隨著銀行業(yè)監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，建立健全客戶糾紛管理制度是銀行業(yè)的重大課題，而客戶糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員的合理設(shè)置是公平、高效、有序的客戶糾紛管理制度的基礎(chǔ)。在香港金融管理局公布的香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員的詳細(xì)信息基礎(chǔ)上，我們對該地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理架構(gòu)（主要關(guān)注部門或團(tuán)隊(duì)、負(fù)責(zé)人員的設(shè)置情況）進(jìn)行了初步分析，希望對內(nèi)地銀行業(yè)客戶糾紛管理制度的建設(shè)有所啟示。

香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理部門或團(tuán)隊(duì)、負(fù)責(zé)人員設(shè)置情況

香港金融管理局在網(wǎng)站公布了香港地區(qū)190家銀行業(yè)機(jī)構(gòu)客戶糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員的詳細(xì)信息，主要包括銀行名稱、糾紛管理部門及負(fù)責(zé)人員、聯(lián)系電話、聯(lián)系傳真、聯(lián)系地址、聯(lián)系郵箱地址、聯(lián)系網(wǎng)站等信息。筆者以此為基礎(chǔ)對香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員設(shè)置的情況進(jìn)行了梳理。

從銀行總部所在地區(qū)的看，香港地區(qū)190家銀行業(yè)機(jī)構(gòu)中，總部在亞洲的為117家，占比61.6%；總部在歐洲的為47家，占比24.7%；總部在美洲的為19家，占比10.0%；總部在澳洲的為6家，占比3.216%；總部在非洲的為1家，占比0.5%。其中既包括德意志銀行、美國銀行、澳新銀行等國際性大銀行，也包括彰化商業(yè)銀行、兆豐國際商業(yè)銀行香港分行等中小銀行。

從管理部門或團(tuán)隊(duì)設(shè)置情況看，香港地區(qū)190家銀行業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)糾紛管理的部門設(shè)置可劃分為9類：直接由高級管理人員（既非業(yè)務(wù)部門主管人員，包括總裁、總監(jiān)、副總經(jīng)理等）負(fù)責(zé)、合規(guī)部門、客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)（主要包括客戶糾紛部門服務(wù)質(zhì)量組、優(yōu)質(zhì)教育及服務(wù)質(zhì)量部、優(yōu)質(zhì)服務(wù)組、質(zhì)量及行政服務(wù)部、投訴部、投訴調(diào)查部、訴愿組等部門）、后臺支持及行政部門、客戶關(guān)系及服務(wù)部門、法律部門、業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)部門以及其他部門。其中，直接將高級管理人員作為糾紛管理負(fù)責(zé)人的銀行為54家，占比28.4%；將合規(guī)部門作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行為46家，占比24.2%；將客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行為45家，占比23.7%；將后臺支持及行政部門作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行為16家，占比8.4%；將客戶關(guān)系及服務(wù)部門作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行10家，占比5.3%；將法律部門作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行為5家，占比2.6%；將業(yè)務(wù)部門作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行3家，占比1.6%；將風(fēng)險(xiǎn)部門作為糾紛管理負(fù)責(zé)部門的銀行為2家，占比1.1%；未提供部門信息的為9家，占比4.7%。（表1）

從聯(lián)系人來看，香港地區(qū)190家銀行機(jī)構(gòu)中有177家明確了具體人員作為糾紛管理聯(lián)系人，占比93.2%，主要包括高級管理人員、業(yè)務(wù)主管人員2個(gè)層次。從聯(lián)系人員的職銜情況看，人員職銜主要包括總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理、高級經(jīng)理、部門主管、經(jīng)理等6類職銜。其中，將正、副總裁（President，Chief Executive）作為聯(lián)系人的為20家，占比11.3%；將正、副總監(jiān)（Director）作為聯(lián)系人的為18家，占比10.2%；將正、副總經(jīng)理（General Manager）作為聯(lián)系人的為16家，占比9.0%；將高級經(jīng)理（Senior Manager）作為聯(lián)系人的為7家，占比4.0%；將部門主管（Head of， Officer）作為聯(lián)系人的為88家，占比49.7%；將經(jīng)理（Manager）作為聯(lián)系人的為28家，占比15.8%。另外有13家銀行將部門或團(tuán)隊(duì)作為聯(lián)系人，占比6.8%。

為進(jìn)一步研究和分析國際性銀行的客戶糾紛管理情況，我們進(jìn)一步從190家銀行機(jī)構(gòu)中選取了總部分別在美國、加拿大、英國、德國、法國等14個(gè)國家的，包括蘇格蘭皇家銀行、匯豐銀行有限公司、美國銀行等在內(nèi)的共30家國際性銀行的香港分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行整理比較。

分析發(fā)現(xiàn)，30家國際大銀行香港分支機(jī)構(gòu)的糾紛管理部門設(shè)置相對集中，主要集中在客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)和合規(guī)部門，其中由客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的為13家，占比43.3%；由合規(guī)部門負(fù)責(zé)的為10家，占比33.3%。相應(yīng)地，糾紛負(fù)責(zé)人員的設(shè)置也以客戶糾紛主管和合規(guī)主管居多，其中由客戶糾紛主管負(fù)責(zé)的8家，占比26.7%；由合規(guī)主管負(fù)責(zé)的7家，占比23.3%。將高級管理人員確定為客戶糾紛管理聯(lián)系人的3家銀行是：花旗銀行糾紛聯(lián)系人為客戶體驗(yàn)總監(jiān)（Client Experience Director）、韓國外換銀行糾紛聯(lián)系人為副總經(jīng)理（Deputy General Manager）以及瑞士Credit Suisse AG Hong Kong Branch銀行將糾紛聯(lián)系人為總監(jiān)（Director）。

香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理架構(gòu)的幾個(gè)特點(diǎn)

客戶糾紛管理專業(yè)化。根據(jù)以上文數(shù)據(jù)可看出，香港地區(qū)銀行機(jī)構(gòu)重視客戶糾紛的專業(yè)化管理，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

第一，客戶糾紛管理有專業(yè)化的部門或團(tuán)隊(duì)、崗位承擔(dān)占比高。從前述介紹來看，客戶糾紛管理承擔(dān)者多集中于客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)或合規(guī)部門，特別是客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，這在30家國際銀行中得到更明顯的體現(xiàn)。在190家銀行機(jī)構(gòu)當(dāng)中，有接近一半（47.9%）的銀行選擇客戶糾紛服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)或合規(guī)部門作為糾紛管理部門，且將客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)作為糾紛管理部門的銀行數(shù)量與將合規(guī)部門作為糾紛管理部門的銀行數(shù)量基本相同。在30家國際性大銀行中，選擇這兩個(gè)部門之一作為糾紛管理部門的銀行更是高達(dá)76.6%，更有接近一半（43.3%）的銀行將客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)作為糾紛管理部門，如蘇格蘭皇家銀行香港分行、匯豐銀行香港分行、美國摩根士丹利香港分公司、美國銀行、日本瑞穗實(shí)業(yè)銀行等。

第二，直接由業(yè)務(wù)部門管理客戶糾紛較為罕見。無論在190家銀行機(jī)構(gòu)中還是在其中30家大型國際性銀行機(jī)構(gòu)中，將業(yè)務(wù)部門承擔(dān)客戶糾紛管理職責(zé)的銀行比例都低于4%（分別為1.6%和3.3%）。這可能由于客戶糾紛經(jīng)常源于業(yè)務(wù)部門（含一線業(yè)務(wù)操作人員），如果由業(yè)務(wù)部門處理糾紛，業(yè)務(wù)部門無疑將扮演“裁判員”與“運(yùn)動(dòng)員”的雙重角色。這樣既不利于客觀、公正和及時(shí)地化解糾紛，也不利于業(yè)務(wù)部門集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)。

設(shè)置較高級別的管理人員作為客戶糾紛負(fù)責(zé)人。除近一半的銀行業(yè)機(jī)構(gòu)將部門主管作為聯(lián)系人，其中包括58家總行和34家分行，如澳新銀行、美國銀行、巴克萊銀行、蘇格蘭皇家銀行等將客戶糾紛主管作為聯(lián)系人，德意志銀行、瑞士銀行等將合規(guī)主管作為聯(lián)系人外，超過30%的香港銀行業(yè)機(jī)構(gòu)直接將總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理等中高級管理人員作為客戶糾紛處理聯(lián)系人，此類銀行多為一些地區(qū)性銀行、中小銀行香港分行，如彰化商業(yè)銀行、兆豐國際商業(yè)銀行香港分行、澳洲聯(lián)邦財(cái)務(wù)有限公司等。這一方面表明銀行機(jī)構(gòu)對客戶糾紛的重視程度較高，另一方面說明各銀行機(jī)構(gòu)努力在客戶心目中塑造“重視客戶糾紛”的負(fù)責(zé)任的良好形象。

中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)傾向于由較高層級的管理人員負(fù)責(zé)客戶糾紛處理責(zé)任。上面已經(jīng)提到，一些地區(qū)性銀行、中小銀行香港分行將總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理等中高級管理人員作為客戶糾紛處理聯(lián)系人。這一方面體現(xiàn)出中小銀行業(yè)機(jī)構(gòu)對客戶糾紛的重視，另一方面可能由于中小銀行的部門設(shè)置更加精煉，由較高層級管理人員直接負(fù)責(zé)便于提高糾紛處理效率和質(zhì)量。

對內(nèi)地銀行完善客戶糾紛管理架構(gòu)的啟示

銀行與客戶糾紛的管理應(yīng)逐步走向?qū)I(yè)化和相對獨(dú)立化

第一，客戶糾紛管理部門的相對獨(dú)立性和專業(yè)性直接關(guān)系到糾紛處理的效率和結(jié)果，是維持良好客戶關(guān)系的重要保證。由一個(gè)有專門技能和經(jīng)驗(yàn)的、不從屬于業(yè)務(wù)部門的相對獨(dú)立的專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理客戶糾紛，不僅有利于糾紛的及時(shí)處理，還能更好保障糾紛處理的公平與公正。

第二，客戶糾紛管理部門的相對獨(dú)立性和專業(yè)性是銀行內(nèi)部治理的需要。作為商業(yè)機(jī)構(gòu)，銀行追求盈利最大化是必然的，銀行的業(yè)務(wù)部門更是以盈利為第一目標(biāo)；但是盈利過程中若忽視客戶權(quán)益保護(hù)會引發(fā)客戶糾紛，若處理不當(dāng)，不僅損害銀行形象，也會削弱銀行的可持續(xù)發(fā)展能力。所以，系統(tǒng)的、平衡的、有機(jī)的內(nèi)部治理機(jī)制天然要求銀行構(gòu)建消費(fèi)者與銀行利益的平衡機(jī)制，在產(chǎn)品、服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)嵌入必要的約束機(jī)制。相對獨(dú)立的、專業(yè)的客戶糾紛管理部門能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)銀行經(jīng)營中存在的問題以及客戶需求，并及時(shí)、客觀地向業(yè)務(wù)部門和后臺支持部門傳達(dá)，推動(dòng)銀行服務(wù)、產(chǎn)品及內(nèi)部管理的持續(xù)改進(jìn)，更好地發(fā)揮連結(jié)客戶與銀行的紐帶作用，從而推動(dòng)內(nèi)部治理機(jī)制的建立健全。

一些國際性銀行已經(jīng)在這方面進(jìn)行了探索，建立了具有高度獨(dú)立性和專業(yè)化水準(zhǔn)的糾紛管理部門。比如加拿大皇家銀行建立了自己的申訴專員辦公室。該部門的職責(zé)之一是處理在之前流程未能解決的客戶糾紛和客戶的其他問題，給無法解決的爭端提供公正客觀的處理平臺，中立、公正、無償?shù)靥幚砜蛻艏m紛。它有一套嚴(yán)格的流程和制度，配有爭端解決專家，具有較高的權(quán)威性。此外，它還為皇家銀行提供意見建議，旨在“讓客戶享受更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓皇家銀行員工有更愉快的工作體驗(yàn)”。該部門不僅獨(dú)立于其他部門，甚至對管理層還有一定獨(dú)立性，每年向皇家銀行董事會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會報(bào)告皇家銀行對高效投訴解決程序的執(zhí)行情況。這方面的國際經(jīng)驗(yàn)值得內(nèi)地銀行有選擇地借鑒。

客戶糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員的信息及聯(lián)系方式應(yīng)該公開公示

明確公布糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員有利于客戶在糾紛產(chǎn)生的第一時(shí)間與銀行取得聯(lián)系，并持續(xù)跟蹤和監(jiān)督銀行對糾紛的受理和后續(xù)處理過程。同時(shí)，這也體現(xiàn)出銀行對客戶糾紛的重視，以及愿意接受監(jiān)督的坦誠態(tài)度，有利于客戶糾紛的解決。

值得注意的是，信息和聯(lián)系方式的公開往往與所在地區(qū)監(jiān)管部門的監(jiān)管要求有緊密聯(lián)系。本文涉及的香港地區(qū)監(jiān)管機(jī)構(gòu)公開信息和聯(lián)系方式就是一個(gè)例子，更典型的例子是加拿大。加拿大政府規(guī)定客戶糾紛將按步驟依次由金融機(jī)構(gòu)所在地的分支機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)高級管理人員或金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部的申訴專員、第三方外部機(jī)構(gòu)或省級監(jiān)管部門這三級機(jī)構(gòu)處理，如本級機(jī)構(gòu)的處理結(jié)果無法令客戶滿意，則客戶可上訴至、或銀行可將糾紛轉(zhuǎn)至下一級機(jī)構(gòu)，依次類推。在這一監(jiān)管框架下，加拿大金融消費(fèi)者局（FCAC）公布了加拿大境內(nèi)聯(lián)邦管轄銀行機(jī)構(gòu)的各級糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員的信息和聯(lián)系方式，各銀行機(jī)構(gòu)在加拿大的分支機(jī)構(gòu)也公開了本機(jī)構(gòu)的相似信息。除發(fā)達(dá)國家和地區(qū)之外，印度等發(fā)展中國家也有類似嚴(yán)格的分級糾紛處理制度，相關(guān)信息和聯(lián)系方式也在監(jiān)管部門和銀行機(jī)構(gòu)所在地分支機(jī)構(gòu)的網(wǎng)站上被詳細(xì)公示。

目前，內(nèi)地金融消費(fèi)者保護(hù)機(jī)制和糾紛管理機(jī)制尚未健全，《中國銀監(jiān)會關(guān)于完善銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)客戶投訴處理機(jī)制，切實(shí)做好金融消費(fèi)者保護(hù)工作的通知》中雖規(guī)定“在各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和官方網(wǎng)站的醒目位置公布電話、網(wǎng)絡(luò)、信函等投訴處理渠道”，“總行和各級分支機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)確定一名高級管理人員負(fù)責(zé)維護(hù)金融消費(fèi)者合法權(quán)益工作”，但是并未要求公布糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員的名稱、姓名和具體聯(lián)系方式。但是，即使監(jiān)管規(guī)定沒有具體要求，內(nèi)地銀行業(yè)機(jī)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)學(xué)習(xí)和借鑒國外同業(yè)的客戶糾紛管理經(jīng)驗(yàn)，完善自身的客戶糾紛管理的信息公開和公示，未雨綢繆，切實(shí)保護(hù)客戶權(quán)益。

受理糾紛的主要責(zé)任人應(yīng)由較高層級的管理人員擔(dān)任

設(shè)置銀行高層級的人員作為客戶糾紛管理聯(lián)系人，既是香港地區(qū)銀行和主要國際性銀行的做法，也是《中國銀監(jiān)會關(guān)于完善銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)客戶投訴處理機(jī)制，切實(shí)做好金融消費(fèi)者保護(hù)工作的通知》中有關(guān)“總行和各級分支機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)確定一名高級管理人員負(fù)責(zé)維護(hù)金融消費(fèi)者合法權(quán)益工作”的監(jiān)管要求的體現(xiàn)。這種做法能夠體現(xiàn)銀行對客戶的尊重和對糾紛的重視，增加客戶對銀行糾紛處理的信心，有利于爭取客戶的配合和理解。同時(shí)，由較高層級的管理人員受理糾紛也有利于提高銀行內(nèi)部糾紛處理的效率和質(zhì)量。

區(qū)別對待銀行機(jī)構(gòu)的總部和分支機(jī)構(gòu)的糾紛管理架構(gòu)設(shè)計(jì)

香港地區(qū)190家銀行機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)是總部在其他地區(qū)的銀行的香港分支機(jī)構(gòu)，它們的糾紛管理設(shè)置與其總部的糾紛管理設(shè)置很可能有所不同。分支機(jī)構(gòu)主要以經(jīng)營為主，而總行主要以統(tǒng)籌規(guī)劃的全局管理為主。相應(yīng)地，其糾紛管理功能設(shè)置也應(yīng)有所側(cè)重。分支機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)特別重視糾紛的受理以及糾紛的現(xiàn)場處理，盡量避免糾紛升級，如糾紛數(shù)量少，人員緊缺，可以設(shè)專人專崗進(jìn)行糾紛處理，而不必設(shè)專門部門。總行則應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨(dú)立、專業(yè)的部門進(jìn)行糾紛管理，一方面處理分支機(jī)構(gòu)無法處理的、或事項(xiàng)重大的糾紛，另一方面對系統(tǒng)內(nèi)糾紛進(jìn)行整理、分析和預(yù)測，為相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供經(jīng)營和管理方面的建議。

以德意志銀行為例，德意志銀行的絕大多數(shù)糾紛都能溝通過與所在地客戶關(guān)系經(jīng)理的直接談話而解決，少量通過書面方式受理的糾紛才會在德意志銀行系統(tǒng)內(nèi)通過與相關(guān)的投資金融咨詢中心的服務(wù)咨詢專家合作而進(jìn)行集中處理。在糾紛管理的分工上，總行和分支機(jī)構(gòu)都做到有所為有所不為，明確分工，既要保證業(yè)務(wù)前線糾紛處理的時(shí)效和質(zhì)量，又要保證后臺糾紛管理部門充分發(fā)揮對經(jīng)營過程的保障作用。

結(jié)合銀行自身規(guī)模和客戶數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及糾紛發(fā)生情況等實(shí)際來合理定位糾紛管理架構(gòu)

從香港地區(qū)190家銀行機(jī)構(gòu)的糾紛管理設(shè)置情況來看，可以明顯看出國際性大銀行和中小銀行的差別。國際性大銀行一般指定專業(yè)部門及其工作人員為糾紛管理部門和負(fù)責(zé)人員，而中小銀行傾向于直接指定中高級管理人員，比如，法國興業(yè)銀行的糾紛管理部門為合規(guī)部，而兆豐國際商業(yè)銀行香港分行的糾紛管理負(fù)責(zé)人員為副總裁和副總經(jīng)理。一般來說，如果銀行規(guī)模大，客戶數(shù)量眾多，糾紛數(shù)量多，而且人員多，業(yè)務(wù)類型齊全，部門多，那么可以由專業(yè)部門承擔(dān)糾紛管理職能。相反，如果銀行規(guī)模小，客戶少，糾紛不頻繁，而且人員少，業(yè)務(wù)類型單一，可以設(shè)置專人專崗處理糾紛。根據(jù)銀行機(jī)構(gòu)的自身情況，這兩種方法都有利于更好提高糾紛處理效率，保證糾紛處理質(zhì)量。

（作者單位：中國工商銀行消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)辦公室）