摘 要：路線圖的繪制管理方法最早出現(xiàn)于公司企業(yè)，其主要用于技術(shù)進化和技術(shù)定位及公司和商業(yè)單位戰(zhàn)略。本文以某大型國有企業(yè)下屬單位為背景，對戰(zhàn)略目標的分解和實現(xiàn)目標路線圖的制定過程進行了研究與分析。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略分解 路線 企業(yè)

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（b）-0160-02

路線圖最早出現(xiàn)在20世紀70年代后期和80年代早期的美國汽車行業(yè)，摩托羅拉和康寧公司先后采用了繪制路線圖的管理方法。摩托羅拉主要用于技術(shù)進化和技術(shù)定位，康寧公司主要用于公司和商業(yè)單位戰(zhàn)略。例如：裝備供給板塊是以特定產(chǎn)品、特定用戶為對象含設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等過程的完整生產(chǎn)體系，它描述了產(chǎn)品成本、利潤的產(chǎn)生過程及產(chǎn)品質(zhì)量特性的形成，它具備產(chǎn)業(yè)化的基本特征，即生產(chǎn)的連續(xù)性、標準化、集成化、組織化，整個裝備供給體系并不意味著是一個經(jīng)濟實體，但體系必須具有向外擴張市場、向內(nèi)降低成本、內(nèi)外反映迅速的內(nèi)在動力。裝備供給板塊是直接面向用戶，它的存在的價值就是利用自主創(chuàng)新的成果與市場結(jié)合，追求投資回報的最大化；縮短研制周期、延長定貨周期、老型號升級改造均應(yīng)是裝備供給板塊要承擔(dān)的主要責(zé)任；當(dāng)它很好地履行了這種責(zé)任才能最終實現(xiàn)投資回報的最大化。

1 指導(dǎo)思想與發(fā)展目標

為了進一步深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀，貫徹我所“三步走”戰(zhàn)略，在總結(jié)分析我部在過去7年發(fā)展的基礎(chǔ)上，制定面向未來2015年發(fā)展路線圖，以“堅持柔性發(fā)展、實施板塊布局、堅定自主創(chuàng)新、實現(xiàn)精明增長”為指導(dǎo)思想，以我所2015年實現(xiàn)本所軍品18.32億為目標，以我部2009年產(chǎn)值69495.5為基準，現(xiàn)將目標初步分解如下。

1.1 保持每年完成業(yè)務(wù)產(chǎn)值高速增長

到2015年要實現(xiàn)18.32億/年的軍品業(yè)務(wù)收入，我部產(chǎn)值需年均增長17.6%，人均產(chǎn)值1250.7萬元/年（以2009年產(chǎn)值69495.5為基準，150人計算），其中國內(nèi)市場15.32億/年，國際市場3億/年。

1.2 延長批產(chǎn)型號壽命，全力推進“老產(chǎn)品”升級改造的技術(shù)進程與市場進程

在人力資源配置到位的前提下，深入、持續(xù)的開展批產(chǎn)老型號改進、延壽工作，面向一線部隊用戶、面向訂貨機關(guān)挖掘潛力市場，確保2015年產(chǎn)值目標實現(xiàn)。

1.3 突破幾項關(guān)鍵技術(shù)，以解決阻礙精益發(fā)展問題

專/通用測試平臺開發(fā)、非原理性測試、整機自動化測試、信息化售后服務(wù)。

1.4 打造一支精英隊伍

以創(chuàng)新為牽引，到2012年引進20名碩士學(xué)歷以上高級技術(shù)人才，打造一支完整的、專業(yè)的、門類齊全的、高中低檔搭配的技術(shù)隊伍。

1.5 在成本管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)利潤中心的建立

以利潤為中心，對上下游關(guān)系進行輻射管理，以利潤指導(dǎo)成本，實現(xiàn)利潤產(chǎn)出最大化。

2 發(fā)展途徑

為了實現(xiàn)2015年18.32億的目標，我們重點在技術(shù)發(fā)展與管理提升兩方面保障目標的實現(xiàn)。

2.1 技術(shù)途徑

2.1.1 專/通用測試平臺開發(fā)

結(jié)合我所標準化、通用化的設(shè)計，充分依托現(xiàn)有資源，開發(fā)一整系列的專/通用測試平臺，以解決部分插件功能調(diào)試需要依托整機才能實現(xiàn)的問題，提高獨立調(diào)試覆蓋率和調(diào)試效率，為模塊化調(diào)試轉(zhuǎn)移創(chuàng)造有利條件。

2.1.2 非原理性測試開發(fā)

以我部現(xiàn)有非原理性開發(fā)經(jīng)驗為基礎(chǔ)，重點引進美國ASSET公司的Scanworks測試軟件。Scanworks軟件可以針對邊界掃描芯片進行自身全部管腳的短路測試，大大提高了短路測試覆蓋率，能夠?qū)崿F(xiàn)單一芯片的自我測試。

2.1.3 整機自動化測試系統(tǒng)

重點開展雷達自動化測試技術(shù)研究，并將自動化測試技術(shù)逐步拓展到整機故障判斷、定位、維修，數(shù)據(jù)測量與分析領(lǐng)域，從而解決目前純“手工操作”效率低下、誤操作率高的等問題，力爭滿足業(yè)務(wù)產(chǎn)值高速增長的需要。

2.1.4 信息化售服

瞄準售后服務(wù)信息化建設(shè)，在未來的幾年，我們的售后服務(wù)工作量仍然會持續(xù)增加，如何解決現(xiàn)場維修頻繁、電話售服指導(dǎo)效果不明顯的問題，是我們需要進一步解決的問題，構(gòu)建信息化售服平臺，以我所為平臺中心，有權(quán)限的調(diào)用各站售服數(shù)據(jù)進行交互，部隊自主保障能力將極大的提升，故障解決將更為快速及時，同時對于培訓(xùn)和實時溝通也會有極大促進，并且此系統(tǒng)可延伸性大，例如雷達的實時檢測，在線故障檢測等，如果能作為部隊信息化建設(shè)一部分，將成為我們所一個新的經(jīng)濟增長點。

2.2 管理途徑

2.2.1 以創(chuàng)新為牽引，打造一支完整的、專業(yè)的、門類齊全的、高中低檔搭配的技術(shù)隊伍

裝備板塊是一個需要創(chuàng)新的板塊，與創(chuàng)新板塊不同的是，我們的創(chuàng)新更側(cè)重工作效率的提高、老型號的升級改造、現(xiàn)役裝備“延壽”。一個設(shè)計師的培養(yǎng)至少要5年以上時間才能承擔(dān)一定的設(shè)計工作，而我們擁有5年以上設(shè)計工作經(jīng)驗的人員僅28人，現(xiàn)有的人力資源連完成我們目前的任務(wù)都很困難，根本不能滿足創(chuàng)新工作的需要，我們計劃在2012年之前分批引進20名碩士學(xué)歷以上的研究生，培養(yǎng)一只能“打硬仗、打勝仗”的技術(shù)隊伍。

2.2.2 完善成本管理體制，追求利潤最大化

現(xiàn)有的分布式成本管理存在較多問題，以現(xiàn)有管理人員很難能完成批產(chǎn)成本管理，為了解決管理人員與管理成本過高的問題，我們建議2010年能引進成熟的成本管理軟件，構(gòu)建統(tǒng)一的成本管理平臺，由現(xiàn)有的分布式成本管理改進為集中式成本管理，以期追求利潤最大化。

2.2.3 建立人力資源保障機制

如何能吸引創(chuàng)新人才，如何能保障創(chuàng)新人才的待遇，是我們能否取得更好發(fā)展的保障，由于我所薪酬體制等多方面問題，導(dǎo)致裝備發(fā)展部人員迅速流失，不論正式員工還是聘用員工每年流失比例都在10%左右，流失人員中對我們影響最大的還是正式進所設(shè)計師，流失主要原因是與研究部相比薪酬的不均衡和個人未來發(fā)展不明朗，在研究部無論是薪酬上還是職稱評定上都有裝備發(fā)展部無法比擬的優(yōu)勢，如何保障這些人的待遇，是未來能穩(wěn)步發(fā)展的必要條件。

2.2.4 完善供方質(zhì)量控制，以安捷倫公司為標桿，實現(xiàn)BPR整合，降低風(fēng)險成本

綜合經(jīng)濟的角度考慮，提倡精益化管理，集約化發(fā)展。因此，對于集約化采購的供方，那些對產(chǎn)品影響程度高的供方，將其納入“戰(zhàn)略合作伙伴”的名錄，這些供方不再是談判桌上的“對頭”，而成為組織合作的對象，與供方之間適宜建立一種長期互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2.2.5 完善設(shè)計缺陷，檢測方法前移，調(diào)試范圍最小化

裝備是制造出來而不應(yīng)該是調(diào)試出來，但是由于各種制造缺陷及設(shè)計缺陷導(dǎo)致裝備在轉(zhuǎn)產(chǎn)后狀態(tài)仍然不能固化下來，制造加工過后還需要調(diào)試工序，系統(tǒng)聯(lián)試不能跨過插件級調(diào)試，計劃以開發(fā)專/通平臺為基礎(chǔ)，將各種測試驗證的手段前移至制造過程，以縮減后繼調(diào)試、指標測試范圍，提高工作效率、縮減流程。

2.2.6 整合板塊構(gòu)成框架

目前裝備供給板塊由裝備發(fā)展部與博微長安公司兩個組織構(gòu)成，裝備發(fā)展部相當(dāng)于全所“大工藝”流程的批生產(chǎn)調(diào)試環(huán)節(jié)，主要負責(zé)技術(shù)狀態(tài)控制及調(diào)試、質(zhì)量改進、型號升級改造和延壽等，而0871是獨立經(jīng)濟實體，公司運作機制，有完整的制造加工、調(diào)試生產(chǎn)流程?？紤]到兩個組織構(gòu)成的體制不同。

3 結(jié)語

外部市場環(huán)境在不斷的變化，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展也在變化，不同時期要有不同的策略應(yīng)對.路線圖也不是一成不變，它也需要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展進行動態(tài)修訂，只有找準自己的定位，辨識出自己的優(yōu)缺點，理清客戶的現(xiàn)有需求和潛在需求，才能制定出一個可用好用的路線圖。

參考文獻

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