利于維護客戶關(guān)系。四是業(yè)務(wù)穩(wěn)定性要求盡量避免“銀行—客戶關(guān)系”個人化，換言之要求通過多名客戶經(jīng)理服務(wù)單一客戶。私人銀行客戶經(jīng)理往往具有較高的流動性，如果“銀行—客戶關(guān)系”高度依賴于單一客戶經(jīng)理，乃至于“銀行—客戶關(guān)系”變成“客戶經(jīng)理—客戶關(guān)系”，那么客戶經(jīng)理的流失便會導(dǎo)致客戶流失，損害業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。

在未來發(fā)展中，專家團隊的組建方式仍然需要進一步探索。資源整合的能力會影響專家團隊的組建，有兩種方式可以選擇。第一種方式可以稱為是“外包”，以總行私人銀行部的小型團隊為中心，依靠其他部門以部門間合作的方式組建臨時性的專家團隊，或不設(shè)專家團隊完全依靠其他部門。在這種情況下，銀行需要建立和完善部門間轉(zhuǎn)移定價機制和內(nèi)部合作交易市場。具體可選的方法有四種：一是成本分?jǐn)倷C制，將其他部門的成本分配到私人銀行部門；二是重復(fù)計算模式，合作各方均確認(rèn)全部由合作創(chuàng)造的收入；三是“購買”模式，私人銀行部門向其他部門支付與服務(wù)等價的費用；四是分銷模式，將私人銀行部門與其他部門之間的合作視為私人銀行部門銷售其他部門設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)，由其他部門確認(rèn)合作創(chuàng)造的收入，并向私人銀行部門支付銷售費用或管理費用。第二種可選方式是私人銀行部門設(shè)立自己獨立的專家團隊，以典型事業(yè)部模式為代表。在典型事業(yè)部模式下，私人銀行部門具有從產(chǎn)品開發(fā)到服務(wù)提供涉及的各個環(huán)節(jié)和方面的職能，不需要依賴其他部門。第一種方式有助于充分利用資源，但對銀行的資源整合和共享能力要求較高，第二種方式不需要共享，但會導(dǎo)致資源浪費。各種方式各有優(yōu)缺點，具體選擇要具體分析。

大零售模式向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)化

事業(yè)部模式是國際綜合性銀行私人銀行普遍采用的組織設(shè)計方式，因此一些報告指出，該模式也是國內(nèi)私人銀行組織設(shè)計改革調(diào)整的方向。這里需要指出的是，從持續(xù)發(fā)展客戶的角度來看，采取事業(yè)部模式需要三個條件至少具其一：一是私人銀行事業(yè)部具有較強的客戶拓展能力，二是由銀行其他部門向私人銀行事業(yè)部輸送客戶，三是已經(jīng)度過大規(guī)模積累客戶的階段。此外，私人銀行事業(yè)部需要擁有自己的獨特價值主張，并且能夠通過產(chǎn)品和服務(wù)、服務(wù)設(shè)施、品牌等將自己與零售銀行部門區(qū)分開來。

從當(dāng)前情況看，國內(nèi)大部分私人銀行仍然處于客戶拓展階段，仍然依賴分支行和零售銀行部門來創(chuàng)造客戶，其自身的客戶拓展能力并不足以支持其以事業(yè)部的形式設(shè)立，同時仍然沒有形成顯著區(qū)別于零售銀行部門的特色和特征，因此典型的事業(yè)部模式并不適合。

不論是在大零售模式下，還是在未來的事業(yè)部模式下，私人銀行部門和零售銀行部門都是兩個不同的部門，由不同的員工構(gòu)成，兩個部門的關(guān)系需要合理的處理。銀行需要在零售銀行部門和私人銀行部門之間建立一份清晰的協(xié)議，詳細設(shè)定兩個部門的目標(biāo)客戶、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、轉(zhuǎn)移定價等。

目標(biāo)客戶的設(shè)定需要一套明確的標(biāo)準(zhǔn)，最常見的客戶細分標(biāo)準(zhǔn)是財富水平或可投資金融資產(chǎn)總額，具體包括現(xiàn)金、銀行存款、股票、債券、基金、保險、理財產(chǎn)品、貴金屬等金融資產(chǎn)，一般還包括投資性房產(chǎn)，但不包括自住房產(chǎn)、非上市公司股權(quán)和耐用消費品等。在此基礎(chǔ)上，還可以從家庭背景、工作經(jīng)歷、財富來源、居住地、性別、年齡、賬戶的潛在贏利能力、收入、風(fēng)險偏好等標(biāo)準(zhǔn)對高凈值客戶進行細分。零售銀行部門是私人銀行部門客戶的主要來源，需要定期對零售銀行部門客戶進行評估和分類；私人銀行客戶也需要定期評估，從而實現(xiàn)客戶在兩個部門之間的順暢轉(zhuǎn)移，并且不損害客戶體驗和客戶關(guān)系。

需要明確零售銀行部門和私人銀行部門所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的差異，并且這些差異是建立在一致的私人銀行產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之上的。零售銀行部門和私人銀行部門服務(wù)同私人銀行客戶的職責(zé)、服務(wù)范圍和標(biāo)準(zhǔn)需要明確規(guī)定，一旦將兩個部門分設(shè)，那么就需要讓零售銀行部門明確，它們不能向客戶提供高級、復(fù)雜的服務(wù)，因為私人銀行部門能夠做得更好。這一原則應(yīng)該深刻體現(xiàn)在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定中。類似的安排可能會弱化零售銀行部門的積極性，需要通過轉(zhuǎn)移定價和考核機制給予零售銀行部門一定補償，允許滿足特定要求的零售銀行客戶經(jīng)理申請成為私人銀行客戶經(jīng)理，仍然服務(wù)自己的私人銀行客戶。

完善私人銀行的考核體系

當(dāng)前普遍采取的重復(fù)計算考核方法有助于緩解分支行和零售銀行部門客戶經(jīng)理的業(yè)績考核壓力，鼓勵他們向私人銀行部門推薦高端客戶。為了確保這一激勵的效果，分支行和零售銀行部門確實需要獲得一定補償。問題在于，客戶輸送行為是一次性的，重復(fù)計算考核方式卻賦予分支行和零售銀行部門一個“不勞而獲”的機會，因此從長期來看，這種方法是不合理的、不公平的。特別是隨著私人銀行部門創(chuàng)造的收入和非利息收入等收入指標(biāo)在考核中的分量不斷提高，這種考核方法的不合理性和不公平性會越來越突出。

重復(fù)計算考核方法需要進行修正。比如說設(shè)定補償期限。假如設(shè)定三年補償期，那么2012年考核中就不需要將與2008年推薦客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)模和收入重復(fù)計算給分支行和零售銀行部門客戶經(jīng)理。期限的設(shè)定還有其他選擇，還可以在不同考核指標(biāo)上設(shè)定不同的期限，但設(shè)定期限和期限結(jié)構(gòu)不能嚴(yán)重弱化激勵效應(yīng)，特別是在客戶積累階段。

在私人銀行發(fā)展度過客戶拓展階段之后，重復(fù)計算的比重可以進一步降低，甚至可以拋棄重復(fù)計算考核方法，同時內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制和交易市場的重要性將日益突出。比如，一種可選的方法是在零售銀行部門與私人銀行部門之間建立順暢的合作安排和部門間收入分配方法，實際收入確認(rèn)以提供服務(wù)者獲得收益為原則；為了鼓勵業(yè)務(wù)協(xié)作，可以將合作收入部分以虛擬收入的形式計入考核指標(biāo)。

此外，完善私人銀行家薪酬體系還需要考慮以下四個方面內(nèi)容。一是強化薪酬體系的正向激勵效應(yīng)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展階段提高收入指標(biāo)在考核體系中的分量。收入指標(biāo)一方面應(yīng)該與客戶數(shù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模一起作為確定私人銀行家固定工資的基礎(chǔ)，另一方面作為確定績效工資的基礎(chǔ)。當(dāng)然，還可以考核更多的指標(biāo)以獲得綜合性的效應(yīng)。二是可以考慮建立負(fù)向激勵機制，對于損害公司和客戶利益的行為進行處罰。三是增加激勵方式的長期性，平衡薪酬體系的短期激勵和長期激勵。比如可以將私人銀行家服務(wù)某個客戶的年限作為考核指標(biāo)。四是薪酬體系的設(shè)計需要考慮到“銀行—客戶關(guān)系”的長期性。這里的“長期”以客戶的生命、家庭和事業(yè)為準(zhǔn)，因此遠遠超過單一私人銀行家的工作年限。比如，可以允許一個私人銀行家在退休時選擇合適接替者來繼續(xù)服務(wù)其客戶，如果其選擇合理，接替者管理的客戶資產(chǎn)持續(xù)增長，那么就對該私人銀行家進行獎勵：獎勵可以與原有客戶資產(chǎn)增值情況掛鉤，并設(shè)定合理的獎勵期限。

總體而言，私人銀行組織結(jié)構(gòu)的選擇、調(diào)整和重構(gòu)是多種因素共同作用的結(jié)果，特別是私人銀行的發(fā)展階段和發(fā)展規(guī)劃、私人銀行家隊伍的數(shù)量和素質(zhì)、銀行整體的組織設(shè)計和改革邏輯、客戶基礎(chǔ)和客戶風(fēng)險偏好等。只有適合自身實際情況和發(fā)展階段的組織設(shè)計才是適當(dāng)?shù)摹?/p>

（作者單位：中國社會科學(xué)院金融研究所博士后流動站中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司博士后工作站）