□ 文/中國海洋石油總公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 中海石油氣電集團(tuán)公司

以共享服務(wù)為特征的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理

□ 文/中國海洋石油總公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 中海石油氣電集團(tuán)公司

作為國家能源公司，中國海油始終以保障國家能源安全和建設(shè)環(huán)境友好型社會(huì)為己任。早在20世紀(jì)90年代，中國海油從國家能源安全的角度出發(fā)運(yùn)籌帷幄、審時(shí)度勢(shì)地開始謀劃發(fā)展天然氣業(yè)務(wù)，氣電集團(tuán)即在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，氣電集團(tuán)已經(jīng)成為負(fù)責(zé)統(tǒng)一經(jīng)營和管理中國海油氣電板塊業(yè)務(wù)的二級(jí)公司。特別是自2008年重組以來，氣電集團(tuán)抓住中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇，經(jīng)過5年多的持續(xù)高速發(fā)展，進(jìn)口LNG總量累計(jì)突破5000萬噸，經(jīng)營天然氣總量累計(jì)超1000億立方米，發(fā)電總量累計(jì)逾900億度。氣電業(yè)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)外不斷擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)穩(wěn)定提高，氣電產(chǎn)業(yè)已成為中國海油“二次跨越”戰(zhàn)略規(guī)劃不可忽視的組成部分。截至2013年底，氣電集團(tuán)成員單位達(dá)到144家。

但是隨著氣電集團(tuán)的快速發(fā)展，其所屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員結(jié)構(gòu)性不足，使得財(cái)務(wù)管控面臨更多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？梢灶A(yù)見，氣電集團(tuán)財(cái)務(wù)人力資源結(jié)構(gòu)性不足及其帶來的管理問題將越演越烈。截至2013年11月底，氣電集團(tuán)整體財(cái)務(wù)人員缺口為80人，其中骨干人員缺口60人；到2014年底，財(cái)務(wù)骨干人員缺口預(yù)計(jì)將達(dá)到約120人；到2015年，將增長到約180人。傳統(tǒng)基于外派的分散式財(cái)務(wù)管理模式，已無法滿足氣電業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，從2011年開始，通過調(diào)研、測(cè)算和論證分析，氣電集團(tuán)報(bào)請(qǐng)總部決定：建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，解決集團(tuán)快速發(fā)展過程中所面臨的人力不足、管理攤薄等問題。實(shí)踐也證明基于共享服務(wù)為特征的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控取得了顯著效果。

主要做法

2011年10月，氣電集團(tuán)管理高層簽署了同意在加氣、貿(mào)易板塊建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意見，至此氣電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目正式啟動(dòng)。與此同時(shí)，明確了氣電集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的總體戰(zhàn)略規(guī)劃：

第一，確立實(shí)施目標(biāo)，即通過集中創(chuàng)新、分散復(fù)制，管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，提高財(cái)務(wù)決策支持能力，加快財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，助力提升集團(tuán)資源整合能力和核心競(jìng)爭力。

第二，明確實(shí)施原則，即考慮到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)會(huì)涉及企業(yè)組織的內(nèi)部變革、權(quán)力和利益的重新分配，遵循分階段、分步驟，先易后難、循序漸進(jìn)的基本原則有策略地推進(jìn)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)行先固化再優(yōu)化推廣、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精、先在板塊內(nèi)試點(diǎn)再謀求跨板塊、跨區(qū)域、跨國界的財(cái)務(wù)共享發(fā)展的策略。

（一）做好試點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，樹立示范效應(yīng)

經(jīng)過對(duì)比論證，鑒于加氣板塊具有如下特征，氣電集團(tuán)決定從業(yè)務(wù)較為簡單的加氣板塊入手進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)試點(diǎn)：

一是板塊處于快速搶點(diǎn)布局階段，機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張，財(cái)務(wù)部門和人員呈幾何式增長，財(cái)務(wù)人員短板效應(yīng)最為明顯。

二是業(yè)務(wù)類型較為單一、流程化程度高：加氣板塊主要從事天然氣加注站點(diǎn)的建設(shè)、管理和運(yùn)營，單個(gè)加注站點(diǎn)建設(shè)簡單、購氣渠道單一、加氣業(yè)務(wù)同質(zhì)且流程性強(qiáng)。

三是財(cái)務(wù)共享屬性顯著：加注板塊由氣電集團(tuán)授權(quán)交通新能源事業(yè)部統(tǒng)一市場(chǎng)開發(fā)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)行管理，具有集中管理的組織形式；集團(tuán)已經(jīng)形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范（包括會(huì)計(jì)科目、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)制度），正在實(shí)施統(tǒng)一的ERP核算系統(tǒng)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整體上重復(fù)性高、易于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。

四是信息化程度便于統(tǒng)一：加氣板塊所適用的信息系統(tǒng)便于統(tǒng)一，且前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與其他相關(guān)系統(tǒng)間的接口進(jìn)一步打通在技術(shù)上可行。

基于以上，氣電集團(tuán)本著謹(jǐn)慎變革、最小沖擊的原則，從加氣板塊眾多單位中選取了17家開展試點(diǎn)建設(shè)工作，這些單位多為管理成熟度較低、財(cái)務(wù)規(guī)范性水平較低、風(fēng)險(xiǎn)暴露較大的年輕單位，預(yù)計(jì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享后的效果更為顯著。在試點(diǎn)過程中，提煉構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享實(shí)施模型，即一個(gè)關(guān)鍵、三個(gè)核心要素、四種關(guān)系平衡和一套運(yùn)營保障機(jī)制。

1. 一個(gè)關(guān)鍵：變革管理

氣電集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享理念推介、項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、啟動(dòng)、設(shè)計(jì)構(gòu)建及運(yùn)營等各個(gè)階段，始終注意認(rèn)識(shí)和把握變革管理的關(guān)鍵性。在建設(shè)運(yùn)營階段，特別是在組織人員、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)流程的再造過程中，著力使各試點(diǎn)單位充分理解共享建設(shè)的愿景、計(jì)劃，協(xié)調(diào)一致的行為路徑，明確共享變革前后對(duì)其帶來的優(yōu)弊，積極提高其在共享建設(shè)中的參與度，適當(dāng)時(shí)候給予一定獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)惠或例外處理，形成不同層次定期或不定期的溝通反饋機(jī)制，等等。

2. 三大核心要素：組織人員、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程

（1）組織人員再造

組織人員再造的必備內(nèi)容包括：第一，明確共享中心與成員單位及上級(jí)財(cái)務(wù)的職責(zé)分工界面，變革后的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和職責(zé)界面劃分；第二，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心自身的組織架構(gòu)；第三，解決財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部員工配備和各成員單位員工分流問題。

氣電集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)表

（2）業(yè)務(wù)流程再造

根據(jù)氣電集團(tuán)現(xiàn)狀和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)特征，集團(tuán)明確了近期納入共享的流程范圍包括會(huì)計(jì)核算（含應(yīng)收/應(yīng)付賬款、報(bào)銷管理、資產(chǎn)管理等全部核算工作）、資金結(jié)算、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表編制、系統(tǒng)維護(hù)四方面及其內(nèi)含預(yù)算控制、資金計(jì)劃控制等職能。因此，接下來財(cái)務(wù)共享流程再造的關(guān)鍵在于定義共享后的業(yè)務(wù)流程如何在共享中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)之間、甚至與外部利益相關(guān)者之間進(jìn)行互動(dòng)。

氣電集團(tuán)在設(shè)計(jì)流程時(shí)增加了條形碼識(shí)別和控制，最大限度保證三流同步：原始單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實(shí)物流，實(shí)物流通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)傳遞到各級(jí)審核人；共享中心人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中的電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實(shí)物單據(jù)進(jìn)行雙屏審核；一旦審核通過，會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算將同步完成。在沒有實(shí)施影像系統(tǒng)的單位，暫時(shí)保留實(shí)物單據(jù)在屬地財(cái)務(wù)，通過強(qiáng)化內(nèi)控制度保證實(shí)物單據(jù)與電子單據(jù)的一致性。

借助信息技術(shù)，財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)務(wù)流程變得更加規(guī)范、高效。以費(fèi)用報(bào)銷子流程為例，在原核算體制下，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門很難對(duì)分散在全國的成員單位的費(fèi)用報(bào)銷事項(xiàng)進(jìn)行有效控制，報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算控制、資金計(jì)劃等控制全部由人工線下進(jìn)行判斷；由于費(fèi)用報(bào)銷頻繁發(fā)生，入賬及時(shí)性、支付時(shí)效性和服務(wù)滿意度不高。經(jīng)流程梳理和再造后，各項(xiàng)控制點(diǎn)在以信息系統(tǒng)為載體的流程運(yùn)轉(zhuǎn)中得到自動(dòng)控制，使手工人為干預(yù)幾乎不可能；入賬和支付動(dòng)作在前端審批結(jié)束后由系統(tǒng)自動(dòng)完成，極大提高了處理時(shí)效性；系統(tǒng)自動(dòng)記錄流程從開始到結(jié)束的各環(huán)節(jié)處理時(shí)間，避免了報(bào)銷糾紛。

（3）信息系統(tǒng)再造

在深入調(diào)研和借鑒信息系統(tǒng)建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)明確要建立以ERP SAP為核心的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)群，并進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)，即基于現(xiàn)有系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)間的無縫集成，著力實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金、核算系統(tǒng)一體化，打通自動(dòng)化管控鏈條。

共享服務(wù)模式下的氣電集團(tuán)加氣板塊財(cái)務(wù)管理體系

3. 一套運(yùn)營保障機(jī)制：服務(wù)水平協(xié)議、績效考核、制度規(guī)范、人員管理

運(yùn)營保障機(jī)制，是確保財(cái)務(wù)共享中心規(guī)范運(yùn)營、持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵。截至2013年底，氣電集團(tuán)已完成財(cái)務(wù)共享模式在加氣板塊財(cái)務(wù)領(lǐng)域的建設(shè)落地，共享中心及其服務(wù)單位相繼納入該模式管理，開展服務(wù)水平協(xié)議簽訂、客戶滿意度調(diào)查等工作將有效促進(jìn)共享服務(wù)模式的持續(xù)優(yōu)化和提升。

（1）服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議，相當(dāng)于財(cái)務(wù)共享中心與其服務(wù)客戶之間的合同，它清晰定義服務(wù)供求雙方的權(quán)責(zé)，體現(xiàn)了兩者之間就某些問題達(dá)成的共識(shí)，如服務(wù)數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、承擔(dān)責(zé)任、爭議解決方法、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。共享中心與17家成員單位之間簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，是雙方溝通及業(yè)務(wù)評(píng)估的重要依據(jù)、評(píng)估共享中心績效的依據(jù)、沖突糾紛解決的依據(jù)，是保證財(cái)務(wù)共享機(jī)制持續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

（2）績效考核

績效考核是財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營管理中非常重要的一環(huán)。氣電集團(tuán)設(shè)計(jì)了定量、定性兩類考核指標(biāo)，并按輸入類、輸出類、時(shí)效類、成本類、其他5個(gè)維度進(jìn)行分類考核，并輔之以定期進(jìn)行的客戶滿意度測(cè)評(píng)，以此來全方面了解目前的營運(yùn)情況，明確共享中心降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和效率的效果，促進(jìn)崗位職責(zé)、服務(wù)流程、系統(tǒng)易用性等方面不斷改進(jìn)。

（3）制度規(guī)范

氣電集團(tuán)從集團(tuán)《財(cái)務(wù)管理制度》到《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理辦法》，再到《加氣板塊北方區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理細(xì)則》三級(jí)制度建設(shè)，明確了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的組織架構(gòu)并劃清責(zé)任界面；通過細(xì)化到每個(gè)責(zé)任人、每個(gè)操作步驟和關(guān)鍵控制點(diǎn)的流程圖、操作手冊(cè)、崗位職責(zé)說明書，并借助信息系統(tǒng)設(shè)置和標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)表單，使得集團(tuán)管控的理念得以固化并可落地實(shí)施；通過服務(wù)水平協(xié)議實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式。這一套完整、規(guī)范、操作性強(qiáng)的運(yùn)營管理體系為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的落地、后期擴(kuò)充推廣奠定了良好的基礎(chǔ)。

氣電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)架構(gòu)

共享后的費(fèi)用報(bào)銷流程示意

（4）人員管理

業(yè)務(wù)操作人員是財(cái)務(wù)共享中心大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能力的來源主體，但將長期面臨員工工作單一、職業(yè)發(fā)展有限，員工不穩(wěn)定、流失率高，員工自身安全感差，及員工對(duì)新環(huán)境的排斥性等問題。為防止人員知識(shí)流失過快，氣電集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行了持續(xù)的心態(tài)管理：給予輪換晉升通道、其他能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲激勵(lì)，使其對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感；采用公平的量化績效模式，同時(shí)也需對(duì)其做出的創(chuàng)新性改良活動(dòng)給予激勵(lì)，使其擁有工作成就感。

4. 優(yōu)化推廣，成功復(fù)制到其他更多單位或板塊

試點(diǎn)建設(shè)工作，在加氣板塊17家單位形成了氣電集團(tuán)內(nèi)部的會(huì)計(jì)核算中心和資金結(jié)算中心。通過共享前后的業(yè)績表現(xiàn)對(duì)比，試點(diǎn)建設(shè)成效顯現(xiàn)，特別是在規(guī)范管理、提高效率、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，為下一步優(yōu)化推廣奠定基礎(chǔ)。2013年，氣電集團(tuán)制訂了將以上實(shí)施路徑和模式快速復(fù)制推廣到更多單位的計(jì)劃，正在完成第二輪財(cái)務(wù)共享推廣計(jì)劃：一是建立貿(mào)易板塊財(cái)務(wù)共享中心，服務(wù)于12家貿(mào)易板塊公司；二是成立加氣板塊南方區(qū)財(cái)務(wù)共享中心，服務(wù)于南方區(qū)35家單位，與北方區(qū)財(cái)務(wù)共享中心南北而治，同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)充北方區(qū)財(cái)務(wù)共享中心，服務(wù)單位增至24家；三是在業(yè)務(wù)布局集中區(qū)域，探索建立跨業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)共享中心。

試點(diǎn)項(xiàng)目表明，相對(duì)于原來一家單位一套“經(jīng)理+會(huì)計(jì)+出納”的分散式財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，實(shí)現(xiàn)了成員單位無出納、無會(huì)計(jì)、無賬戶的模式，同時(shí)共享中心可以按照實(shí)時(shí)的工作量變化靈活調(diào)配財(cái)務(wù)人員，滿足及時(shí)處理的需求，直接解放了60%的財(cái)務(wù)人力資源。

同時(shí)，通過信息技術(shù)集成應(yīng)用，大量減少了人工線下審核、憑證手工錄入、制度規(guī)范溝通、線下查找單據(jù)的工作量，財(cái)務(wù)整體運(yùn)行效率大大提高。比如，共享后，各單位憑證入賬時(shí)效由原來的平均7個(gè)工作日減少為1-3個(gè)工作日，資金支付自動(dòng)觸發(fā)也使支付時(shí)效大大提高，月度財(cái)務(wù)報(bào)告出具時(shí)效由每月6個(gè)工作日提速到2-3個(gè)工作日。

另外，由于各單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更為公開透明，上級(jí)單位和共享中心可隨時(shí)監(jiān)控各單位的運(yùn)營管理情況，使更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行比較，可以在更高的角度實(shí)現(xiàn)相互間對(duì)標(biāo)管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺(tái)；各成員單位財(cái)務(wù)骨干更多配置到業(yè)務(wù)前端，從原來忙碌的算賬角色逐漸演變成了為業(yè)務(wù)部門事前算贏的“合作伙伴”，提高了成員單位應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)的快速反應(yīng)能力，使快速分析、快速?zèng)Q策、價(jià)值創(chuàng)造成為可能。

財(cái)務(wù)共享中心績效考核指標(biāo)體系