中糧集團(tuán)中國食品白酒市場(chǎng)總監(jiān) 舒國華

開發(fā)超級(jí)單品，創(chuàng)造百億奇跡。2012年食品飲料有超過30億元的超級(jí)單品：康師傅茶飲料250億元，茅臺(tái)240億元，五糧液230億元，雪碧160億元，可口可樂150億元，旺仔牛奶130億元，百事可樂110億元，銀鷺花生奶70億元，勁酒56億元，六個(gè)核桃40億元，奧利奧50億元，特侖蘇50億元，QQ星45億元，德芙35億元。紅牛飲料、勁酒小瓶、統(tǒng)一老壇酸菜面、六個(gè)核桃都是上40億元的超級(jí)單品。為什么一個(gè)營養(yǎng)快線可以賣到200億元？為什么一個(gè)紅罐王老吉可以賣到200億元？為什么特侖蘇牛奶改變了牛奶市場(chǎng)格局？這些超級(jí)單品本質(zhì)到底是什么？該如何開發(fā)超級(jí)單品？為什么超級(jí)單品高速成長？它們都做了什么？那些不成功企業(yè)輸在哪里？成功與不成功到底差在哪兒？

是因?yàn)閲鴥?nèi)相當(dāng)多的企業(yè)推出一個(gè)產(chǎn)品較隨意，不太專業(yè)，研究過程、測(cè)試過程、導(dǎo)入過程都不夠，只是產(chǎn)品到了市場(chǎng)才使勁堅(jiān)持，這樣的邏輯必須改變。真正的百億元超級(jí)單品，是真正做好研發(fā)、做好前期，像iPhone一樣，把功夫下在開發(fā)期，沒有充分把握不推出市場(chǎng)，好產(chǎn)品自然會(huì)說話。經(jīng)驗(yàn)讓我們生存，學(xué)習(xí)讓我們成長，只有學(xué)習(xí)別人，只有改革自己，形成真正的研發(fā)新產(chǎn)品及推出市場(chǎng)的規(guī)范流程，由專業(yè)人員來執(zhí)行，建立一個(gè)超級(jí)單品開發(fā)系統(tǒng)，這對(duì)中國企業(yè)來說十分重要。

天津秋林格瓦斯董事會(huì)顧問 普 方

飲料單品成功操作至少需要五個(gè)前提：一是要有廣泛的受眾群體，二是要具備產(chǎn)品核心競爭力，三是要具備差異化的市場(chǎng)訴求策略，四是要有雄厚的品牌文化做基礎(chǔ)，五是要量力而行、步步為營、穩(wěn)中求勝。

格瓦斯（譯音，意為面包發(fā)酵飲料）是中國飲料舶來品。1900年俄國商人伊·雅·秋林把世界四大民族飲料格瓦斯傳入哈爾濱。秋林最早舉起了發(fā)酵飲品大旗，以“面包發(fā)酵、營養(yǎng)高、消化好”的產(chǎn)品訴求將其做遍黑吉遼，并迅速覆蓋華北等地。2013年預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)區(qū)域銷售3個(gè)億。一個(gè)大單品做到供不應(yīng)求，足以讓企業(yè)迅速成熟。秋林格瓦斯市場(chǎng)反饋?zhàn)C明：一個(gè)地方品牌單品已成功走出原產(chǎn)地，逐步走向全國。秋林格瓦斯的成長就證明了食品大單品時(shí)代的特征。

湖南龍牌醬業(yè)集團(tuán)有限公司董事長 張鉅明

在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營過程中，大單品目標(biāo)容易引人注目，容易被競爭對(duì)手進(jìn)行跟進(jìn)打擊。對(duì)于多數(shù)經(jīng)銷商來講，則喜歡大單品，這樣容易跑量。成熟的企業(yè)，推大單品容易，但往往受大單品利潤率不高發(fā)生猶豫；發(fā)展中的企業(yè)，產(chǎn)品往往是受市場(chǎng)選擇產(chǎn)生不等的銷量，一支單品要在市場(chǎng)上生存，實(shí)際上很難，企業(yè)被迫迎合市場(chǎng)，生產(chǎn)很多單品，但是力量越分散，新產(chǎn)品的銷量越起不來。企業(yè)也是在產(chǎn)品線時(shí)而分散、時(shí)而集中的過程中向前發(fā)展的。只有不斷地探索市場(chǎng)，總結(jié)規(guī)律，大單品才推得起來，大單品實(shí)際上是公司集中資源砸出來的。因此，在企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作之中，不能沒有大單品，但是絕對(duì)不能只有大單品。產(chǎn)品打市場(chǎng)，要像葫蘆兄弟一樣，有個(gè)帶頭大哥，一起上。

味奇生物科技有限公司市場(chǎng)總監(jiān) 劉優(yōu)勝

我們是一家嬰幼兒食品企業(yè)，由于食品企業(yè)最大的問題在于不聚焦、產(chǎn)品線長、多元化程度高、缺乏核心產(chǎn)品，所以大單品對(duì)中小食品企業(yè)來說的確至關(guān)重要。因?yàn)橘Y源有限，中小食品企業(yè)必須聚焦資源將某一類或某一個(gè)產(chǎn)品打造成為大單品，唯有如此才能以最低的成本打造產(chǎn)品品牌、穩(wěn)固產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)利潤率。然而，大單品在引領(lǐng)企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)也帶來了風(fēng)險(xiǎn)高度聚焦的副作用。營養(yǎng)快線曾因添加劑過多、乳膠門等事件頻遭質(zhì)疑，最近的新西蘭肉毒桿菌事件對(duì)營養(yǎng)快線來說無疑又是一次極大的考驗(yàn)。一著不慎滿盤皆輸，中小企業(yè)如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高危機(jī)公關(guān)水平是打造大單品的前提。企業(yè)從小到大需要大單品、從大到強(qiáng)需要大單品，在此過程中如何打造新產(chǎn)品、拓展新業(yè)務(wù)分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)亦至關(guān)重要。

北京時(shí)代沃華管理咨詢有限公司 付鵬鵬

食品企業(yè)要想在外部競爭中生存，首先要解決的是內(nèi)部產(chǎn)品的競爭問題，外部的競爭是市場(chǎng)的競爭，內(nèi)部產(chǎn)品之間的競爭是資源的競爭。一個(gè)企業(yè)有限資源投入到5個(gè)單品和投入到30個(gè)單品有本質(zhì)的區(qū)別，有限的資源投入的單品越多，反而每一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展機(jī)會(huì)越少，投入到市場(chǎng)中與同類產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)就越不明顯，并且很有可能全軍覆沒，最終讓企業(yè)喪失生存的機(jī)會(huì)。這是生存問題，每一個(gè)單品投入同樣的精力和資源，看似公平，其實(shí)是浪費(fèi)，多生孩子好打架并不適用于現(xiàn)代的企業(yè)競爭，同樣的五個(gè)士兵，每個(gè)人配一把刀去打仗，遇到一個(gè)只拿著槍的士兵，還是打不過，倒不如把這五把刀換成一桿槍，交給一個(gè)士兵，讓其他四個(gè)士兵告老還鄉(xiāng)，這樣才有贏的機(jī)會(huì)。

大單品是企業(yè)生存的哲學(xué)，亂拳打死老師傅，只適合在各個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)都不飽和的情況下，這樣的情況在當(dāng)今的中國已經(jīng)不存在了。一旦一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域逐漸走向成熟，進(jìn)入常規(guī)的品牌競爭，沒有大單品，就沒有了自己的核武器，只能處處挨打，企業(yè)的生存也會(huì)受到挑戰(zhàn)。

大山合集團(tuán)董事長 毛傳福

企業(yè)的產(chǎn)品力直接決定和影響著企業(yè)的營銷力和贏利力，而打造強(qiáng)大的產(chǎn)品力的根本法則在于打磨出決勝市場(chǎng)的熱產(chǎn)品，并讓這種熱度可延續(xù)和持續(xù)。擁有熱產(chǎn)品的企業(yè)和品牌將比其他對(duì)手企業(yè)更能在市場(chǎng)中獲得并占有屬于自己的一席之地，熱產(chǎn)品越強(qiáng)，則品牌力就越強(qiáng)；熱產(chǎn)品越多，則品牌力就越大。從食品行業(yè)來看，不管是老干媽、勁酒、加多寶、金龍魚還是我們大山合，均是通過強(qiáng)大的大單品實(shí)現(xiàn)了熱產(chǎn)品和熱品牌的強(qiáng)勢(shì)構(gòu)建，這也是食品行業(yè)甚至大多數(shù)市場(chǎng)化行業(yè)的品牌和產(chǎn)品建設(shè)的必由之路。

那么如何打造大單品成就熱產(chǎn)品呢？我認(rèn)為主要表現(xiàn)為產(chǎn)品靜銷力和終端動(dòng)銷力，而產(chǎn)品靜銷力又包括研發(fā)力、設(shè)計(jì)力、靜消力和價(jià)格力，而終端動(dòng)銷力則又包括渠道力、推薦力、傳播力和管理力。企業(yè)可以根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境、不同的競爭勢(shì)態(tài)、不同的行業(yè)特性、不同的自有資源，掌握最佳時(shí)機(jī)，識(shí)別關(guān)鍵要素，實(shí)施“組合聚變”，才能在市場(chǎng)中異軍突起，成為真正的大單品和熱產(chǎn)品！

（ 編輯：周春燕 179724189@qq.com）